對JIT與ERP有效整合所引起的思考(轉)

對JIT與ERP有效整合所引起的思考
摘要：ERP說到底只是一個工具，可以用來幫助企業管理業務、提高工作效率，至於是否一定給企業管理帶來質的改善，則取決於如何應用工具，而要真正實現管理提升，則將ERP與JIT進行有效結合則是成功的關鍵路徑之一。

　　摘要：ERP說到底只是一個工具，可以用來幫助企業管理業務、提高工作效率，至於是否一定給企業管理帶來質的改善，則取決於如何應用工具，而要真正實現管理提升，則將ERP與JIT進行有效結合則是成功的關鍵路徑之一。

　　在ERP普及化的今天，究竟ERP對企業管理提升了幾何?業界的看法並不盡如人意。ERP說到底只是一個工具，可以用來幫助企業管理業務、提高工作效率，至於是否一定給企業管理帶來質的改善，則取決於如何應用工具，而要真正實現管理提升，則將ERP與JIT進行有效結合則是成功的關鍵路徑之一。

　　JIT與MRP各自特點

　　JIT的基本管理思想可用一句話來闡明，即在需要的時間按需求的數量向需要的地點生產、運輸所需要的產品。這種生產方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零故障、零停滯的較為完美的生產系統，併為此開發了包括看板在內的一系統具體方法、工具，形成了一套獨具特色的拉式生產運作系統。

　　ERP則以物料清單、預置的各類期量標準為基礎，制定主生產計劃、物料需求計劃，並根據能力負荷調整計劃，採取層層推進的方式控制生產過程。強調對企業資源的整體規劃，基本上是推式的生產系統。

　　JIT作為一種生產管理方式源於豐田汽車公司的管理實踐，在數十年內在各行業都得到了較為廣泛的應用，但從實際效果來看，JIT更適合在流水線裝配企業的生產管理，在其它生產型別企業實施的效果則不夠顯著。

　　而ERP的適應範圍則更加寬泛，其計劃制定的方法可極大地提高各類企業的生產計劃編成效率和準確度。整合化的資訊共享機制又可大大降低盲目採購帶來的庫存積壓。

　　MRP邏輯側重於資源平衡和能力平衡，本身並不擅長製造過程的控制。但隨著以MRP為核心的ERP的發展，引入了工序排程、車間管理、裝置管理、質量檢驗等功能，已開始涉足對製造過程的管理。但由於在理論上沒有找到一個普適性的解法，面對製造業複雜的車間排程、工序排程目前仍然是ERP的薄弱環節。特別在當今大規模定製模式、個性化生產模式日益興旺的時代，ERP可以說是捉襟見肘，不能很好地應對車間管理的挑戰。另一方面，ERP的生產控制是以計劃為基礎的，因而對生產管理控制是以計劃人員為主的，排斥了一線工人的參與。而其計劃又要求細分到每一環節，必須有一線工人的配合才能達成，而這又是相互矛盾的，很難達到上下同欲，無往而不利的境界，這也是ERP實施的難點之一。

　　JIT的邏輯起點則是需求拉動，由後到前、由下至上觸發，強調一線員工的參與性和主動性，以便即時解決各種問題和排除故障等，並且，JIT採用拉式生產並不需要複雜的工序排程，所有加工活動只受看板控制，從而簡了生產排程。

　　在ERP主導的製造環境下，其庫存和在製品量遠較JIT模式大，其原因是多方面的。但與ERP本身的邏輯有很大的關係。比如BOM在國內許多企業中要做得很精確實際上是不可能的，各種期量標準也是一個估計的放大數。ERP的邏輯依賴的需求預測並沒有一個成熟的精確的預測模型造成需求誤差大，生產排程低效等等都導致計劃平衡仍然困難，計劃的制定仍需要大量的人工干預。以上種種原困，造成ERP實施實際上並不一定能解決企業管理中的一些問題，很可能是將企業的手工模式在ERP裡重演，管理提升仍然是水中月鏡中花而已。

　　而在JIT環境下，其生產體系從裝置佈置、工藝流程設計、生產組織、管理方法、工藝紀律等均要按JIT的理念進行全新設計，任何環節的不順暢都有可能帶來整個系統的中斷，正常的生產過程無法維持。而為了維持正常的生產秩序，就必須進行變革，使生產過程儘可能簡化，必須清理、整頓現場，消除一切多餘的物料、多餘的動作，使產品加工簡潔流暢。同時還必須加強與供應商、客戶之間的協同，參與到供應商、客戶的管理中，使供應鏈上的協同更加高效。在已開發國家中，JIT的應用帶來了巨大的成功，尤其能縮短交期、降低成本、快速排除各種生產故障。但JIT也存在下列問題：

　　難以適應大的需求變化

　　根據已開發國家的經驗，需求變化不宜超過正負百分之十，過大的需求變化將導致生產的嚴重不平衡，不能達到連續均衡生產的要求。

　　建立JIT生產環境成本較大，如生產場地的全新設計、工藝流程的再組織等。

　　生產過程的故障對生產系統影響較大，因此對裝置的管理水要求較高。

　　JIT與ERP的整合之道

　　綜上所述，可以看出ERP長於計劃管理，而JIT則更長於製造控制。各自都有較為明顯的不足和侷限，因而在ERP與JIT結合才顯得更加有意義。在此結合本人的應用經驗，討論一下如何在JIT環境下實施ERP，以最大限度地發揮各自所長。

　　JIT匯入——ERP實施前的流程改善活動

　　國內ERP實施成功率不高，其根本的原因是沒有進行流程改善活動。而西方式的BPR即流程再造在大多數情況下，與東方人的思維習慣衝突很大，其成功率更低。而JIT的持續改進的理念更符合我國漸進改革的主流思維。因此匯入JIT，是實施ERP成功的一個關鍵的前奏。而基於JIT活動的成果，通過ERP的系統控制能力強的優點，可以將JIT的流程、方法、組織以資訊化的手段加以固化、加強。

　　ERP如何支援JIT

　　基於上述分析，可以看出ERP是採用計劃推式技術，需要事先預置提前期、批量等引數，需有一定的在製品庫存來因應各種突發的變故。而JIT使用的是需求拉式技術，因此ERP必須適應從批量輪番生產轉變到“一個流”流水生產;從少品種重複製造到多品種混線均衡製造;從多工作中心機群加工到連續流水線加工;從定崗定員到一專多能。ERP計劃是其所長，因此，在總體方案設計時，應當利用ERP的計劃功能快速生成企業的主產生計劃和物料需求計劃。但在具體的編制方式上，根據各個企業的不同情況又有所不同。通常對於流水裝配型別企業，只需要用ERP軟體生成FAS即最終裝配計劃即可。最終裝配計劃的編制則應當立足於客戶需求，按JIT均衡化生產的原則，制定出多品種混合生產模型計劃。混合模型計劃必須滿足每日或每週多品種短間隔交錯生產的需求，要求ERP必須具備按多品種混合生產計劃模型快速編制FAS的能力，能按流水線的日產率自動快速的生成計劃。

　　ERP的基礎設定必須適應JIT的要求，因此必須對ERP進行相關設定以適應這種生產模式的變化。比如按看板數量來設定生產批量，配置倒衝補貨來滿足JIT看板補貨的要求，倒衝可以指定庫位、裝配線、製造單元，也可以倒衝替換物料，具備調配傳輸容器規格(日系企業稱盛具)的能力來支援物料的移動，用虛項邏輯來簡化BOM中間層級，為直接生成採購計劃提供便利。同時，按JIT的要求儘量降低損耗率、準備時間、運輸時間以達到及時供應的要求。總之，在ERP的計劃引數要與JIT的要求儘可能地進行協調，但這是一個持續漸進的過程，事實上，在初期，適當地增大提前期、批量是可取的，能有效地保持生產的連續性。

　　在JIT環境下，應當讓供應商在主機廠設立代管庫，實施供應商管理庫存模式(VMI)，才能保證JIT補貨按生產節拍進行，所以ERP系統應當具有供應商管理庫存的功能，包括代管消耗規則設定、代管物料採購入庫和領用、結算等功能。實際上，要對所有物料都採取VMI模式是不可能的，但對於影響重大的A、B類物料必須按JIT的要求採用VMI管理模式，而相對於不太重要的B、C類物料則可採用MRP補貨甚至ROP即再訂購點方式管理。即便是JIT補貨方式，ERP快速生成物料需求計劃的能力也是對JIT有力的支援。

　　由於JIT對需求預測準確度的要求很高，因而ERP的供應鏈管理功能可以得到充分發揮。可以利用ERP具有的與外部客戶系統的協同功能，利用EDI或WEB技術實時獲取客戶的庫存變化、出貨情況，可以及時地制定補貨計劃和提高長期的需求預測準確度，將有效地提高JIT生產系統的穩定性。

　　而在生產排程與控制過程中，則應最大限度地發揮JIT執行能力強的優勢，用看板來控制物料轉移和工序排程，同時也可利用ERP快速生成各種電子看板，利用其與自動化生產裝置系統的資料介面傳遞電子看板和收集線上檢測資訊。將ERP前端的掃描設定、RFID有效地整合起來，控制好加工、檢驗、報廢、完工，使生產過程的在製品數量、轉移量、報廢量、完工量得到準確地控制。

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