作為領導者，總是會被一個普遍存在的問題所困擾：“敏捷”作為輕量級方法論，在十幾個人的小團隊中很容易得到推行，但放在多個團隊結合的大環境中，就會或多或少地受到各方的阻礙。那麼，要想跨越這些阻礙，從而在大型組織中貫徹敏捷，需要怎麼做？
在經歷了Scrum受阻後，領導者會選擇重新對自己的團隊的目標進行建構，從組織架構入手逐步改進，最終實現規模化敏捷。
本著“一切要從娃娃抓起”的原則，實施規模化敏捷也要從三個基礎角度考慮，包括：推動者、管理層及團隊成員。
01 規模化敏捷變革推動者
組織還沒踏進規模化敏捷的門檻時，推動者的選擇就顯得格外重要。一般情況下，推動者的角色由多個人擔任，領導者可以選擇從外部聘請專業的規模化敏捷教練，從而指導組織進行內部變革。
成功地實施規模化敏捷，關鍵在於選擇規模化敏捷教練。選擇教練之時，教練的認證資質是需要通過的第一個關卡,其次還要看教練的敏捷執行技能、實踐經驗、客戶案例等。除請外援外，組織內部還要出一個或幾個人進行相關的技能培訓，以達到組織自身特點與變革需要的徹底融合，呈現出“因地制宜、量體裁衣”的效果。
02 管理層
組織中真正做決定的是領導者、管理層，假使領導者還秉持瀑布式開發模式或Scrum模式的傳統思想，變革不能自上而下，那無論怎麼做都是無用功。因此，對領導者進行相關培訓非常重要，這有助於領導者更加深層次地瞭解到規模化敏捷的價值及內在機制，推動規模化敏捷價值觀在組織中形成並逐漸內化，形成組織所特有的文化核心。
03 團隊成員
自上而下的變革並不意味著團隊成員就可以坐享其成，或者根據領導下達的指令機械做事，而是團隊中每位成員自覺承擔相應責任，圍繞共同目標推動組織的規模化敏捷變革向前發展。在規模化敏捷中，重要的是各個團隊之間的相互配合，而每個團隊又需要各個成員相互配合，因此組織中所有成員缺一不可。此外，各成員進行工作必須基於組織的共同目標，步調一致，通過小批量頻繁交付來不斷調整需求變化。之前的文章中也說到，實現團隊和技術敏捷性需要敏捷團隊圍繞共同的達成目標團結起來，敏捷釋出火車就是價值交付的關鍵環節：在某個特定時間、某個特定場所，對5—12個敏捷團隊進行規模化敏捷、精益原則培訓，並集體規劃下一個專案群增量（PI）。
規模化敏捷在組織中的逐步推行依靠一定的邏輯和規律：
- 推動者為規模化敏捷變革提供技術支援；
- 管理層為規模化敏捷變革提供領導力的肯定；
- 團隊成員為規模化敏捷變革夯實基礎。
在變革有跡可循的同時，其涉及的相關人員及流程才能夠按照統一的釋出節奏進行自己的工作，共同推動敏捷釋出火車朝著目的地進發。