中小型軟體開發專案管理

本處指的中小型軟體開發專案是指：
參與開發的直接人員（即開發團隊）數量在3~25人
開發時間在3個月~18個月的軟體專案
程式碼行數5000~75000行
子程式數量300~3500個

1、軟體開發管理的任務

軟體開發管理的真正任務是團隊成員的智慧充分而適宜地發揮，並有效地投注在創造軟體的活動中。也就是說：合理配置各種資源（管理人員、工程師、裝置、軟體、制度、時間）確保軟體開發的有效進行。最起碼需要避免個體智商120，所開發的軟體象智商60的人開發的軟體——確保創造性智慧活動保持創造性張力並取得創造性成果。

2、專案管理的根本焦點

專案管理的根本焦點集中在T、Q、C、S上，即：開發進度、特性與品質、成本、顧客服務。其中最核心的是開發進度、特性與品質兩個方面。其它一切管理工作都必須圍繞這些焦點進行。

3、中小專案軟體開發的組織設計

有效的組織設計是進行專案開發的前提。大部分軟體開發專案都是中小軟體專案，或者說都可以應用本處所說的專案管理原則，中小專案軟體開發的組織設計主要是設計參與專案開發的各種角色及其權利、責任和這些角色之間的關係。

參與中小軟體開發專案人員，按角色可以分為五種：

⑴專案經理

專案經理也有時被稱為產品經理、品牌經理、專案負責人、專案總監。 專案經理的職責是：

領導團隊定義出一個成功的產品
引導團隊對產品注入深切的期望和信念
帶領團隊將理想實現，變成可預見的產品誕生
原則1：在專案經理可以對團隊有任何價值之前不應該有任何直接的控制權——要權威不要霸權，充分授權是專案成功的必要條件。

專案經理是軟體開發的核心任務：他具備技術背景，擁有建構軟體的技術領導能力，他有擅長溝通和傾聽，是維繫團隊靈魂的關鍵人物。

專案經理的具體工作是：負責制定開發日程、配置資源、與外界溝通。專案經理必須擔負著保證團隊士氣、營造共同美好前景的責任，也必須在困難出現時通過堅強的信心和必要的資源調整來確保士氣和進度。

⑵系統分析員

進行技術規劃和開發設計。

⑶程式開發員

寫程式、抓錯蟲。

⑷品保人員

測試、評估軟體品質

原則2：品保人員與開發人員比例不低於1：2

⑸文件編制與使用者培訓

撰寫文件，以便用文字的形式正確表達軟體的功能和使用

原則3：軟體文件的編寫量要適中，一般要作到詳細，但是文件量上不要超過這個標準：1行程式程式碼的文件數量不要超過1頁。

原則3：軟體=團隊，所以溝通和互動是成功的基礎

詳細劃分應該包括：

專案主管
產品主管
構架者：負責在設計和實作層次整合軟體概念
使用者介面設計者
使用者聯絡人
開發人員
品管/測試人員
開發工具製作者
版本建立管理者
風險管理者
使用者檔案編修專門人員
討論：注重開發程式與士氣的關係

4、軟體開發的金三角

軟體開發的核心是：特色（產品與其品質）、資源（人和錢）和時間。

原則4：金三角警惕

加派人手？小心但不禁止！

追加預算？可以但是別掉進無低洞！

增加特色？謹慎但不禁止！

推遲時間？可以但是千萬小心！

5、里程碑與檢查點

里程碑（基線、基點）則是一個軟體配置項在生存週期內的某一特定時刻正式設計並固定的靜正式批准的版本，不管媒體如何，它是階段性目標（可以認為是一箇中間產品）。配置項是一個配置中的實體它滿足一項最終使用功能，並能在給定的參考點上單獨標識。里程碑應該是團隊階段性工作完成的標誌，對於任何一個里程碑都應該給於認真的檢查、審定和批准。 一般里程碑應該少於兩個月，多於三個星期，里程碑給團隊帶來成就感，提高士氣。通常必須含有的里程碑為：

里程碑1：調研 審定物件：調研報告

里程碑2：需求分析 審定物件：需求規格說明書、結構設計報告

里程碑3：資料分析　　 審定物件：資料字典

里程碑4：概要設計 審定物件：概要設計報告

里程碑5：詳細設計 審定物件：詳細設計報告

里程碑6：編碼 審定物件：各配置項編碼、測試報告、產品文件

里程碑7：釋出 審定物件：使用者使用報告、產品文件、總結報告

原則5：對於每個錯誤列出的需求，將在下游開發中付出高達50~200倍的修正代價

原則6：里程碑必須設定並且設定時間不應是團隊感到太長也不應感到太短，它必須有進行正式審定的衡量標準（零缺點裡程碑）。

原則7：除非任何一個人都到達了里程碑否則就沒有達到，即：團隊中最後到達的決定著團隊的效率。

在里程碑中間應該設定大量的檢查點，這些檢查點應該有可以審查的不管是何種媒體的資料。檢查點應該細分到一旦檢查點出現問題不至於無法在時間上挽回，一般來說一週一個檢查點是不長的。任何人都應該有檢查點。 原則7：特殊的軟體程式設計師可以作出一些無法想象的創舉，掀起一波技術的飛躍，但是他絕不會出現在矢志如期推出產品的開發團隊中。如果這種沒有檢查點的人，他是最可以破壞產品的開發者。

6、成功的專案管理者與成功實施專案管理的專案

作一個成功的專案管理者：

不恥下問
給組員設定短期目標
建立長期計劃

成功實施專案管理的專案組應該是：

進度剛好可以完成，適度緊張而可以完成
團隊和組員士氣高漲
成員富有思考、樂於溝通

7、有效率的工作會議

如果以下超過3個的回答是是的話，那麼工作會議的質量就需要主管去考慮了，長期下去必將損害士氣、決策質量。

是否有人沒有發言？
是否出現了20%的人發言超過了80%的情況？
是否有這種情況：本次議定的題目，而在會中說下次再說吧？
是否發言需要主管點名？
會議沒有引導者？ l 發言是對人而不是對事？
主管是威脅多於鼓勵？
是否有人有話但沒有說？

8、需方委託得專案開發中的若干實際原則：

原則8：顧客的需求是工作的核心，任何所謂天才的設想必須徵得顧客贊同。

原則9：持續得改善比一次性改善更能提高顧客得滿意度，更好得是對開發方好處更大，但是牢記顧客關心的需求絕不可推遲。

原則10：能夠成熟的技術莫要用不成熟的技術，叫的最響的不一定是最好的，不成熟的技術不要流給顧客，留在實驗室或作BETA版吧

軟體開發中的幾個常見問題分析

如果你在軟體開發中遇到了下列問題，那麼以下的建議也許對你有幫助。
團隊成員為什麼不善於思考？表現為不發表自己的簡介、不與他人進行建設性交流
軟體管理在溝通體制上出現了問題，這些問題可能是以下問題的一個或多個：
成員認為沒有人重視自己的想法
沒有好處，也許給主管的想法不一致，主管是不能接受自己建議和批評的
成員認為應該主管告訴他一切
管理者從來都是隻管發號命令

解決辦法：

A.每一個成員的建議都是重要的

B.與主管不同的意見更值得重視和討論

l) 主管告訴成員做什麼，不要問怎麼做——除非成員向你詢問，那麼做下來一起討論
2）為什麼軟體的進度老是落後或者功能上老是不能令人滿意？
也許你會向軟體開發者或系統設計者找原因——基本上你可能是失望的。實際上你第一個要看的品保人員：人數夠不夠？確實參與設計了？

朋友，你堅持看完了一篇好文章，希望你對每一件都能如此----堅持到底！ 

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