人，人，還是人-對需求、溝通、輔導、會議、改變、學習的狂想

引子
軟體的需求為什麼總是變化？溝通為什麼總有障礙？輔導員工為什麼那麼難？會議為什麼冗長但實際效果不佳？實施敏捷、改變組織為什麼那麼難？與這一切相關的是人、人、還是人，也許只有更多地瞭解人之後，我們才能更好地解答上面這些問題。

正文

“People don’t buy what you do, people buy why you do it.”人們買的不是你做的產品，人們買的是你的信念。西蒙•斯涅克在演講《偉大的領袖如何激勵行動》中用黃金圓環法則為我們解釋了那些偉大的領袖為何與眾不同，他們為什麼能激發人們去追隨。Why-How-What黃金圓環法則不僅來自於他自己的分析總結，還有著生物學依據。原來我們人類對語言、情感和行動是由不同的大腦區域負責的，負責情感和行動的大腦區域並沒有語言功能，但是我們能夠用語言、形象、情感和行動喚起人們的情感、行動響應。最近在看《正能量》，這本書用科學的依據證明了行動、情感和認識間的相互影響，也從另一個側面證實了黃金圓環法則。 既然黃金圓環法則具備生物學依據，還能解釋如何激發人們的行動，那它能否適用於更多的地方呢？

軟體的需求為什麼總是變化？

“如果我問我的使用者，他們只會說要一匹更快的馬。”——亨利•福特
“客戶告訴你的永遠是他的解決方案，而非真正的需求。”——大衛張33
軟體需求的變化歷來是軟體研發中的重大難題。幾十年來，專家們想盡辦法，卻無法阻止需求變化的發生。為了限制變化，需求變更委員會應運而生。需求變化是如此不受歡迎，因此當客戶的需求發生變化時，我們總會抱怨，為什麼不能提前發現，為什麼不提前說清楚呢？其實我們沒有發現，關於需求，我們有一個至關重要的假設，就是使用者知道他需要什麼，而且有能力描述清楚，但是我們認為他沒有這麼做。然而，黃金圓環法則告訴我們，這種假設並不正確，客戶實際上並不能用語言準確描述他情感和行動上的真正需求，他也只是在觀察、解釋和分析而已。雖然事實上只有當客戶真正看到軟體並開始使用的時候，他才真正知道這是不是他想要的，但沒有人會承認他不能說清楚自己要什麼。所以當客戶很誠懇地告訴你“這的確是我以前說的，但這不是我想要的。”的時候，請別抓狂，這位客戶能這麼告訴你已經很好了。客戶的需求有可能從來就沒變過，變化的是他的描述和我們的理解。
如何解決這一問題呢？我們不需要和黃金圓環法則對抗，而是要利用它做到更好。1）接受現實：客戶無法精確描述他的需求，產品經理也不能；2）實地考察：如果能夠有機會真正瞭解客戶對軟體的操作和感受，一定要自己進行觀察分析確認，不要僅僅依靠客戶的語言描述，那只是他自己分析的結果；3）多種方式：採用更豐富的手段收集需求，圖形、錄音、錄影，豐富的方式能夠從情感、行動等維度瞭解需求；4）儘快驗證：讓客戶儘快看到、體會到他需要的產品，紙上原型、原型、及早交付等方式都可以採用；5）接受現實：當客戶反饋說，這不是他想要的的時候，請勿喪氣，這是瞭解客戶需求很好的機會（可能是最好最實際的方法，不過別太晚）。

溝通為什麼總有障礙？

溝通漏斗告訴我們，溝通很難。黃金圓環法則是如何給我們解釋溝通漏斗這一現象呢？首先我心裡想的，我並不能完全由語言表達，因為還包含情感和行為，所以我能表達出來的就不是100%；然後我用語言描述了我試圖表達的內容，或許還表達了我的情感，但可能我並不知道或者不能完全控制我的情感和行為表達的那部分我心所想，這就是我嘴上說的80%（能到80%嗎？）；再後，別人聽到了我的語言，試圖體會我的感情，觀察到我的行為，這就是別人聽到的60%；他試圖用自己的語言、情感和行為來感受和分析他聽到的、體會到的、觀察到的這些部分，這就是別人聽懂的40%；最後，別人試圖把他聽懂的用行為表現出來，這就是他的行動，能剩下20%已經是邀天之幸了。
如何解決這一問題呢？百度百科：溝通漏斗給出了一些建議。與此同時，既然溝通的難度是客觀的，那我們只能接受現實，然後試圖結合黃金圓環法則改變我們的溝通方法。除去語言本身的溝通外，還要開始關注情感和行為的溝通。以異地溝通的郵件為例，可以嘗試心情溝通法（大衛張33原創），在郵件裡面那些乾巴巴的工作內容中加入事件背景、你的分析思考、你的情感、你們的行為、你的信念等，讓收件人能夠與你不僅在語言，而且在情感、行為上產生共鳴，從而能夠達到更好的溝通效果。就像西蒙•斯涅克說的那樣，Why-How-What，而不僅僅停留在What。

輔導員工為什麼那麼難？
“客戶告訴你的永遠是他的解決方案，而非真正的需求，員工也是這樣。”——大衛張33
很多主管總想用道理說服員工，然後期待員工行動的改變。當我們瞭解了黃金圓環法則後，就知道這一想法是多麼的天真啊，更常見的是主管用自己的語言與員工的語言PK，似乎PK勝利就是說服，就能推動員工行動的變化。但當輔導停留在語言上的時候，當主管缺乏用語言激發員工情感和行動的能力時，這種輔導可能不能帶來預期中的行動改變，甚至可能會引起員工在情感和行為上的反感。
至於員工告訴你的永遠是他的解決方案，舉個例子吧。有段時間，員工總在提培訓太少，感覺不到成長。主管非常重視這個問題，組織了大量培訓，卻發現員工參與的熱情不高。結合我去年的實踐經驗，其實員工是在實際工作中感受不到成長和成就，但是直接表達這一點對員工來說有難度，而且員工可能也接受了這一事實，於是他們就提出了自己的解決方案，多點培訓吧。當實際工作真正帶給員工成長和成就後，很少有員工會再提出需要更多培訓的問題。

會議為什麼冗長但實際效果不佳？
其實黃金圓環法則在保險、傳銷、美容、健身等行業早就有成熟應用了，但廣大公司還在為會議效果不佳而苦惱。試想想，除了語言可以描述的會議結果外，你參加過的會議還給你帶來了語言外的，情感或行為上的會議結果嗎？除了口頭達成的所謂一致之外，會議能夠真正促進情感和行為的變化嗎？個人在人群中更容易受到情感和行為的影響，有沒有考慮過利用這些特點快速達成會議效果？

實施敏捷、改變組織為什麼那麼難？
改變行為模式最有效不是“分析—思考—改變”，而是“目睹—感受—改變”。——約翰•科特
實施敏捷、改變組織都是改變，而改變之所以這麼難是因為我們不知道如何激發人們的行動。當然，作為實施敏捷或者推動組織改變的人是不會承認這一點的，於是發明了一個詞彙來描述這一現象，這個詞彙就是抗拒。一切都是因為人們在抗拒改變，因為我們已經告訴過他們敏捷和改變帶來的好處了。在語言上勝過別人就能激發行動？沒那麼簡單，這對停留在說教上的大多數管理者來說，改變是一個不可能完成的任務。

接《大衛談學習》
“改變自己的思維體系和行為模式是最有效的學習。”——大衛張33
加快Why-How-What迴圈的速度是我曾經可以學習和磨練的。我們的學習和改變會經歷多個步驟“聽說某種行為好——意識到某種行為好——相信這種行為對自己也好——意識到自己的行為需要改變——尋找機會進行改變——克服困難進行訓練——掌握這種行為”，在這些步驟中任何一步出現困難都導致改變不能發生。如果你還想傳授這種行為，需要的步驟更多。對大多數人來講，從認知到行動的時間是以月計，甚至以年計。這是符合黃金圓環法則的，畢竟控制語言和控制行動的部分互不統屬，只能相互影響。但是經過刻意的訓練，我們可以改變自己的認知、情感和行為反應，從聽說到行動的速度可以以天計。學習速度在激烈變化的時代和環境中是很大的競爭優勢。

後記
據說所有問題歸根到底都是人的問題。在本篇文章後，我對此又有了新的認識，你呢？
以上只是在反覆學習了《【TED演講集】偉大的領袖如何激勵行動》後的YY，可能未必嚴謹。但不管你信不信，我反正是信了。我總是試圖將相信的東西納入自己的思維體系中，嘗試用這些東西來解決自己曾經經歷的問題。在這些經歷中，我又是如何激發人們的行動的呢？結合黃金圓環法則，我還有什麼可以改進的地方呢？思考ing……嘗試ing……

參考
1. TED演講：《【TED演講集】偉大的領袖如何激勵行動》
2. 書籍：《正能量》
3. 百度百科：溝通漏斗
4. 百度百科：約翰•科特
5. 大衛張33的部落格：《大衛談學習》