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這篇文章來自於一位同事面試時被問到的一個問題：如果團隊內有老員工，能力不強又喜歡偷懶，怎麼辦？ 對於這類問題，最簡單的回答就是：直接開掉。 但問題真的有這麼簡單嗎？ 我想不是的，如果管理真能夠做到這樣簡單粗暴，那人人都是管理大師了。 正因為如此，這個問題也激發了我的興趣，想要系統地回答一下這個問題。
接下來，就讓我們進入第一小節：
什麼叫做團隊？
團隊和群體的區別
將一群人聚集在一起，給一個任務，他們也有機會將任務完成。但這樣的一群人，就是團隊嗎？
並不是，這樣臨時拼湊的一群人只能被稱作“群體”，對應英文Group。
群體的最佳代表，就是1992年巴塞羅那奧運會上的美國男籃，一群大牌球星聚在一起，輕鬆玩爆遇到的所有對手，奪得冠軍。 他們的勝利，主要是因為單兵能力超出對手太多，才創造了群體戰勝團隊的“奇蹟”。 但如果對手也是個體能力相當的團隊，作為一個群體，是很難戰勝他們的。
團隊的英文是team，成員之間有配合、有默契，是團隊和群體最大的分別。
協同效應
團隊的最重要特徵，就是由團隊成員之間的良性互動創造的協同效應。
協同效應是什麼呢？簡單來說就是讓1 + 1 > 2。但這並不代表只要把兩個明星放在一起，就可以發揮協同效應。
如果明星之間配合不夠默契，甚至互不買賬，最終結果只能是1 + 1 = 1.5。而若是一個明星加上一個全力與明星配合的小弟，甚至會發揮出1 + 0.5 = 2的效果，輕鬆戰勝上面的組合。
團隊建設的目的
團隊最重要的是什麼？你很可能會想到合作、集體精神，但團隊最重要的應該是“任務”。
一家公司的存在意義，就是完成它的使命，使命有可能是高大上的改變世界，也有可能僅僅是為了盈利，總的來說，變得更強就是它的目標。而團隊的存在，就是為了更加高效的完成公司的目標。
那麼，我們進行團隊建設的目的是什麼？很多人都會希望能夠建立一個如家庭一般，親如兄弟的組織。但其實，公司的目的，說到底就是合夥賺錢，打倒競爭對手，等等。
家庭，是不會開除其成員的，而公司會。
因此，如果公司對你說：“我們是一個家庭”，那隻能說公司還不夠成熟，甚至是要忽悠你心甘情願為他賣命。
現在我們知道了團隊的重要性，但團隊是由人組成的，那麼該如何挑選優秀人才呢？
如何選擇好員工？
試想一下，你面試了兩個潛在員工：
- 第一位叫老王，他的工作經歷與你正在招人的職位很匹配，工作能力也很強。但他兩年內換了三份工作，並且對前公司充滿了抱怨。經過了解，他的工作積極性很差，與同事也無法融洽相處。
- 第二位叫小李，她的工作經歷與職位不完全匹配，能力也有待提高。但她做事積極主動，吃苦耐勞，並且與前同事相處融洽。
那麼問題來了：該選誰？
態度和能力哪個重要？
假設我們把人的工作能力，簡化為兩個維度：態度和能力。
態度，包括積極主動，富有責任心，願意合作，總的來說是人的性格，也就是“想幹”。
能力，包括知識儲備，工作經驗，行業資源等，總的來說是習得的技能，也就是“能幹”。
因此，員工的績效公式就是：態度 * 能力 = 績效。
一個人的態度，他是否有求知慾，是否積極主動，是否吃苦耐勞，這都是由先天加上長期的生活養成的，很難改變。
一個人的能力，能夠通過刻苦、堅韌、自律，以及求知慾，加上刻意練習最終獲得。
西方的企業界有句聖經一樣的話：We hire for attitude, and train for skill.意思是：我們僱態度好的人，然後培養他們的能力。因此，如果說“態度決定一切”，也毫不為過。
如何使用人才？
相信你曾聽過牛根生曾在節目《贏在中國》中說過的話：“有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用”。
也就是以下這張圖：
- 對於態度好，能力強的，應格使用。建議給出超出他期待的條件，更加廣闊的舞臺，一定要留住。
- 對於態度差，能力弱的，堅決不用。即使公司再缺人，這樣的人也絕不要招進公司。如果公司有這樣的人，很可能會出現劣幣驅逐良幣現象。因為優秀的人只願意和同樣優秀的人共事，團隊長期保持這個狀態，優秀的人才都會離開。
- 對於態度好，能力弱的，培養使用。他們是價值被低估的潛力股。只要給他們充分的培訓和實戰練習，終有一天會成長為公司骨幹。
- 對於態度差，能力強的，限制使用。這樣的人因為能力強，有可能是個定時炸彈。管理者切忌抱著先招進來再馴化的心態，將其招致麾下。如果迫於形勢一定要招，也不應當把他放在核心崗位，需要有明確的考核指標、監督機制，嚴格地限制使用。
看到了四象限圖，也許你覺得如獲至寶，但它真的就那麼完美嗎？
發現好員工的更好方法
世界上沒有什麼解決辦法是完美的，包括上面的態度和能力分類法，其中還隱藏了一個大漏洞。
態度和能力分類法的漏洞
舉個例子來說說四象限圖的漏洞：
假設有個大學教授，他教書教得很好，但是脾氣比較怪。 你認為校長該怎麼對待他呢？ 我給你說一說管理大師德魯克的觀點。德魯克認為，校長的任務就是忍受他的脾氣，而且幫助其他人忍受他的脾氣。 但是，現實中的大學校長想的跟德魯克很可能不一樣。現實中的大學校長更可能怎麼做呢？他更可能說這個教授能力強，但是態度不好。
你現在發現這個分類方式的漏洞了嗎？
一個人的能力，相對來說比較好判斷的，我們可以用KPI、OKR、面試、考試等各種方法來判斷。
而態度這個詞十分模糊，比如一個員工，上級讓做什麼就做什麼。另一個員工經常給上級提意見。那麼上級會覺得哪個下屬態度好呢？
最後的結果很可能是，上級看誰不順眼，就說誰態度不好。
再說回牛根生吧，他在伊利，從一個刷瓶子的工人做到了副總裁，然後被免職了。
據說免職的時候他的上級沒有給出理由，如果你站在他上級的位置，你會寫什麼理由呢？
他已經是副總裁了，總不能說他能力不行吧。那麼，最簡單的就是四個字：有才無德。
如何才能更好地發現好員工？
為了避免按態度這個維度評判員工的漏洞，我們可以用這樣兩個維度：
- 下屬是有獨立的、批判性的思考，還是依賴上級替他們思考？
- 下屬積極主動地參與工作，還是消極被動地參與？
這種分類方式是管理學者羅伯特·凱利（Robert Kelley）提出來的，凱利把又獨立思考、又積極參與的員工稱為明星。
也就是說，最好的員工是又獨立思考，又積極參與的。他們在認同上級決策時會全力支援，不認同的時候會提出建設性意見。
但這樣的員工，籠統地按態度來分，因為他們會獨立思考，很有可能會被當做態度不好的員工。
看到這裡，你是不是覺找到了一個很棒的解題思路？
但實際上這個分類法，在企業界不太流行。原因其實很簡單，因為上級不喜歡這樣的分類。
獨立思考就意味著有時會不同意上級意見，上級也是人啊，也有人性的弱點，你不同意我，我怎麼會認為你是明星呢？上級會認為這樣的下屬是愛唱反調的人，是態度不好的員工。
領導者應該如何做？
再來講一個故事：
日本索尼公司曾經有個CEO叫大賀典雄，他手下有個部門經理叫出井伸之。出井伸之在公司裡排名不是很靠前，但是大賀典雄很器重他。出井伸之是個愛唱反調的人，敢於否定上級的意見，而大賀典雄不僅沒有因此討厭他，反而因此而欣賞他。 但是，出井伸之也不能天天唱反調啊。開會的時候，出井伸之偶爾也會跟大家意見一致，大賀典雄反而會不高興，會批評他，說：“為什麼要讓你參加？就是希望你否定我們的看法！”大賀典雄很了不起，有意識地在公司內部培養一個唱反調的人。
那麼為何要容忍一個唱反調的人？
第一，他說的有可能是對的。第二，就算他說錯了，也可以讓我們從另一個角度進行思考，有可能會找出更好的解決方案。
當然這並不是說，作為領導者，需要專門設立一個唱反調的人。這樣的人也很難在組織中生存，更有可能是被當做態度不好給清除了。
但作為領導者，如果做不到鼓勵，至少也要容忍這樣的人存在。特別是要學會珍惜能夠進行獨立思考的員工。
違揹人性的，才是需要修煉的領導力。
你已經學會了如何發現好員工，但職場不是考場，並非得個高分就萬事大吉。 俗話說“有人的地方，就有江湖”，《如何清除團隊中的“害群之馬”？（下篇）》將著重分析一下根據人際關係進行團隊成員的合理配置。