- 原文地址：Creating Good Roadmaps: 6 Practical Steps for Product Leaders
- 原文作者：Matt Walton
- 譯文出自：掘金翻譯計劃
- 本文永久連結：github.com/xitu/gold-m…
- 譯者：QiaoN
- 校對者：renyuhuiharrison, Fengziyin1234
作者 Matt Walton，2018 年 2 月 15 日
關於制定產品路線圖的流程已經有很多文章，尤其是我自己團隊撰寫的六篇優秀文章。但有關產品負責人在此中角色的文章卻出乎意料得少。
我認為產品負責人的行為通常是“糟糕”路線圖的根本原因。沒有他們周全的領導力，產品經理可能沒法實現一個“良好”路線圖作為回報。這是因為產品領導力確實很難，而且與產品經理的工作截然不同 —— 這點經常被誤解。
我將良好的路線圖定義為一個能被團隊理解並感受到主導意識的路線圖。它包括推動公司戰略的正確問題，且對團隊內外都有用處。
本文介紹了我對你作為一個產品負責人角色的思考，以確保你的團隊能夠制定良好的路線圖。
1. 主導意識
也許作為一個產品負責人，你能犯的最大錯誤就是相信自己應該最終主導路線圖。如果在一個快速發展的創業公司你的角色正在變化且上手實踐的越來越少，或者你只是剛擔任一個領導角色，那非常容易犯這個錯誤。
這個錯誤不僅僅是那些產品領導角色會犯，創始人、CEO 或者領導團隊的其他成員也同樣會犯。他們自我主導的理念會讓你更難施展：你不僅需要避免自己掉進陷阱，還需要保證其他人不掉進去或者把你推進去。
這就是為什麼你應該避免在制定路線圖的流程中親自動手，卻忘記了重要的事情：激勵、指導和質疑你的團隊。
為了提供正確的解決方案，你的團隊需要理解這些問題並有動力去解決它們。
你的產品經理及其團隊通過協作流程定義問題空間並確定機會的優先順序，這與流程中出現的路線圖一樣有價值。
團隊還比你有更多的時間去領會不同候選路線圖的潛在影響。他們通常更接近使用者，因此可以正確理解潛在問題和解決方案的細微差別。
一個路線圖不管是直接派發給他們，還是讓他們感覺自己只是貢獻者而不是所有者，都將不可避免的導致更差的解決方案。團隊會對問題理解得更侷限，同時可能會缺乏動力，因為人們不相信他們把時間花在正確的事情上。
保持不干涉是很困難的，尤其是當你看到他們制定的路線圖和你自己做的非常不同，或者你面臨著確保涵蓋特定內容的壓力。但是出於上述原因，你應該儘可能避免直接干預。
因此，作為一個產品負責人，如果你不干涉路線圖的制定，那該如何確保你的團隊制定出良好的路線圖？你的角色是什麼？
敏捷洋蔥圖，和你作為產品負責人應該在的位置
2. 目標，願景，使命和戰略
為了讓你的團隊制定出有效的路線圖，他們需要了解和業務有關的背景。作為產品負責人，你需要將公司戰略詮釋為對產品部門人員有用的東西，並確保他們理解它。
作為產品負責人，你可能參與定義你們公司的目標，或者負責產品的願景，或者是可能已被設定的一個東西。無論如何，你的工作是確保團隊的方向一直存在，如“北極星”一樣，領導團隊的其他成員支援你，自己的團隊也理解你。這非常重要，可以確保他們最終制定的任何計劃都朝著同一個共同目標前進。你需要不斷的講述產品的故事，並表明人們每天的工作正朝著這個目標前進。
在 FutureLearn，我們有一個目標（我們為什麼存在），一個願景（我我們力求創造什麼）和一個使命（我們在未來幾年如何做到它）。
我們公司的戰略就基於這個使命，通常我們每十二個月重新審視一次。該戰略陳述了在來年我們需要做什麼才能更接近使命的實現。今年，我們有六個戰略目標。
例如，我們的戰略目標之一就是“增長付費高階學員（那些有動力發展自己事業的學院）的數量”。
你可以採用許多方法制定願景和戰略，但重要的是確保它們存在並且被理解。
3. 團隊組織、任務和指標
作為產品負責人，你對產品路線圖最大的影響是如何組織團隊並且制定他們的任務。
從 FutureLearn 早期開始，我們圍繞戰略目標組建了我們的產品團隊。我們有一個跨職能團隊致力於實現每個目標，而不是針對特定的一組功能或者部分產品。我們發現這是成功的，因為它使團隊專注於他們產生的影響而非他們構建和維護的功能。
每個團隊的任務都反映了戰略目標。此外，每個團隊都有一個指標作為衡量成功的關鍵因素。對於上面的增長示例，我們統計課程註冊的數量並朝月度目標推進。
對於產品負責人而言，任務的定義和與團隊達成的如何衡量成功的協定是你指導團隊工作的最大的手段之一。如果你要質疑團隊決定的工作事務，那麼做好上面這點，是值得你去花時間和精力的，並且能讓之後的事情更明確。
在我們的組織中，除了產品功能外，這種方法在其它方面也是行之有效的。現在，公司的大部分人員，包括市場、商務擴充和內容科目，可以和產品經理、軟體工程師及設計師一起組成跨職能團隊，一起致力於共同的戰略目標。
FutureLearn 的跨職能團隊
這種高度協作和矩陣化的方法有其自身的挑戰 —— 作為產品負責人，你需要和領導團隊中的其他人密切合作，以達成組織和定義任務的方法，這些任務不僅適用於產品人員，也適應於其他業務人員。這可能需要一些妥協，當然你也要善解人意，靈活變通和頑強堅韌。
4. 建立協調一致和鼓勵溝通
在 FutureLearn，我們通過給予跨職能團隊自主權來組織優化速度。一旦團隊有任務和指標，他們就能獲得寬泛的自由度，並有權以他們認為合適的方式來完成它們。
這意味著我在確保團隊間協調一致方面發揮了另一個關鍵的領導角色：鼓勵溝通並尋求整體產品組合的一致性。
當我們第一次去確保讓產品經理（而不是我）來主導路線圖的時候，這種自主權展開為路線圖的稽核時間以及呈現方式。
這使得路線圖對團隊本身非常有用，但對整個業務中的其他人來說，每個團隊採取類似卻不同的方法會變得相當混亂且不那麼有用。其他人很難規劃和整合各個團隊變更帶來的影響。這意味著最終的路線圖無法實現其兩個主要目標：順暢的溝通和利益相關者的支援。
我們怎麼解決這個問題的呢？我們將所有團隊的路線圖稽核流程和整體的季度業務規劃流程相對應，並規定了對“現在”、“下一步”和“之後”的標準含義。我們還就如何管理和展現它們達成一致。
這使得產品管理團隊可以相互分享他們的開發計劃，我也能為規劃背景提供一些高層面指導。
我們通過鼓勵團隊參與彼此的 Sprint 審查，以及每兩週召開一次的產品管理組會來實現一致性。我們還確保每月的全員會議上將重要事務展現給全公司。
5. 指導你的團隊
你可以對路線圖產生的另一個重大影響來自於你如何指導你的團隊。在可能的情況下，忍住別告訴你的團隊成員他們路線圖應該是什麼樣子。由於上述原因，這可能不太有成效。
無論如何，你這個角色都應該繼續向你的團隊提出好問題。你應該將他們推向關鍵洞見或研究的方向，強調其他團隊正在進行的相關事務，並幫助他們思考更大的圖景。你的新鮮視角會給他們帶來好處，並質疑任何讓他們的計劃無法完成約定任務或與公司的目標/願景相沖突的愚蠢想法。
有很多辦法可以做到這一點。通過一對一、共享文件、鼓勵他們與他人交流等等。這應該是一個持續的過程 —— 而不僅僅是在審查路線圖的時候。
6. 打造產品友好的文化
最後，公司需要一個“產品友好”的文化來實現上述的內容。你的另一個關鍵角色應該是培養這一點。你在這裡做什麼取決於組織架構、高階職位的人員以及他們的工作習慣。
通常，這涉及到獲得對路線圖驅動方法原則的支援，並鼓勵每個人關注我們想要看到的而不是我們認為應該建立的結果。這也意味著和領導團隊中的其他人合作議定一套明確的戰略重點，並保護團隊免受不正常的要求。你可能需要更多地參與業務開發才能做到這些。
知道問什麼問題能瞭解 CEO 和其他利益相關者的想法，這也是你可以專注發展的一組寶貴技能。總的來說，可能最好的辦法就是誠實地告訴他們你正在努力做的事，這也能讓他們有機會談論他們的期望。
鼓勵你的團隊將他們的成功和成果與路線圖中計劃的內容聯絡起來，這可以幫助他們在流程中建立、加強和保持信任。本質上，最關鍵的是不斷的溝通和慶功。
產品負責人在路線圖中的角色
在實踐中，每個公司都是不同的，會有某個領導角色登場應對一系列不同的挑戰，來幫助他們團隊制定路線圖。
然而，不管你身在何處，請記住你在產品路線圖中的角色是確保：
- 你的團隊主導他們的路線圖
- 有明確的戰略背景框架來指明他們的工作，並且團隊的任務和評估成功的方法也是明確的
- 路線圖中的流程、框架和節奏都保持一致，被你的團隊所理解並且在整個組織中生效
- 在適當的地方有鼓勵團隊間溝通和協作的流程
- 鼓勵、支援並適當質疑你的團隊
- 你培養並保持“產品友好”的文化
如果你能夠做到這一切，你會發現你的團隊自然會制定出良好的路線圖，同樣重要的是他們也會熱衷於實現這些路線圖。最後，交到終端使用者手上的東西才是最重要的。
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