不同階段的企業如何進行保持敏捷性

由於外部市場環境越來越複雜多變，“ 敏捷文化 ”成了很多公司的剛需，“敏捷組織”也因此成為了熱詞兒。

那企業該如何做實現敏捷呢？

1. 創業團隊

創業階段，很多公司經常是一個3F（Family，Friends，Fools）團隊。因為人不多，所以每個人都要做到多面手；也因為人不多，創始人基本上能照顧到每個人的感受，所以也沒啥複雜的流程機制系統。這種情況下，組織的“敏捷性”是足夠的。這個階段，公司成功主要靠的是創始團隊，甚至是一兩個人對於市場和環境的敏銳洞察。

當然，有些公司一開始創業就是豪華高配：一種情況是大公司孵化新業務，把公司裡的精兵強將都調配過來；另一種情況是公司處在知識密集型的行業，雖然公司還很小，但是每個人都在大組織、大系統工作過，雖然沒建過組織系統，但也享受過大組織大系統的“福利”，因此總會下意識地拿著大公司的標準應用在小公司上，形成“小公司、大組織”。注意，這裡的大不是指規模大，主要是指組織工作做得很重很複雜。

由此可見，即使公司在很小的時候，如果不刻意保護敏捷，也可能迅速內卷。這個階段推動敏捷的關鍵點在於迅速找到行業洞察，建立以客戶為中心的核心業務流程。同時，可以採用如下關鍵組織舉措打造組織敏捷性（注意，這個時候頂多稱得上是建立敏捷團隊，而不是建立敏捷組織）：

1. 團隊領導者能主動承擔更多的職責，愛幹活，走到一線；

2. 超出團隊經驗的都進行大範圍嘗試，不限方法論和邏輯的限制；

3. 集中力量辦大事，嘗試的所有途徑進行優先順序排序，並在短期進行飽和式嘗試，不論對錯，儘可能快的得到結果。如果要對結果進行判斷，可以在嘗試前期就進行出發條件設計。

4. 每2天一次團隊全員會（類似Scrum的站會），修正上述一切內容

• 中小企業

這個階段公司開始規模化快速擴張，效率和速度成為制勝要素，因此對管控和標準化的需要開始顯現。在這個階段，最值得警惕的是，單純的追求效率而毀滅了人的創造力和主觀能動性。這並不是說有標準不好，而是要更加小心地建立規則。組織建設的工作和養孩子是一樣的，如果你希望你的孩子不僅成績好，也要充滿創造力，還要有一個健康的人格，就不能一味地上課外班，每天刷題，只追求短期考試成績。因此，有時慢就是快，該放就放、該收就收，才能既要、也要、還要。

• 大型企業

這一階段，不少公司已成為行業頭部，具備了一流的戰略和組織執行力，超越了“人盯人盯人”的模式，達到了“人盯系統，系統盯人”的水平。在這個階段，公司的任務協同系統、人才及知識系統、文化管理系統可能已經比較完善了，但組織進化更新系統往往容易出問題，尤其是其中的高管團隊、組織評估等子系統。這個階段，高管團隊必須一直警惕外部環境的變化，一旦放鬆警惕，一個非常成功的公司就有可能內卷、驕傲自滿、有惰性，高管們在功勞簿上爭搶資源。

處在這個階段的公司，“敏捷”主要體現在能否“自我重生”。

很多公司，已經上萬人、很大了，希望公司還能夠保持創業時的激情狀態，快速應對變化、快速轉身、快速嘗試創新，仍然擁有小組織的敏捷靈活應對的能力。我個人認為，如果公司在早期跨越的不同階段，沒有建立很好的與敏捷相關的能力和文化，到公司變得很大之後再補課的話，幾乎不可能。就像一個孩子在早年的求學階段沒有養成好的學習習慣，你期待他到高中到大學再養好習慣，是非常難的。

但也不是沒有可能。首先，一號位和創始人團隊能否放下控制的慾望和想法。敏捷的本質是透明，是賦能，是給空間。如果高管團隊仍然把權力把在手裡死死的，就容易“大樹底下不長草”，也不可能激發出來敏捷創新的文化。這個過程，需要創始團隊自己走一個U型，觀察觀察再觀察，走出來，真正地從一個外圍的角度，把組織看作一個生命體，直接聽取外部客戶的資訊，聽見內部組織的需求，再不斷地結晶和生成原型計劃。真正地能做到這一點，企業才有可能煥發新生活力。