關志光--國內大型高科技企業教練負責人,敏捷研發提效和教練專家
我們現在接觸的很多所謂的敏捷理念，讓很多人認為這只是一個理念而已，但實際上你可以看到國內所有的敏捷流派都有來源，西方國家所有的研究都是基於科學理念的，所以如果我們對敏捷有深入認識，會知道敏捷是一種經過驗證、真實有效果的一種實踐。
這裡有句話叫“A mind is like a parachute.It doesn’t work if it’s not open.”
這是美國教育家講的一句話：每個人的心裡就像降落傘，如果不開啟是不能工作的。
我接觸敏捷很多年，最後我總結的經驗是： 所有敏捷一般都跟日常經驗相反 。
全球敏捷研發歷史的回顧與反思
很多人都知道2001年發生了一件關於敏捷的事情，美國有幾位敏捷大牛在那裡探討了三天三夜，誰都說服不了誰。他們建立了一個網站把敏捷思維發上去了，之所以敏捷今天這麼受歡迎，背後就是因為大家非常認可它的價值觀和它的原則。
我們從這個時間軸來看，敏捷這件事情在1968年 康威定律 發表的那一天這個事情就發芽了。
1968年Melvin E.Conway發表了《How Do Committees Invent》 ，怎樣寫組織架構？怎樣寫程式碼？最核心的思想就是康威定律。
1986年哈佛商學院發表了一篇文章《新新產品開發遊戲》 ，日本當時有很多領先企業，他們雖然做的是製造業，但他們的流程已經改變了，出現了迭代，這是一篇相當重要的檔案。
1995年發表了Scrum框架。
1999年Kent Beck寫了一本書叫《Extreme Programming Explained: Embrace Change》，他在專案裡把經驗進行了回顧總結。
2007年David J·Anderson & Rick Garber 在芝加哥發表《Lean New Product Dev Conference》 ，他提供了一些新的視角，將日本企業的精益思想進行了保留，這是Scrum方法的來源。
2008年Scrum Gathering Lyssa Adkins在芝加哥發表了Agile Coach ，要打造一個新的工具，僅僅靠流程是不夠的，領導力要進行重塑，要用新的方法來引導，這是非常核心的。Agile Coach第一次發表出來，馬上引起了很多新的討論。
2011年有了產品級別敏捷/規模化敏捷/大規模Scrum/SAFe 。
2017年很多公司都在講企業級敏捷/精益企業，重塑組織，還有小規模人在談青色進化領導力。
敏捷講的是要有構建基礎理論，與它對應的就是X理論，Y理論則是來自麥克格里格。
X理論對人的態度是不信任的，Y理論對人的態度是信任並促進人的改善；
X理論對人的假設認為根本上是懶惰的，Y理論對人的假設是需要有所成就願意承擔責任並勤奮工作；
X理論對工作的興趣是不感興趣的，Y理論對工作的興趣是合適的環境下工作與遊戲休閒一樣有趣；
X理論對努力工作的條件是要靠懲罰的壓力或者靠金錢的動力，Y理論努力工作的條件是可與內心的召喚而工作。
20世紀之前對人類歷史影響很大的一本書是泰勒的 《科學管理》 ，他認為 科學管理如同節省勞動的機器一樣，其目的在於提高每一單位勞動的產量 。
我們今天整個環境已經完全改變了， 《驅動力3.0》 講到三個階段。
驅動力1.0 是生物驅動力，強調的是身體需求和心理欲求；
驅動力2.0 是來自外在動機，強調的是環境要求；
驅動力3.0 來自內在動機，強調的是內在維度。更多指的是諸如感情、意義、價值、使命感等，強調自主性。
最近都說“996.ICU”，驅動力3.0告訴你 自主、專精、目的 ，國內講的996究竟能不能一直成為真正的驅動力發動機？也許現在這樣是沒錯的，但再往看真的是這樣嗎？
如果不“996”我們怎麼辦？
美國的施德明做的《休假的力量》，25歲年前是學習，25歲到65歲一直在“996”，65歲到80歲基本就在ICU了。
現在很多人真的變成了這種狀態，施德明的方法就是這樣的，每工作六年會休息一年，這一年他什麼都不幹，到處尋找靈感，到處周遊世界，然後不斷進行學習。有人覺得這樣好像風險很大，不工作就沒收入，但實際上現在很多人都是在休息的過程中產生了創意靈感，遠遠超過忙碌日子帶來的價值。
孔子講 “廢寢忘食，樂以忘憂，不知老之將至。” 最近也有裁員的事情，很多人在吐槽，不管是個人還是企業都要居安思危，你的工作必須要具有一定的挑戰，但不能太過挑戰，太多挑戰會很焦慮。如果你太舒服會很無聊，對個人跟企業都是這樣的。 尋找有挑戰的事情是可以的，但每個人要有自己的選擇。
當下中國的敏捷研發與暗流湧動。
Scrum現在基本是業界最流行的方法，所有公司說要做敏捷，首先都要把團隊拆分，設定很多的團隊，然後把節奏拉起來。《Large-Scale Scrum》中講到Scrum hits an ideal balance between abstract principles and concrete practices. 一個優秀的方法論要能夠讓大眾廣泛接受，拿過來馬上就能用，能符合原理而不會太困難。
在大規模敏捷裡，如果你的團隊很多，你就要用到LeSS框架。LeSS框架的核心是Build Your Method Up-Don’t Tailor It Down。Scrum給你一個最小的集合，你可以在裡面加東西，讓你從中進行裁剪，Scrum理論是精簡的。
有句話叫More with LeSS，在一個組織架構裡：
需要LeSS Roles，不需要More Responsible Teams；
需要的是LeSS Artifacts，不需要More Customer-Focused Teams Building Useful Products；
需要LeSS Process，不需要More Team Ownership of Process & More Meaningful Work。
如果你要管理一個比較大的團隊，核心一定是隻有一個Backlog，而且必須只能有One Dedicated ScrumMaster for 1-3 teams，並且要有One Sprint Backlog per team。這個過程是要看全域性的。
可能很多人學過“自主思考”這門課，他的導向是學習型組織，你一旦進到這個LeSS裡，你要學習大量的系統方法，特別是要設立一個新角色時，要找到這個角色裡的各種行為，導向是學習型組織。學習型組織就是讓你這個人不會處於一樣的狀態，每一個迭代會做出新的挑戰，這個人的角色會被打破。原來你是開發的，但最後開發要做測試，測試也要做開發，需要找很多智慧不斷驅動，所以在LeSS的企業裡，每個人都不會那麼無聊，總有很多需要挑戰的東西。
據我所知諾基亞現在也在往這個方向來做，企業裡的各種事情都要考慮到，包括怎麼做預算，怎麼招聘，財務制度怎麼修改，領導力怎麼重塑，團隊怎麼搭建。在這些框架裡一上來SAFe就告訴你角色，要改變工作方式,中國往後這個框架會越來越流行，還可能會涉及到文化變革。
SAFe的核心是精益價值流，我在企業裡開會，很多人問你這個公司搞敏捷，但我原來是財務的，我原來是物流的，我的位置在哪裡？很多人很迷惑。
SAFe就是通過所有的精益價值流，會分析每一個角色在各個價值的交付領域的角色是什麼，一個是運營價值流，一個是開發價值流，這兩個如果吃透了，你就知道你在整個企業裡是什麼位置。
中外敏捷研發文化的對比與突破
終極一問：2001年雪鳥聚會，發表敏捷宣言的初心是什麼？"Y理論"
日本的Konosuke Matsushita講過一段話：
現在企業的壽命變得越來越短了，鮑勃迪倫說“要麼走向重生，要麼走向死亡。”
這個圖是“失控與必然”，往後可能會變得越來越混沌。
2017年全球人力資源報告指出，全球88%的CEO認為當前他們面臨的最大問題是未來組織的問題，未來組織應該怎麼辦？企業面臨勞動力、工作場所以及工作世界的根本性轉變。
《論彌爾頓》提出“研究顯示城市規模每擴大一倍，人均創新力或生產力提升15%，然而企業員工的創新力或生產力會隨著企業規模的增大而降低。”企業規模擴大，效率降低怎麼辦？
未來的組織至少要這樣發展：未來組織極大限度通過管理激發人們的“善”、需要信任、身心完整、自律使人自由、組織是無邊界的、動態的。
未來企業的每一個人可能都是自主管理、身心完善、進化宗旨/使命驅動的。很多企業的執行力不夠，怎麼辦？
怎樣構建組織？怎樣讓每個人具有使命感？目前全球最高效的一種組織架構叫做合弄制，通過張力的驅動構建高效極簡的團隊。我們在企業裡如果要改變組織架構，一般都是高層、CEO、董事會來決定，而現在如果改企業的組織架構，只需要通過簡單的會議，在一天之內就可以把組織架構改了。現在全球至少有1500家這樣的企業，這種企業跟我們當下看到的組織是完全不一樣的，它是一種新的企業形態。
在這種組織裡，每一個人都具有強大的使命感。在非常進化的企業裡，將這模型利用到每一個人的身上，通過強有力的組織架構來保障，每一個員工都可以改組織架構，通過會議形式，每個人非常清晰自己的職責。至少我們知道未來的方向大概是這樣的，現在在歐洲、矽谷有很多公司在實行這種新的企業架構。
文章來源：Worktile敏捷部落格
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