戰“疫”渡難關，佈局“新常態”：消費品與零售企業的戰術戰略組合拳

經過多方資料和對比分析，我們估計，新冠肺炎疫情對中國及全球經濟的整體影響將比2003年SARS爆發時更為顯著，原因如下：

• 如今，中國對全球GDP貢獻佔比已經高達17%，而2003年僅為4%
• 中國現在是一個以消費為基礎的經濟體：受疫情影響最大的是消費相關的行業。近年來，消費佔中國GDP的比例已經達到55%，而2003年還不到40%。2019年社會消費品零售總額約41.2萬億人民幣，是2003年的8倍（約5.2萬億人民幣）
• 中國是全球旅遊業的主要貢獻者，每年有1.8億的出境遊客
• 此次疫情爆發在春節前夕，傳播範圍更廣，影響程度更深：2019年12月武漢出現首例新冠肺炎患者，隨後在春運大潮的助推下，疫情向全國蔓延，截至2月14日，中國確診病例超過63,000例，且這一數字仍在增長。餐飲業和零售業首當其衝，且受到的影響最嚴重，疫區內及周邊的商店紛紛關閉，少數仍開放的門店的客流量及收入也大幅下降，降幅超過了70%

2003年SARS爆發之後，我們對相關資料進行了量化分析，發現SARS期間受影響最嚴重的幾個行業為餐飲業、零售業和製造業。鑑於消費在中國GDP中的佔比大幅攀升，我們預計此次消費品與零售行業仍將首當其衝，但對行業內不同企業的影響程度不盡相同。

消費品企業與零售企業之間的影響差異：擁有雄厚實體店基礎和大量一線員工的零售商可能會面臨更大的財務壓力，尤其是人力成本及租金。而在華擁有龐大銷售團隊和大量製造業務的消費品公司也將面臨同樣的壓力，但更主要集中在供應鏈方面。其供應鏈將受到疫情的極大干擾，致使無法滿足中國乃至全球的需求。

產品類別之間的影響差異：不同產品類別的消費品和零售公司在產品需求和供應方面面臨的挑戰各不相同。

• 必需品（如生鮮食品、嬰兒配方奶粉等）：這些企業面臨的挑戰主要是如何在疫情下向客戶保證產品的安全性和質量，並提高自身的服務水平，以及如何與潛在的線上平臺尋求合作以獲取比競爭對手更多的客戶
• 與疫情相關品類（如防護用品、消毒產品、部分藥品及保健品等）：這類公司需要重點關注並解決當前產品生產和物流遇到的瓶頸。如何迅速提高生產效率，彌補需求缺口？在疫情結束後，如何利用消費者日趨提升的健康意識並從中獲益？該類企業需要認真思考這些問題，並採取相應行動
• 非剛需品類（如服裝和美容）：這類企業在疫情中面對的是驟降的客戶需求及隨之而來的現金流壓力。如何最大程度地保留現金，保持公司的正常運營，並準備疫情結束後的商業計劃以重新獲得客戶，恢復生意等，均是管理層們面臨的挑戰

面對突如其來的疫情，所有的消費品和零售企業都無法獨善其身，清晰的判斷與積極的謀劃必不可少。麥肯錫基於多年深耕消費品與零售行業的經驗，以及對當前資料的分析與把握，建議企業關注短期與中長期兩個方面。從短期而言，企業要採取一系列緊急戰術性舉措，克服陣痛；從中長期而言，企業應著眼危機後的增長和復甦戰略，放眼未來，積極佈局 “新常態”，建立自身的競爭優勢。

1. 確保員工安全，並向客戶及消費者做出承諾：積極制定並落實各項安全保護措施，例如，在高風險地區制定在家辦公政策，避免所有不必要的差旅，進行定期體溫檢測等；同時向客戶和消費者做出承諾，保證企業的各項安全措施得到認真貫徹與執行

2. 建立集中化的管控中心：該中心負責領導和協調所有與新冠肺炎疫情相關的活動，向所有員工和業務合作伙伴提供實時動態資訊；建立支出控制塔臺和更加嚴格的、基於具體條件的支出審批許可權矩陣；根據公司具體情況制定不同場景下的應對方案，確定各方案的觸發點及具體行動計劃

3. 充分利用數字化工具開展遠端辦公：過去三週，一些中國特有的遠端高效辦公應用（如釘釘、企業版微信等）迅速走紅，這可能意味著一種新的工作方式正式登場，即便疫情結束，這種新的方式也可能延續下去

4. 節約成本，管理現金流：對現金流入和流出進行視覺化管理，進行三個月的滾動預測，模擬在具體時間點上每一筆現金的支出和收入影響；儘可能地採取一切合理方式節約現金流，但應根據您所在的行業、部門和區域採取具體措施，並保證合法性。以下四個方面值得注意：

• 採購成本：與供應商協商，延長付款期限或簽訂寄售協議；停止、取消或延遲所有非必要的資本支出，包括投資回收期超過3個月的投資
• 營銷成本：在市場需求突然下降的情況下，立即停止所有非必要的市場營銷支出（可考慮將資源重新分配給線上渠道）
• 租金成本：翻閱所有的租賃合同並查詢可能符合公司情況的意外事件條款，並基於相應條款與房東討論提前終止租賃合同的可能性，以此降低罰款損失甚至收回押金
• 人員成本：為員工提供自願無薪休假或轉崗選擇；在店鋪關閉期間，延遲發放工資或適當減薪（必須提前徵求員工同意）；將員工“租借”給勞動力突然出現短缺的公司，如電商購物平臺等

5. 調整2020年全年預算，尤其是線上線下的比例：根據更新後的收入和利潤預測，仔細調整年度預算並按部門及區域重新進行資源分配，以確保公司朝著合理目標前進，避免以犧牲利潤盲目拉動銷售；同時增加線上渠道的預算，推動線上業務增長

6. 在跨區域和渠道內迅速調整庫存組合：由於新冠肺炎疫情對不同產品品類、區域和渠道的影響千差萬別，企業應至少對未來1-3個月內的產品庫存、補貨和生產計劃進行迅速調整

7. 以較低成本加快線上渠道的新客獲取，“必需品類”產品企業尤應如此：此類公司擁有固有的產品需求優勢，如果消費者無法線下購買，自然會線上上“尋找”這些產品，因此需要利用數字化手段在疫情的時間視窗期加速獲取客戶。但值得注意的是，不同公司的產品品類和突破供應鏈限制的能力將發揮重要影響

8. 評估供應鏈的“健康度”：審查企業供應鏈上下游的財務健康情況，包括分銷商和供應商

1. 切實加快線上 /全渠道舉措的落地推廣。疫情結束之後，消費者會延續此次疫情爆發期間形成的消費習慣，更加線上化。因此，我們建議企業關注以下五點：

• 修改各渠道的目標分配，指標向線上及O2O方向調整。重新審視企業目前的渠道組合，增加線上渠道份額並調整目標
• 加強與領先O2O平臺的合作。更好地利用領先的O2O平臺將門店與消費者連線起來，如京東到家、淘鮮達、美團、餓了麼
• 加快發展社交DTC（直接面向消費者）渠道。疫情期間，越來越多的消費者習慣於通過App和微信小程式等尋找商品，鑑於此，企業應迅速開發直接面對消費者的社交DTC觸點，包括APP或小程式、社群營銷組（如微信群）等；同時，成立內部社交營銷“作戰室”，可將具體執行外包給專業機構
• 加速建立資料分析和客戶運營能力。隨著DTC 觸點與渠道資料交換不斷增多，建設內部“資料資產”變得至關重要，尤其是使用者及會員資料。此外，企業要儘快開發針對客戶運營的大資料分析用例，從而持續提升使用者購買頻率和購買金額
• 向全渠道的組織和管控模式轉變。打破線上和線下渠道組織的“孤島”，指派明確的高管負責監督和推動全渠道整合，同時引入全渠道業務KPI和相應激勵措施

2. 推出一套有針對性的收益管理計劃。鑑於各類企業均需在今年剩餘時間內儘快提升收入並彌補缺口，我們建議企業推出一套旨在刺激銷售的收入增長管理計劃。我們的研究顯示，這樣一套計劃正常情況下可將公司收入提高2%~5%，在後危機環境中，提升比例可能會更高。具體舉措包括：

• 進行全面的產品組合評估，確定危機後需要填補的缺口。在疫情爆發之前，消費者對“健康”“安全”和“天然”等屬性產品的偏好已經呈現上升趨勢，疫情結束之後，預計該消費偏好會持續上升。企業應儘量調整其產品組合，對於具備上述屬性的產品，應明確地向消費者傳達這些資訊；對於相近類別的產品，應採取措施向此類屬性靠攏，比如使用完全可跟蹤的原材料等
• 推出一套有針對性的定價和促銷計劃，刺激消費。在疫情結束後，消費者很可能願意恢復到疫情前的消費水平，對企業而言，通過適當的定價和促銷活動幫助促成這一點十分重要。各類企業需要深入分析並制定合理的定價和促銷方案，確保公司把握時機，獲得相應的收益增長。為了加速提升消費水平，使之儘快恢復到疫情前的水平，消費品公司、零售商及其分銷商應守望互助、通過聯合投資方式鼓勵消費，這同時也會促使價值鏈上的不同利益相關者更易於接受該類促銷活動帶來的投資回報率（ROI）。同時，考慮到線上/全渠道戰略實施的緊迫性，可能會有更大比例的投資集中於線上渠道
• 提升內部專業管理能力，促進戰略有效落地。各類企業應考慮儘快採取上述相關舉措，儘量減少渠道衝突或在促銷上的過度投資。這些都需要進行專業的收益管理。通常，公司可建立一個專門的收益管理團隊，由其負責並管理收益管理計劃的落地實施，並藉此提升內部的專業管理能力

3. 重新思考供應鏈戰略，優化供應鏈設計和運營，使之更智慧、更敏捷、更少依賴於人力

• 建立戰略伙伴關係，控制關鍵的上游資源。在供應中斷和需求衝擊時期，關鍵的上游資源是各方爭奪的焦點。擁有強大合作伙伴關係或對關鍵上游資源具有掌控權的公司可迅速佔領優勢。因此，企業應認真考慮併購機會，以確保穩定的上游供應
• 優化供應鏈設計，在必要處嵌入敏捷能力。敏捷是有成本的，因此企業必須將好鋼用在刀刃上。為此，企業應梳理整個供應鏈條，審慎決定在哪個鏈條上注入敏捷性，如貨架壽命短的產品，需要快速反應的新產品和渠道（如電子商務）等。敏捷性可以以不同的形式呈現，如靈活的生產線、雙重採購、通過消除無價值的計劃時間來縮短供應準備時間、“無接觸”和“熄燈”計劃等
• 調整供應鏈以支援全渠道戰略。許多公司都擁有線上和線下渠道，但卻少有全渠道供應鏈。以消費品公司為例，多數企業的線上和線下渠道都使用相同的供應鏈，二者唯一的不同體現在最後一公里的配送環節。但事實上，線上和線下渠道有諸多不同，企業必須重新調整供應鏈，使其符合全渠道戰略的要求。

來自： 麥肯錫諮詢公司