一件商品從工廠生產出來，最後傳遞到消費者的手中，其間會經歷漫長的分銷和流通——包括工廠、經銷商、批發商、零售終端和電商在內的各方，也就由此構成了我們今天的商品供應鏈條。供應鏈條，讓我們能夠及時享受到所需的商品與服務，並催生了接近10萬億元巨大但分散的市場。
由於人口基數，一個共識是中國是個廣闊的市場。受益於人口基數，長久以來中國的供應鏈供給並不稀缺。當市場上有較大流量紅利的時候，沒有人會關注效率與成本，高速的增長足以抹平成本的浪費。但近年，我們發現，市場發生了一些微妙的變化。
供應鏈領域是經緯近幾年來佈局頗多的賽道之一，我們發現今年以來這個領域也變得很熱。今天的文章將我們一些階段性的思考做了總結和梳理——比如供應鏈的投資機會為什麼是現在？供應鏈領域的機會有多大？大供應鏈領域的投資機會具體有哪幾類？希望能夠對投身於此間的創業者有所啟發。以下，Enjoy：
供應鏈是圍繞核心企業，從配套零件開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的，將供應商、製造商、分銷商直到終端使用者連成一個整體的功能網鏈結構。
這裡面有兩個關鍵的資訊點，一個是“核心企業”，一個是“網鏈結構”。不同於我們傳統所理解的做某一個環節的資訊匹配B2B，這裡面對於“企業”有兩個重要的要求：
● 必須具有讓這個“網鏈結構”有更高的流轉效率的能力。
所以B2B、產業網際網路或者很火的S2B的概念也許並不能準確地概括這個領域的企業特徵，因為無論是“資訊撮合”、“網際網路”或者是“平臺”都無法全面地代表這個領域所需要的核心能力。供應鏈企業的機會，是專業化分工所帶來的必然結果，也是流通鏈條變長之後，企業間協作變得愈發複雜，對於降本增效的必然要求。
我們再來看看這個領域的機會有多大，下圖是普華永道在今年年中釋出中國和美國市值排名前十五名的公司的情況：
從上圖可以看出，首先中國的排名前15的公司以金融和能源企業為主，除阿里和騰訊外以國家隊為主。美國的公司有很多是在本行業內已經形成了優秀供應鏈體系的公司，比如亞馬遜、沃爾瑪、寶潔等。如果把這個榜單放大到100名，我們還會發現這個差異更加明顯。
下圖是經緯做的一個行業總結，這個圖將從2017年開始創投行業所發生的熱點的投資領域，把“品類按照消費頻次從低到高，把渠道結構從後到前”做了一個座標軸，我們會發現近年投資熱點很多都落在終端和流量側，而供應鏈領域依然還是一大片未被主流投資領域所關注到的藍海。
中國是一個人口4倍於美國的市場，中國理應有世界級的供應鏈公司。
當市場上有較大流量紅利的時候，沒有人會關注節流，一方面高速的增長足以抹平成本的浪費，另一方面“把豬養肥了再殺”是我們從老祖宗就傳下來的生意信條。因此，當2017年之前去談提高效率這件事情，很少有人會發現其中的價值，但是情況從2018年開始發生了一些微妙的變化。
第一個趨勢：從2018年開始，綜合電商行業MAU資料漲幅非常有限，這背後對應的是眾所周知的中國智慧手機出貨量已經不再上漲。電商行業各家的DAU均值，出現了此消彼長的情況，這意味著移動流量這個市場已經進入了一個零和市場，使用者增長紅利已經觸碰到了天花板。這也是為什麼今年以來，直播賣貨、私域流量頻繁被提及的原因——開源越來越難，集中的渠道越來越貴越來越少。當開源越發艱難，如何能夠提高整個供應鏈條上的效率實現“降本增效”，自然也就成了很多企業所關心的命題，生命攸關的話題。
在銷售端，我們越來越多地發現，身邊的朋友邁入了微商的行列，微信小程式的日益成熟完成了微信電商最後一步閉環，成為電商在微信生態內交易、裂變獲客的基礎設施。於是我們看到了前幾年基於微信生態的各種電商形式如微商、拼團等蓬勃發展的同時，也看到了微信體系內的流量分佈在變得越來越零碎。
而在產品端，使用者也有新的需求變化。90後 / 00後今年喜歡的東西，可能和去年喜歡的東西完全不一樣。因此我們會看到，品牌也進入到了一個快速的“旋轉門”，一方面很多新品牌得以湧現，但同時1/3的品牌可能在4年內消失。
產、供、銷三端不斷在分離，而產銷端都各自變得越來越分散，我們就得到了下面的這個趨勢圖。在“供”這個環節，本質上所有的貿易商或者經銷商都在從事著無差別的勞動，就是買進、壓貨、以及賣出給下一個層級的貿易商或者是終端。從供這個層面，無差別就意味著可標準，可標準就意味著可規模，可規模就意味著有百億美金公司的機會。
供應鏈企業應當具有快速規模化擴張的潛力，這裡舉四個例子，分別是：
● 以資金作為切入點，進而提高整個鏈條週轉效率的供應鏈平臺企業；
● 能夠協調整個供應鏈條，進而結構性改變終端成本利潤模型的企業；
▌以資金作為切入點，進而提高整個鏈條週轉效率的供應鏈平臺企業
我們在上一部分中講到，“供”這個環節一直存在著標準化和規模化的機會，但是為什麼這個領域一直以來都沒有出現大的公司呢？是因為所有的貿易商都突破不了一個瓶頸，就是資金。由於過往這個領域過於分散，交易形態特殊，銀行很難給這類貿易企業去放授信或者做動產質押的融資。但是大宗領域裡面，因為期貨交易所的存在，動產質押是非常成熟的融資形式，其成熟的條件主要有兩個：這個資產必須可被估值，這個資產必須可被處置。
那麼，問題來了：一箱化妝品或者一箱凍牛肉，該如何被估值，該如何去處置它們呢？我們在這個領域裡投資了兩家公司：行雲全球匯和馬力科技。傳統的B2B公司從資訊流切入，進而做商流，最後做資金流；但新的企業，從一開始就以資金流作為切入點，用銀行的錢在流通的起點抓住了貨物，商流和交易自然也就跑在了平臺上。新的公司一開始從資金切入，但是中長期賺四個錢：金融的息差、倉儲、物流和交易抽傭。
行雲全球匯2018年實現了63億的GMV和6000多萬的淨利潤，2.2%的毛利率分別貢獻自金融、倉儲和物流，如果未來交易抽傭還會有更高的毛利率。對比去年，2019年行雲基本實現了3倍的增長速度，這裡面帶金融屬性的交易從去年佔比50%下降到了不到30%，整個平臺的交易和服務屬性變得更強了，今年預期會實現150億的GMV和1億多的淨利潤，合作的資金端包括匯豐、花旗、南洋商業銀行、三井住友、招商銀行、浦發矽谷等國內外的大行。
馬力科技，從經緯2018年完成投資，9月公司搞定第一筆資金端授信，到今年8月份單月GMV破2億，也僅僅用了一年不到的時間。
這種模式規模越大，越不燒錢，還有強盈利性，是一個資金槓桿極其高的生意。
▌能夠協調整個供應鏈條，進而結構性改變終端成本利潤模型的企業
越複雜的供應鏈協作體系，鏈條中的企業互動往往也存在著巨大的溝通成本和資訊損耗。所以，能夠在生產和供應組織環節中提供一套“中臺”能力的企業，就有機會顯著地改善行業的成本利潤模型。我們在這個模式下佈局了多家公司，他們切入的是諸如餐飲和服裝等領域。以餐飲和服裝為例，這兩個領域都是典型的SKU高度分散、毛利率非常高，損耗或者庫存極其嚴重，流通鏈條非常長的行業。
六膳門做的事情是中餐的食品工業化，將餐廳常出餐的菜品以工業化的流水線做到鮮炒級別口感的標準品，上游連線生產工廠，下游供給零售連鎖和餐廳。餐廳在使用這種工業化的中餐食品後，能夠減少廚師數量，提高出餐效率，減小廚房面積進而提高堂食的翻檯。六膳門所服務的餐飲商家的成本利潤結構因為食品工業化而被顯著改善。
衣脈則通過連線四五線的中小服裝店的老闆娘，共享她們的銷售能力，並通過一套輕POS打通小店的銷售資料，實現針對服裝的快速反應。在這個鏈條中，老闆娘是先拿到交易意向，再組織調貨，而所有的老闆娘通過衣脈平臺共享庫存和銷售能力，極大提高了整個鏈條的庫存週轉效率，將一個傳統的“推式”供應鏈變成了一條“拉式”供應鏈的同時，擁有極快的資金週轉速度和極高的資本回報率。
智布互聯則通過上游整合工廠，下游對接成衣廠的方式，實現了紡織行業的產能共享。
在供應鏈領域，絕大部分品類都遵循SKU維度的供應管理邏輯，一個商品從入庫，到上架、庫存、銷售、出倉、分揀、發運、交付，是一個完整的SKU維度的供應管理邏輯，絕大多數電商企業的庫存管理邏輯也是建立在這套體系之上的。但是有一個品類的供應鏈是不遵循這個邏輯的，就是活鮮。
活鮮的供應鏈核心能力是履約，因為這個鏈條上不能有庫存讓你管理，一旦有了庫存，最終就一定會損耗。這個品類，倉儲無法長時間養殖、採購無法品控、定價不穩定、產品非標準、分揀流程複雜、包裝標準變化多端、物流無法集中批次，導致這個品類的供應鏈條和電商普貨的供應形態完全不一樣。
我們在這個領域投資了味庫海鮮，他們的下游是京東、天貓以及各種電商公司。味庫在中間彌合了兩層Gap，一個是單一品類貿易商和多元使用者需求之間的Gap，另一個是傳統貿易商和電商企業之間的Gap。而且由於活鮮品類天然毛利高、客單價高、復購高，因此成為各個電商平臺非常喜歡的品類。
較之去年，味庫在2019年實現了3倍的增長，並且開始向上遊產地如加拿大、澳大利亞等地的養殖和港口資源整合，保持了對優質供給較高的控制能力。同時他們也在供應鏈金融等領域進行了積極的探索，目前中國銀行、廈門國際銀行和浦發矽谷也分別給予了味庫不同金額的債權融資授信。
這一個環節想重點講一下生鮮，生鮮是2019年資本非常關注的行業，生鮮企業雖然是交付C端，但是生鮮企業本質上是零售，核心的勝負手還是在供應鏈。那麼為什麼2019年會是生鮮爆發的一年呢？這裡面有很多內在因素成熟的驅動。
一個首要的底層邏輯是冷鏈基礎設施的日益成熟，2017年，國家農業綜合開發辦公室釋出了《關於做好2017年國家農業綜合開發產業化發展專案申報工作的通知》，通知裡面明確鼓勵冷庫建設。2018年下半年A股冷鏈板塊的大幅上漲，有一家企業冰輪環境（000811），這是一家專門從事製冷裝置生產的企業，他的股價在2018年下半年上漲了接近50%，他2019年Q1的銷售收入是去年同期的7倍，淨利潤是去年同期的5倍。原因也很簡單——2017年修的冷庫，到2018年該上裝置了。所以，冷鏈基礎設施的成熟極大的降低了農產品流通的成本，這是生鮮這波機會的壓艙石。
其次是中國的城市化程式催生了在兩類城市裡面的共同需求，一線城市愈發擁擠，菜市場離你越來越遠；四五線城市裡新湧入的農村人口，則面臨著基礎商業的不成熟。因此我們分別在一線城市模型裡面投資了前置倉到家的吉及鮮以及四五線城市到店的歡樂番茄。
究竟是到家還是到店，核心取決於兩個要素，一個是人口密度，一個是新增商業地產的面積。人口密度越高，新增商業地產面積越少的地方，租金越高，菜市場就越少，越適合到家；而人口密度越低，新增商業地產供給充裕，租金越低，開店的模型越划算。
而關於到家模型能不能賺錢，我們之前也簡單算過一筆賬，單店日均2000個訂單，毛利達到21%以上，客單價57元，單倉就可以實現打平，而A股上市的零售企業都能夠做到21%以上的毛利。根據恩格爾係數測算，平均每個家庭每天花在吃上面的錢是50元，也能支撐57元的購物籃深度，唯一需要賭的，就是你信不信線上買菜的人會越來越多。
今年Q2和Q3，公司從3個倉到39個倉，整體毛利率從9%提升至23%，實收客單價（扣除商品優惠）從23元提升至43元，最早營業的南湖倉日均達到了2400單，並且在8月份的時候裂變出了南湖二倉，在當月就做到了日均1000單，現金迴圈週期縮短至-23.1天（應收+庫存-應付）。自由現金流正在隨著規模的擴大而得到顯著的充實，驗證了“到家就是終極的便利”的判斷。
順便提一句，有很多人計算前置倉模型裡面的物流成本會用外賣的物流成本來算，這個口徑是有一些問題的，因為外賣的配送路徑是騎手從A點到B點取貨再送到C點，而買菜的騎手是在取貨的A點和送達的B點之間往返。所以實際上，買菜的騎手人效是顯著高於外賣騎手的，體現到實際的物流成本大約是4.5元 / 單，模型也更容易實現盈利。而這個模型可以被視作“有自由現金流的公司”，其上游結算週期長庫存週轉快，下游對應的是現金或者預充值，所以規模越大，現金越好。
吉及鮮和歡樂番茄兩家公司都實現了每個月50%以上的複合增長，也基本實現了不擴張情況下的正向現金流。
最後一個部分，我們想用一張圖來講清楚，供應鏈公司和商貿公司以及B2B公司的區別。很多人會說不喜歡投ToB的公司，覺得ToB的公司成長慢，不如ToC的公司漲得快。其實，一個生意成長快慢與否，取決於一個很重要的指標，叫現金迴圈週期（Cash Conversion Cycle），體現在財務指標上，就是公司的應收+存貨-應付。
ToC的公司天然不存在應收，通常跟上游也有一定的結算週期，所以CCC是負數，現金流會隨著規模的擴大變得越來越好，這種生意的資產回報率就會變得非常高。而大部分ToB的生意，下游有應收，還有大量的存貨，CCC大部分時候是正數，賬面上的利潤都進了別人的現金流量表，資本金全都滾進了庫存和應收，這種生意的槓桿就沒有那麼高。
歸根結底，我們不應該用ToB還是ToC來判斷一個公司的成長，而應該看他的現金迴圈週期。除了行業價值、使用者價值之外，好的公司在財務上現金好、資產效率高。
所以，區分一個好的供應鏈公司和一個商貿公司本質的區別，是核心資產的性質，究竟是現金還是存貨。
最後說一句，現金迴圈好的ToB公司，不僅漲得快，還不燒錢，甚至有規模化的利潤。
作者 / 經緯周曉
周曉是經緯中國的資深投資經理，主要關注消費零售、供應鏈、電商和交易平臺領域的投資機會。在加入經緯中國之前，周曉在美團點評戰略投資部負責新零售與供應鏈領域的戰略規劃和投資佈局，並參與了美團外賣的早期創業，負責區域重點客戶團隊的管理和運營。在此之前，周曉在寶潔中國擔任華北地區的高階銷售經理，負責管理寶潔中國全系產品在北中國地區的銷售工作。
來自：經緯創投
