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主要高管的五大頓悟
我們的研究就後疫情時代的商業格局提出了五個主要觀點，為數字化轉型、未來的工作、透明度以及可持續發展提供了全新視角。這些觀點共同形成行動手冊，告訴那些積極進取的領導者：原來的工作方式一去不復返。
頓悟 1：數字化轉型絕非只關乎技術
疫情給商業環境帶來了戲劇性的轉變 ― 大批工作人員轉向遠端平臺，企業重新思考和重新打造供應鏈，製造業轉向生產需求旺盛的個人防護用品，這些並不僅僅是短期的商業對策。適應能力現已成為一項不可或缺的業務能力，不斷加快的變化速度也已成為新常態。
在我們的調研中，59% 的受訪企業表示新冠病毒疫情加快了他們的數字化轉型步伐，另有 66% 的受訪企業表示，他們已經能夠完成先前遭遇巨大阻力的轉型計劃。儘管這些資料是最近從美國高管那裡收集的，但有證據表明，這是一種全球現象，也影響著中國企業，尤其中國政府目前積極鼓勵企業進行數字化轉型。這種企業文化的轉變在一定程度上是防禦性的：降低成本是轉型計劃帶來的最大收益。
疫情讓企業看清了比危機管理更重要、更持久的一個事實。疫情爆發之前，許多企業似乎並不信任自身技術能力，對員工的技能持懷疑態度。但今年在應對突發疫情的過程中，企業發現這些焦慮在很大程度上是沒有根據的。
高管們越來越信任技術的能力，努力推進數字化轉型。他們表示正在規劃疫情過後的恢復措施，包括投資 AI、IoT、區塊鏈和雲技術。長期被技術人員所推崇的轉型優勢現已被企業領導層廣泛接受。為了取得成功，企業需確保他們的員工和技術一樣，具有長期勝任工作的能力、彈性和適應性。
頓悟 2：人員因素是成功的關鍵
雖然高管們計劃在未來的數字化轉型中提升幾乎所有的技術能力，但成功的祕訣仍在於人力資源。在 IBV 的另一次調研中，我們的分析證實，為企業的預期增長做出最大貢獻的業務能力是以員工和客戶為中心的能力，例如員工隊伍培訓和客戶體驗管理。
但值得注意的是，這些因素似乎並沒有得到高管們的重視。超過四分之三的受訪中國高管預計，新冠病毒疫情過後，客戶行為仍將持續改變，線上購物和客服互動將逐步取代面對面交流。為此，89% 的中國高管表示，客戶體驗管理將是未來兩年的重中之重，這一比例在兩年前僅為 35%。然而，在高管們心目中的數字化轉型收益清單中，“改善客戶服務”僅排在後半部分。
如果說高管們在客戶體驗方面存在相互矛盾的認識，那麼，他們在員工方面的認識矛盾則有過之而無不及。儘管企業非常重視員工隊伍的安全、技能和靈活性，但員工滿意度的優先順序排名並不高。高管們知道員工承受著巨大壓力，也贊同將員工的福祉視為重中之重。
但我們的研究突顯出，高管認為他們向員工提供的服務與員工的真實感受之間存在巨大的差距：僱主明顯高估了支援和培訓服務的有效性。只有大約一半的員工認為僱主真正關心他們的福祉。顯然，有大把機會放在領導者的面前，但大多數高管很難把握住這些機會。
頓悟 3：創傷性應激反應左右了企業戰略
高管的任務是確定組織願景。但是，如果他們總是在滅火救場，便很難集中精力。雖然無論是短期還是長期，員工隊伍安全與彈性、成本管理和組織敏捷性都已成為最主要的優先任務，但這次疫情的爆發不僅加劇了他們對以往業務問題的擔憂，而還帶來了新的恐慌。結果如何呢？高管們給出了目前的優先任務排序。
自 2020 年初以來，高管們對優先任務的排序一直不太穩定，最近幾個月再次發生了變化。現在他們似乎專注於內部運營能力，這可能會導致他們在關鍵時刻將注意力從客戶服務體驗上轉移開來。與兩年前相比，企業的優先任務目前更關注於危機管理和工作場所安全保障。但是在未來，87% 的中國高管預計現金流和流動性管理將成為重中之重，這一比例比兩年前要高出兩倍以上。
同樣，87% 的受訪者認為成本控制至關重要。網路安全問題的關注度激增；中國高管表示，在未來兩年將增加 83% 的投入力度，其中 55% 計劃在同一時期使用 AI 來增強網路安全。這是目前部署該技術的企業的兩倍。
疫情爆發之前，高管對業務敏捷性、人工智慧、資料和分析以及其他新興技術的重視程度有所增加。現在，隨著高管對危機帶來的風險有了新的認識，他們增強了對競爭優勢的重視程度，88% 的中國高管計劃在未來兩年內優先發展企業敏捷性，多達94% 的中國高管計劃參與基於平臺的業務模式。
因此，在高管看來，所有這一切都很重要 ― 但不包括客戶體驗 ― 而恰恰是客戶體驗可以幫助我們撥開競爭的迷霧，推動績效增長和業務發展。
頓悟 4：有人贏，有人輸。但少有人孤軍奮戰。
新冠疫情對各個組織和行業產生的影響並不相同。我們的調研結果表明，高管們預計，與健康相關的行業最有可能成為危機過後的贏家。隨著居家令的頒佈以及生活習慣的改變，電信、媒體和娛樂業也有望展現出良好發展勢頭。最大的輸家將是旅遊業和運輸業，以及製造密集型產業，包括汽車業。
縱觀所有行業，為了取得成功，企業對於擴大業務範圍的渴望越來越強烈。我們的資料還表明，企業對平臺業務模式及合作伙伴網路的依賴程度越來越高。68% 的中國高管計劃在業內開展重要的合作活動，48% 的中國高管將合作的目光投向業外。無論哪種方式，他們預計未來兩年對此類活動的參與程度要比兩年前提高數倍。
關鍵一點在於，僅憑規模並不能保證在業界脫穎而出。能夠敏捷運營的大型企業才能一直保持穩定（對於受到疫情負面影響的行業）或表現優異。兼顧規模與靈活性才是取勝之道。
另外還要注意：在實施疫情封鎖之後，各行各業對服務做出例外安排都勢在必行，因此“堅守不可或缺崗位的工作者”成為備受社會讚譽的最美逆行者。除此之外，那些幫助他人正常生活、工作和娛樂的人們也獲得了高度認可，這也導致所有組織和預算都開始重新關注這些“不可或缺的人事物”。
在這個動盪時期，這些“不可或缺的人事物”受到重點關注，許多組織（也許是大多陣列織）都在加倍努力增強核心能力 ― 提高運營效率和增強員工隊伍 ― 這也許是應對危機的最好辦法。然而，如果高管們真心希望提高競爭力，則必須始終把這些難以實現的目標放在心上。這些努力將是未來實現創新和發展的源泉。但是，為這些目標爭取資源需要接受比以往任何時候都更加嚴格的審查。
頓悟 5：健康是可持續發展的關鍵
新冠疫情爆發之前，可持續發展戰略主要集中在環境問題上：汙染、氣候變化等因素給地球“健康”帶來的風險。消費者越來越青睞在這些領域真正投入熱情和努力、真心希望有所改進的產品和品牌。監管機構也對這些關切和優先任務做出了響應。
然而，面對人類健康危機，環境的可持續發展問題便與人身安全問題產生了衝突。消費者需要佩戴一次性口罩和手套，因此比以往任何時候都更加青睞於獨立包裝。為了保護自己和家人免受病毒感染，他們一直選擇送貨上門的購物方式，以避免出入公共場所。這些行為似乎是在保護人類健康，但卻不利於地球的可持續發展。
但我們的研究表明，消費者對環境問題的熱情依然存在。實際上，健康與安全已整合到範圍更廣、更為複雜的全新可持續發展定義之中。企業現在必須承擔新的義務：他們在實現現有的可持續發展目標（包括減少碳足跡以及提高廢品管理效率）的同時，還必須滿足新的健康和安全要求。
這可能是後疫情時代更具挑戰性和關鍵性的業務影響之一。要滿足這方面的要求，不僅需要新的實踐和新的材料，而且還需要新的資料種類和新的增效方式。例如：任由肉類變質或被丟棄與使用更多塑料來延長肉類保質期，哪種方法的環境成本更高？我們如何確保供應鏈和最後一公里送貨能夠滿足企業和消費者的需求，而又不會造成不必要的浪費？面對日益複雜的問題，領導者有責任給出更細緻、更明智的答案。
去向何處？
這場疫情給我們敲響了警鐘，那便是意料之外和不可思議的事情隨時可能在我們身邊發生。高管們必須接受疫情給戰略、管理、運營和預算優先任務所帶來的變化。企業正加速投資數字技術、轉型以及雲技術的採用。
我們的自我強化過程剛剛起步，未來很有可能進一步加速。對於那些能夠將數字化轉型與優先業務聯絡起來以管理複雜性和提高競爭力的高管們而言，這可是一次誘人的機會 ― 在別人仍在坐等“恢復常態”之際，他們已搶佔先機。
立即採取行動
為爭奪競爭優勢，企業必須實時（立即）做出反應，以適應這種新環境。為了求生存、謀發展，企業需要在三個關鍵領域採取行動。
通過新的方式來領導、鼓勵和支援員工隊伍：培養鼓舞人心的領導能力；增進信任；支援更靈活的工作選項（例如遠端和現場辦公的混合工作模式）；強調員工的心理健康和幸福感；以及重視員工的技能培養。
應用 AI、自動化和其他呈指數級發展的技術，使工作流更加智慧化。專注於供應鏈彈性、網路安全以及自動化和 AI 技術的採用。
提高運營的可擴充套件性和靈活性，包括優先使用混合雲以及將更多的業務職能遷移到雲端。
在這個新世界，我們沒有時間去自滿或懷舊。舊常態一去不復返。巨大的機遇伴隨巨大的風險，“賭注”太高。高管們必須幫助企業做好準備，以應對持續的不確定性、不可避免的顛覆以及永不停歇的變化。
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