從老闆到專案成員,如何從燃盡圖中洞悉團隊工作?

很多時候，我們感覺什麼都沒幹一天就過去了，但對領導者來說，事情最好已經提前做完了，而且是越快越好。聰明的管理者知道，“時間”是需要花大功夫去把控的限制因素，只有掌握了更多關於時間和工作的資料，我們才能更好地執行計劃，在預算範圍內按時完成專案。

燃盡圖就是用來反映此類專案資料的工具，常用於敏捷軟體開發中，如Scrum。它可以呈現剩餘工作量和可用剩餘時間，並透過視覺化的圖示表述繁複文字無法表述的意思。

一、燃盡圖是什麼？

燃盡圖可以呈現團隊處理使用者故事進度，是一種對工作完成情況視覺化展示的工具，燃盡圖可顯示每次迭代工作總量中仍需完成的工作餘量。

燃盡圖的橫軸顯示工作天數，縱軸顯示剩餘工作，反映了專案啟動以來的進度情況，它讓每個團隊成員都能夠看到當前的進度，團隊需定期更新燃盡圖以保持其準確性。

目前存在兩種形式的燃盡圖，Sprint燃盡圖用於顯示迭代中的剩餘工作量，而產品燃盡圖則用於說明整個專案的剩餘工作量。

二、常見燃盡圖型別有哪些？

CORNERSTONE將燃盡圖分為七種情況，個人根據理解及實際情況修改如下幾種：

Case1：完美型。特徵：一條直線。圖形如下：

這種情況除非你團隊都是神，否則基本上不可能出現這種情況。如果你的團隊是這樣的圖，很可能遇到了個假的團隊：本燃盡圖純屬虛構，如有完美純屬巧合。

Case2：啤酒肚。特徵：圓弧狀，且實際曲線一直在理想直線上方。圖形如下：

出現這種情況的原因：

1、  前期需求估算不準確

2、  團隊遇到障礙，團隊成員能力有限

3、  團隊有很強的自我調整能力，可以完成很多額外的工作，不完成目標不回家的願景

這種情況要注意，前期發現一直有這個問題的時候，表示我們 處於高風險狀態，很可能這個sprint的目標無法實現。  SM要提前預判風險，進行調整，比如：

1、當前需求，有沒有其他最佳化方法可以實現。

2、某一個人或某幾個人在一個問題上卡住了，移除障礙

3、能不能跟PO協商，減少當前sprint承諾的內容，如果一定做不完那就跟PO協商，做高優先順序的，其他的放到下個sprint。

Case3：大S型。特徵：前期啤酒肚，後期快速下降且在直線下方。圖形如下：

這種情況說明團隊的應變能力強，不斷調整速度來完成目標。當然，也有一種可能是大家看到現在風險比較高，然後加班（多麼痛的領悟，誰說敏捷沒加班的，那得看是誰在做…），不把曲線降下來誰都別回家！！

Case4：小S型。特徵：搖擺搖擺…我搖擺搖擺…… 圖形如下：

這種情況屬於正常情況， 團隊不斷的在調整自己的狀態，而且最終完成了目標。如果你的團隊實際燃盡圖與此類似，恭喜你。

Case5：TBD。特徵：沒終點，剩一些活做不完了。 圖形如下：

可能情況：

1、  領導壓迫給活多，每天都有新需求

2、  團隊開黑打醬油去了，很少人做事

3、  SM打醬油，無風險預估及處理能力

4、團隊不能合理安排工作

5、遇到大坑了，而且很大……

遇到這種問題，還是要做風險預判。實在做不完的推到下個sprint，但千萬別給這個sprint延長週期（比如2周調成3周）。 規則一旦被打破，下次團隊會不再遵守Timebox（時間盒），也就沒有固有的節奏感了。

Case6：開掛。特徵：直線下降，一直處於理想曲線下方。 圖形如下：

可能情況：

1、  需求被高估了，實際並沒有這麼多的活做，成員在SP會議上嘴上說不要不要，但在實際工作中心裡還是很誠實的……

2、  需求被刪減了

3、  公司來了新的鼓勵師，程式設計師玩命工作，效率很高

這種情況最看不下去的就是PO，通常會鼓（ya）勵（po）大家多領一些任務，同樣，作為一名專（da）業（za）的SM，也應當鼓勵團隊多搬磚多領錢，這樣才能給妹子買包包啊！

SM要最佳化團隊效率，保持穩定的節奏感。

 

Case7：上天了。特徵：一直上翹。 圖形如下：

這種情況曲線沒有下降，反而一直上升，最可能的情況是每天都有新需求加入到當前sprint中。當然，也有可能是開發人員評估工作的時候太過於樂觀，導致工作量不斷膨脹，最後的結果是當前sprint必須終止。

 

以上情況描述了絕大多數情況下的燃盡圖型別，SM要做的就是提前預判，風險預防，而不是等到了問題發生才去解決。

三、如何解讀燃盡圖

燃盡圖有下面幾個要點，它有一個X軸，代表專案或迭代的時間；有一個Y軸，代表需要在專案中完成的工作，使用者故事剩餘的工作量也由該軸表示。

圖為 CORNERSTONE 燃盡圖

專案起點位於圖表左側最高點，發生在專案或迭代的第0天。專案完結點位於最右側，標誌著專案或迭代的最後一天。

計劃曲線

燃盡圖中的計劃曲線是一條連線起點和終點的直線。因為代表了需要完成的所有預估任務的總和，計劃曲線的終點應穿過X軸，表示已經不存在任何剩餘的工作。但鑑於它以估算值為基礎，因此並不總是準確的。

實際曲線

燃盡圖中還存在一條實際曲線，顯示專案或迭代中實際剩餘的工作量。在起點，計劃剩餘工作量和實際剩餘工作量是相同的，但隨著專案或迭代的進行，實際剩餘工作曲線將在計劃工作線的上下方波動。實際的剩餘工作線每天都會新增一個新的點，直至專案或迭代完成，以確保儘可能準確。

如果實際工作線高於計劃曲線，則意味著剩下的工作量比預期多，換句話說，意味著專案進度落後於計劃。但如果實際曲線低於計劃曲線，則意味著剩餘工作量少於預計，專案進度快於既定計劃。

四、燃盡圖有什麼好處？

燃盡圖最顯著的好處是，能提供關於專案進度和更新狀態的最新報告，並對這些重要資料進行直觀展示，可以確保每個人都統一進度。

此外，將燃盡圖展示到所有人面前，能夠讓團隊所有成員都積極參與專案，並激勵成員提前處理可能出現的問題。因此圖表越大越顯眼就越好。燃盡圖應該成為辦公室的視覺焦點，進而引發對專案和進度的相關討論。

               

簡潔明瞭的燃盡圖十分有用，因為它是檢視專案歷史速度（Velocity）的最佳工具。速度（Velocity）是一個敏捷術語，表示迭代期間完成的使用者故事相關的預估工作量總和。

CORNERSTONE 燃盡圖展示了專案經理計劃的所有事情，提供預期與實際狀態的評估，可幫助專案經理隨時進行專案偏差分析，及時調整專案方向，規避風險。

五、燃盡圖有何侷限？

燃盡表無法呈現所有資訊

例如，它僅顯示已經完成的使用者故事工作量，無法預知任何變化，例如在工作範圍內估算待辦列表（backlog）的所有points。因此，我們很難判斷燃盡圖中的變化是由於已經完成的backlog，還是由於故事點的增加或減少引起的。在燃盡圖中增加一個專門顯示backlog總量的圖表可以解決這個問題。

但是，燃盡圖（向下或向上線條顯示）都無法顯示哪些產品backlog已經完成。燃盡圖能顯示專案的進度，但無法顯示團隊是否在做正確的事，也無法判斷團隊是否在交付正確產品backlog。

燃盡圖需依賴精準的預估

燃盡圖的另外一個問題是理想剩餘工作線。實際工作線是高於還是低於理想工作線需要取決於對任務原始時間估計的準確性。因此，如果團隊過高估計時間要求，則專案實際進度可能會看似正常或略超前。但如果低估了時間要求，則看起來會落後於計劃。

將效率因素納入燃盡圖可以解決這個問題。因此，在專案的第一次迭代之後，重新計算效率因素能夠獲得更高的準確性。

六、燃盡圖的歷史回顧

燃燒圖表是從Scrum社群開發出來的，並且在2000年左右首次用於管理軟體專案和其他相關工作。Ken Schwaber首次對燃盡圖進行了描述，因此也被認為是燃盡圖的發明者。當時正在Fidelity Investments工作的Ken Schwaber建立了燃盡圖，來為Scrum團隊提供一個可以幫助他們繪製專案進度圖的簡單工具。

到2002年，燃盡圖在Scrum社群中越來越受歡迎。從那以後，燃盡圖開始運用於scrum之外的其他領域，成為了管理者控制專案進度的有用工具。

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