在PDT（產品開發團隊）的組建與執行過程中，許多公司常常面臨核心組各部門代表難以協同合作、專案目標無法有效對齊等挑戰，這些問題極大地削弱了PDT的執行效果。如果PDT不能有效執行，公司可能會對其所依賴的IPD（整合產品開發）體系產生懷疑，最終可能選擇退回到舊的專案組織形式。
因此，PDT在組建和執行過程中要注意以下幾點：
一、PDT定期舉行專案例會
PDT的成員來自市場、開發、製造、採購、財務、客戶服務、質量等不同功能部門，他們共同協作，以確保產品能夠滿足市場需求並快速盈利。為了實現這一目標，PDT定期舉行專案例會是不可或缺的。- 會前
- 會中
- 會後
會議結束後，需要對會上重要結論形成會議記錄。根據會議決策，進行安排工作。
二、一個PDT只有一個PDT經理
在PDT團隊中，PDT經理的作用尤為重要，他們不僅是團隊的核心領導者，還是跨部門協作的橋樑。特別是像華為的技術巨頭中，PDT經理甚至被賦予“小CEO”的稱號。
然而，許多公司傾向於從開發部門或市場規劃部門提拔管理幹部來擔任PDT經理。這很容易導致PDT經理在實際運作中過於關注研發工作，而忽視了團隊管理的重要性。除此之外，一個PDT經理往往要負責多個PDT的情況並不罕見。這種“身兼數職”的情況不僅分散了PDT經理的精力，還可能影響團隊的整體效率。
因此，我們更加提倡每個PDT經理僅全職負責一個PDT。這確保了PDT經理能夠全力以赴推進專案，避免了因分散精力而導致的效率低下。同時，還鼓勵將相似的專案整合成一個PDT專案，以提高資源利用率。這種做法不僅最佳化了資源配置，還有助於形成規模效應，提升整體競爭力。
三、有能力的人擔任PDT核心代表
PDT中的核心代表是團隊的中堅力量，他們負責在專案實施過程中進行任務管理和績效管理，確保專案能夠按照既定的目標和計劃推進。這就要求核心代表不僅要具備紮實的專業知識和技能，還要有良好的溝通和協調能力，能夠妥善處理各種突發狀況，確保PDT的高效運作。
但在實際操作過程中，一些核心代表可能會出現頻繁向上級請示來解決問題的情況，這在一定程度上削弱了PDT的自主性和創新性，這就需要企業更加重視人才培養和資源池的建設。
透過制定系統的培訓計劃，企業可以為核心代表提供持續的學習和發展機會，幫助他們不斷提升專業素養和綜合能力。同時，透過建立資源池，企業可以實現對核心代表能力的有效整合和最佳化配置，確保專案在實施過程中能夠得到充分的支援和保障。
值得注意的是，企業在建設資源池和規劃人才培養計劃時，要避免“彼得原理（指某些人員晉升到其無法勝任的崗位後，反而成為組織發展的阻礙）”情況的發生。
四、PDT成立時釋出正式任命
在推行IPD（整合產品開發）體系過程中，許多企業往往只關注形式，忽視了賦予PDT經理足夠權力的重要性。這種權力缺失不僅阻礙了PDT的有效運作，還可能導致資源浪費、效率低下甚至專案失敗。
沒有實實在在的賦權，PDT經理難以在專案中發揮領導作用。PDT經理是專案的核心，他們需要擁有決策權、資源分配權以及跨部門協調能力，以確保專案的順利進行。然而，如果企業沒有明確規定部門和PDT經理對各部門代表的管理許可權，那麼PDT經理在專案執行過程中就可能受到各種阻礙，無法及時作出決策或調動資源。
因此，為了確保PDT的有效運作，企業在成立PDT時需要釋出正式的《專案成員任命書》，明確PDT團隊的各個成員及其職能角色，讓各個成員在履職時就能“有法可依”。
儀式感、責任感……這些在組建PDT團隊時，能讓團隊成員更有團隊歸屬感，從而提高自身積極性。透過建立PDT，企業可以最佳化資源配置、提高工作效率、激發創新思維，實現共贏和共同成長。相信在未來的發展中，PDT將成為越來越多企業的首選組織形式，推動企業在激烈的市場競爭中取得優勢地位。