王歆：數字化營銷在新零售中的應用與價值

分享篇

隨著IT技術的快速發展，傳統零售業正在向資料驅動的智慧零售轉型。使用者數字化、門店數字化、渠道數字化、生產數字化、供應鏈數字化、營銷數字化，數字化已成為新零售的核心驅動力。在本期大華南IT高管共贏圈的微課分享中，羅萊生活CIO王歆先生以公司的IT服務管理為切入點，與大華南社群CIO分享了數字化營銷在新零售中的應用與價值。

IT服務管理

如果一家公司的年銷售額超過2億以上，那麼這家公司的IT管理就會受到一定的挑戰。在這個過程中，如果將IT的工作分成3、6、1，那麼30%是需要做一些開發或定製的工作；60%是日常的桌面維護、系統應用、培訓或者需求的工作；10%是需要IT人員進行創新的工作。這是普遍企業都會碰到的問題。

以羅萊生活的IT服務管理為例，羅萊生活目前在全國有3000家門店，每家門店大約有5名員工，工廠將近2000人，後臺人員1400多人，全部人員加起來將近2萬人。目前，羅萊生活的IT編制是38人，而這38人需要服務到全中國的每一個羅萊人。假設每人一年需要一次IT服務，這意味著IT部門要響應2萬次。在這個響應的過程中，絕大部分的業務體驗都不佳，因為門店或工廠的員工根本不知道IT能做什麼事情，即不清楚哪個人具體服務IT的哪一類工作。比如收銀系統使用體驗不佳，店員通過撥打熱線反映情況時，接通熱線的人員根本處理不了，還需要對接系統工程師，這就會造成態度好的、能力強的人員，永遠處於一種搶單模式。這種搶單模式直接會改變作業模式，以前是實際需要服務的使用者去找工程師解決問題，現在通過IT搶單模式，直接讓工程師去尋找使用者。

從下圖可以看出，整個系統分為IT報修中心、接單中心和全看版三大模組。每一個部門、每一個事件之間有多少工作量，工作量具體在哪一個部門、哪一個模組都能清楚顯示，並且能夠清楚知道具體服務了多少次，滿意度是多少等等，把所有的被動變成主動。以前是使用者去尋找工程師解決問題，現在是工程師主動去尋找使用者解決問題。

在這個介面過程中，將人員的主資料與SAP系統打通，門店的人員資料直接通過SAP系統進入企業號，當產生需要IT部門協助的問題時，直接點開“我要報修”，此時，這個人員的所在部門及聯絡電話將會直接顯示在服務單中。

當選擇具體某個系統時，頁面會相應顯示工程師的資訊，相當於將所有工程師全部貼上標籤，當使用者去選擇任何一個系統時，這些資訊將會通知具有相應標籤屬性的工程師，這個時候就可以開始進行搶單。搶單完成後會有反向的資訊通知使用者，告訴使用者工程師的資訊和具體服務時間，如果工程師在規定時間內沒有為使用者提供服務，那麼使用者可以進行投訴。

故障報修申請分為提報、派工、接收、確認、完成、評價六個步驟。簡而言之，即使用者提報，工程師派單，處理完問題後再做相應的方案提報。在這個過程中，要形成一個知識庫，需要所有工程師用手機去記錄，形成資訊採集，這在實際操作過程中是可不行的。因為解決方案一旦被採用，就會自動轉到企業號，進入IT知識庫。在這個過程中，當工程師一旦接單後，並且得到使用者好評，系統就會自動傳送紅包給工程師。通過這種方式，提高員工在桌面運維工作中的積極性。

對內服務案例

以羅萊紅包為例，羅萊紅包是根據整個事件進行觸發的，在不改變整個薪酬體系的前提下，通過IT手段，在被動反應轉變成主動反應的過程中，觸發一些小福利、小恩惠給員工，將整個枯燥性的工作娛樂化，這是數字化營銷的一個過程。這種方式還可以應用在產品的報銷說明、產品知識問答或者財務問題的處理等等。目前，羅萊生活每月投入將近1萬元去處理這些小問題，從而提升工作的娛樂性。

IT在這個應用案例的最大作用是將即時激勵的機制通過IT手段兌現到每一個事件的人員當中，這就是IT的力量。IT的真正意義是改變了目前為止在傳統角度無法達成的連結關係。

對外服務案例

對於零售而言，無論是線上零售還是線下零售，本質都是流量的生意。一個正常的零售公司或者連鎖公司，其生意通常由街道客流量、進店率、駐留率、試衣率、成交率、件單價、客單數、折扣率、復購率幾個引數構成，每一個資料反映了一個指標，這個指標就是IT最擅長的工作。比如街道客流量，可以與類似天貓、騰訊等平臺進行合作，做一個基於LBS的資料分析。如果獲取了品牌下面所有消費者或者購買者的資料，再結合目前的開店計劃，就可以提升開店的成功率。如羅萊生活計劃在2018年開設500家門店，假設通過IT手段能夠提高10%的開店成功率，那將為公司節約近上億的開店成本。在這個過程中，羅萊生活只需要投入溝通成本及獲取資料的成本，而這個成本幾乎為零，這又是IT的一大作用。

另外一個案例是導購業務能力的培訓。導購的業務能力主要通過培訓去提升，因此可以通過建立一些移動化、碎片化的方式去開展培訓。目前，羅萊生活一年投入將近1700萬左右去開展導購業務能力的培訓，解決了以往面對面授課，接受程度不高，培訓效果差等問題。這也是IT在移動化推進過程中成為培訓的一個配角。

數字化營銷在零售終端所做的事情，一是可識別。目前為止，使用者在天貓等平臺上的購物記錄、瀏覽記錄等都能被後臺清楚記錄下來，甚至包括性別、年齡、血型，以及一切基於網上所有行為的內容等等。要線上下實現這些操作，則要構建門店對於客流的識別，這種技術並不複雜，目前也有成熟的解決方案。二是在識別的時候，如何對客戶進行恰當的營銷，這又是考驗IT如何去結合營運進行數字化營銷的重要核心點。三是可轉換，即在進行可營銷的過程中，要有效進行轉換，變成具體的交易。四是可復購，即完成交易後，讓顧客持續喜歡這個品牌，由產品服務變成對客戶需求的服務。

羅萊生活的門店安裝了智慧wifi，可以有效獲取使用者手機號碼，並識別會員身份和微信暱稱。當顧客關注公眾號，在店內停留時間超過20秒，就可以將會員資訊推送給導購。導購可以看到顧客的詳細資訊，包括最近三個月、一個月甚至一週的進店次數。如果顧客在一個月內進店次數有好幾次，但從來沒有購買產品，這意味著顧客對產品感興趣，可能由於價格或者其他因素導致最終沒有成交。在顧客進店5分鐘左右，系統後臺會自動發放優惠券，優惠券的資訊會直接推送到顧客的微信卡包裡。如果使用者取消微信關注，系統會將優惠資訊通過簡訊方式推送給使用者，讓使用者享受優惠。

系統根據使用者的歷史消費記錄，推送對應的優惠券，主要從三個維度去運作。第一個維度是假設顧客一直在購買打折產品，則優惠券不是現金券，而是打折券。根據顧客的購買等級推送不同折扣的優惠券，如果一年購買兩次，則可以打八折；如果一年購買一次，則可以打九折等等，根據營銷策略去定義或者根據每家門店做不同的促銷去定義。第二個維度是根據顧客的出生年月日得出對應的星座，在產品的陳列上貼上十二星座的標籤，標識出不同星座適用的產品。第三個維度是根據血型推送適用的產品。不同血型對睡眠有不同的要求，因此在產品的選擇上也不一樣。簡而言之，根據顧客的星座、血型、歷史消費記錄去建議導購推送整個產品系列中有庫存且最熱銷的產品，通過導購將產品資訊分享給顧客，避免了盲目推送對顧客造成騷擾的現象。

通過案例可以發現，線下的優勢在於有導購對顧客進行一對一的服務，這是一種全體驗的過程，轉化率非常高。根據顧客的歷史消費記錄、出生年月日、血型、星座等資訊，由後臺設計師去推送相應的產品或者相應的券，這些都是由後臺決定，而不是前臺導購決定。因此，無論從產品策略、顧客的資訊還是從顧客的轉換角度來看，都是由機器去輔導導購進行產品的推銷。這就是數字的威力。

顧客營銷產生的效果

通過顧客營銷策略，羅萊生活的10家門店，共3205平米，共投入24個AP，總投入4.76萬元，90天客戶身份捕捉率達到57%，共發券22050張，核銷率33%，通過wifi新增會員18200個，客單價1277元。這意味著在3個月的過程中，10家門店產生647萬左右的銷售。

通過IT或者數字化轉型的手段，直接改善可識別、可營銷兩個環節就可以產生較大的效益。目前為止，在識別的過程中有多種手段，比如wifi、攝像頭等等，而wifi並不是最佳的識別手段。

總結

總結而言，對內服務案例分享的核心內容是在對內服務過程中，羅萊生活的口號是讓工作變得娛樂化，即讓被動維護變成主動維護，所有的事情都有即時反饋。對外服務案例是針對實際的銷售，應用的法則流量的轉換，流量轉換的過程中有很多的節點，如衝動購買、多方比較等等，有很多需求，到底需要用什麼方式去進行轉換，這是需要思考的問題。IT的核心並不是讓優秀的導購更加優秀，而是讓能力一般的導購能夠成為優秀的導購，從而提升顧客的購物體驗。簡而言之，在數字化轉型或者數字化營銷過程中，無外乎只做兩件事情，一是對內的所有流程效率的優化；二是對外的所有轉化率的提升。

問答篇

CIO：你們在推薦資訊給客戶的時候，會不會跟他說為什麼這樣推薦？客戶的接受程度從核銷率看是很高了，這些客戶的資料資訊在推薦完之後是否會留存在導購的手機上，造成安全問題？

王歆：短訊息和微信訊息會一直存在使用者的手機上，但連結頁面在兩天後是不存在的，因此安全不是很重要的事情。產品不是在店內推薦，而是在顧客離開門店且沒有購買的情況下，才會要求導購將產品資訊分享出去。券的核銷率主要核銷的是現金券和折扣券，這是基於顧客不購買或者有一定優惠才會購買的情況下去設計的。傳統做法是提前將券分發給導購，由導購視情況去使用券或用來套現。從這個角度上看，解決了發券的成本和發多少的問題。一般到店的顧客是最有可能購買的。

CIO：羅萊的業務流程創新是什麼部門來推動和決定的？IT部門是如何參與業務創新的？

王歆：主要是我在巡店和業務部門溝通時想出來的。IT部門由我決策，每個部門的核心成員，每季度必須與業務部門一起工作6天，然後得出天馬行空的想法，再通過設計思維的workshop，形成落地方案，我們主要賦能不是給他們提要求。這樣推廣相對而言比較容易。

CIO：IT報修流程清晰，有評星考核作用，整合到企業號上面使用率很高，這套系統是自己開發的還是有成熟的產品，報修系統在貴公司用的怎麼樣？

王歆：自己開發的，報修系統一開始很難推廣，直到用發紅包思路才解決問題。

CIO： 請問IT報修+紅包這種方式實施了多長時間？對維持團隊穩定性等積極因素有統計過嗎？

王歆：員工在一個部門呆的時間長，無外乎兩個因素，一是薪酬多，二是工作開心。將工作娛樂化在IT部門和工廠的大型裝置維修過程中已經實現。以前枯燥的、被強迫、被要求去做的工作，現在員工都會帶著愉悅的心態去完成。這對提升團隊穩定性有一定作用。

ITSM並不是我認為最有價值的，智慧門店才是。羅萊生活的智慧門店受到了營運部門的強烈歡迎。目前，我們做的事情遠遠不止這些，在企業號都有上百種應用，但存活率有可能只剩下20%。這無關緊要，IT永遠都是在試錯的過程中得到別人的認同，而不是在亦步亦趨中得到他人的認同。

做IT一定要擁有業務思維，要去做一些業務正在做的事情，如果沒辦法與中層或高層所做的事情一樣，那麼直接將自己降成最低階別，比如店員、物流人員、客服人員等等。做完這些工種的工作後，我們一定能夠發現在工作過程中不舒服和彆扭的節點，而這些節點就是IT能夠幫助業務部門突破的節點，也是IT的價值所在。因此，我呼籲IT人員要將自己變成最低階別的人員去體驗工作。

CIO：如果大家都習慣了使用紅包後並潛移默化形成一種文化後，那麼，如果取消了這個政策後，員工的激情還有嗎？

王歆：這種概率不是沒有。今天所有的傳統企業在我看來都是網際網路企業，需要用不同的方式去激勵員工，這個過程不會停，因為要不斷往前進。激勵方式不一定是使用紅包，還可以用員工的讚賞、激勵等等作為虛擬幣去實現，這一切都是方法。當大家都形成習慣後，對紅包的金額大小已經不關注，更多的是在意遊戲的感覺。這就相當於打遊戲雖然沒有現金作為獎賞，但大家卻在乎遊戲的那種成就感。IT部門做的很多事情，最在乎的是不被服務的人員所認同。遊戲的感覺會給我們帶來原本在工作中享受不到的快樂，因此在這個過程中，可以嘗試用遊戲思維去解決目前可能產生的矛盾，用細節創新去解決不和諧的節點。

所有的數字化轉型和IT價值，嚴格意義上來說就是效率和轉化。效率，簡而言之就是如何讓流程更加高效率，如果還是用按部就班的傳統方式去輸入流程，那麼這種效率是極其有限的。轉化，就是如何事先洞察服務物件的基本狀態和資訊，這樣才有可能在某種程度上提升轉換率。

嘉賓簡介

王歆，羅萊生活CIO，羅萊生活網際網路大資料中心總經理。

10年民生零售行業，11年服裝時尚行業經營管理經驗，2年創業經歷。從一線員工到企業CIO到公司總經理，瞭解企業各個層級的管理需求，並掌握優質的管理技巧。從管理視角對企業數字化進行重新定義——實現業務創新和管理簡化。

擔任企業CIO長達9年，圍繞數字化業務（供應鏈、商品、銷售、客戶、渠道）和數字化管理（定崗定責、業務流程、管理流程），服裝企業全渠道建設和落地以及企業全渠道能力的建設，憑藉多年管理經驗，通過“知識匯入、標準固化、垂直管控”等管理手段，搭建起以業務場景化、管理收益化、資訊驅動力為核心思想的零售數字化場景化的“管理體系”，幫助企業實現以“資料驅動”為核心的數字化“管理思想落地”。

曾榮獲“2017年度型之選最具前瞻力CIO”、“2017年中國優秀CIO”等稱號。

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