來源：《新理財》(公司理財)雜誌2023年10月刊
編輯：滕娟
2019年年底突如其來的新冠疫情，給國內乃至全球的航空業造成了百年未有的衝擊。國際航協的統計資料顯示，全球航空業三年虧損1800億美元。我國民航局釋出的資料顯示，中國民航三年累計虧損近4000億元人民幣，相當於過去30年的總利潤。
在如此嚴峻的形勢背景下，廈門航空有限公司（以下簡稱“廈航”）卻仍保持總體盈利的態勢，併成為全球連續36年保持盈利的航空公司。2023年8月19日，用友網路科技股份有限公司（以下簡稱“用友”）在上海舉辦“資料驅動、智慧運營”2023全球商業創新大會，廈航規劃財務部總經理馮雁凌在會上表示，
廈航
在新冠疫情期間保持盈利以及連續36年持續盈利的亮眼成績得益於廈航一直秉持穩健的經營策略，同時在疫情中採取了一些靈活有效的應對措施。值得注意的是，
業財融合
的財務管理和財務數字化轉型在其中起到了舉足輕重的作用。作為用友服務多年的航空領域業財融合領先實踐者，馮雁凌在會上做了深度分享。
1998年以前，國內的航空業是賣方市場，航空公司根本不用擔心盈利問題，那時候只要飛機能飛就一定賺錢，甚至一票難求。1998年，受
亞洲金融危機
等影響，民航業出現虧損，航空公司開始關注效益問題，財務由此從後臺走到了前臺。
廈航提出精細化財務管理理念，變粗放式管理為精細化管理
，號召全體幹部員工向管理要效益。其中包括三方面核心內容：一是從傳統記賬核算型向經營管理型轉變。財務不能只在事後記賬核算，必須在事前參與經營管理，現在已經成為一種共識，但在1998年很多人還難以接受。二是以業財融合為抓手擴充工作領域。財務要走到前臺參與經營管理，就必須學習和了解業務，把管理觸角延伸到公司的各個領域。三是以制度和IT為基礎推動財務管理現代化。
精細化財務管理從傳統的事後核算和監督，向前延伸到事中的服務和控制，再延伸到引導和預警，形成六項職能。
事前的引導是對企業經營決策提出意見和建議，預警是為企業“體檢把脈”，及時發現異常，提醒糾偏；事中的服務是深入一線，向服務型轉變，密切協作、有效互動，控制是建立財務內控體系，有效控制企業成本和風險；事後的核算是以價值形式反映和監督生產經營活動，監督是對生產經營活動進行觀察、判斷、建議和督促。
廈航“四飛理論”是事前引導和預警的典型體現。其背後的邏輯是管理會計中最基本的“本量利”原理。對航空公司而言，飛機、發動機、航材和人工是鉅額的固定成本，佔比超過50%。固定成本在發生時即沉沒，不會隨生產量變化而變化。依據“本量利”原理，航空公司在航班決策的時候可以不考慮固定成本，只要能收回
變動成本
就可以執行航班，並且要透過多飛來攤薄固定成本，提升收益水平。廈航在1998年金融危機之後就開始運用這個理念提出“保變多飛”。也是因為這個經營理念，2003年“非典”後期，廈航比其他航空公司早恢復航班，早抓住市場先機，實現了盈利。
“保變多飛”是基本原理，當環境發生變化時，還需要根據情況靈活運用。
2009—2019年是中國民航的“黃金十年”。
其間，國內經濟快速增長，全球油價處於低位，航空公司快速發展，大量引進飛機，但飛行員的培養跟不上，飛行員數量不夠，約束了航空公司的生產能力。
這時候就不能保變多飛，要選擇收益好、貢獻多的航線飛，所以廈航又提出了“高效精飛”，將有限的運力投入更賺錢的航線和航班。
2020年由於新冠疫情，生產量下跌至正常年份的20%，在這種極端情況下，公司充分評估後提出“適度容偏，臨變敢飛”，也就是航班收入在一定範圍內低於變動成本也飛。
從財務的角度看，這意味著飛得越多損失越多，流出去的現金也越多。
但從企業整體經營的視角看，在疫情期間保持必要的飛行量，對於穩定員工隊伍、保持飛機等技術崗位業務不生疏、保持公司的整體執行鏈條不鬆懈、工況不下降是非常必要且關鍵的措施。
事後來看，這個決策是對的。
適度多飛不僅穩定了隊伍，穩定了公司的執行能力，也帶來實實在在的收益。
其他航司都不飛的時候廈航依然在飛，甚至多飛，不僅吸引了旅客，增加了收入，還提升了市場份額，享受到更多的政策補貼。
疫情三年，廈航國內航線的恢復率領先行業4個百分點，國際航線的恢復率領先行業35個百分點，增加收入近百億元，成為公司保持盈利不虧損的基本盤。
前面提到1998年航空業出現虧損局面，財務由此從後臺走到前臺，去服務經營管理。這樣的角色轉換要求財務人員要深入業務、瞭解業務，去尋找提質、降本、增效的辦法，實際上已經形成了業財融合的趨勢。
業財融合其實就是做兩件事：“財務要懂業務”和“業務要懂財務”。
財務如何懂業務？
走到生產一線向業務部門學習，瞭解業務過程、成本動因，尋找提升效益的方法
，用財務手段把業務活動的成果分析計量出來，制定相應的管理方法和激勵措施。以飛行節油為例，措施非常多，怎麼節油飛行員最懂，財務人員透過與飛行員的深度交流和研究，將節油措施分成三個類別管理：一是量力而為，包括執行單發滑行、最優時機建立著陸形態、使用減跑道和
減推力起飛
等，這與飛行員的能力相關，有能力才做，不做強求。二是盡力而為，包括選擇最短滑行路線、申請有利高度巡航、申請航線截彎取直、協調減少返航備降等，盡力就好，也不強求。三是應為必為，包括使用橋載裝置替代APU、合理控制開車時機 、合理控制計劃外加油 、合理使用減噪程式等，對於這些措施公司有明確的操作標準和要求，飛行員必須執行。
“業務要懂財務”，就是讓業務人員知道他們的行為會有什麼樣的財務結果。
還是以飛行節油為例，廈航透過資料分析，明確告訴飛行員接一次橋載電源節省340元，少一次備降一個航班節省3萬元，減重一千克一年節省7萬元，這些資料看起來不算多，乘以公司一年的航班量就是上千萬元。同時，每年會給飛行的管理幹部上課，讓他們瞭解與飛行相關的成本有哪些，如何最佳化管理、節約成本。
經過精細化財務管理不斷的實踐，廈航規劃財務部的職能也不斷擴充。2000年增加法律業務，由董事會管理；2010年前後，將公司戰略規劃、績效考核、投資管理的職能也都劃到規劃財務部；2020年，深化改革、可持續、採購管理職能也放進來，形成“大財務管理模式”。
在大財務管理模式下，戰略、資源、績效透過資源匹配、指標制定、戰略實施形成有效的閉環；
同時將戰略、預算、採購、合同、收付、評價融合形成“六環相扣”內控管理體系。
這樣，每一項投資、每一項業務活動都能形成一個有效的閉環管控。
目前廈航做得比較多的工作是與人力資源管理的融合，財務的BP和人力的BP常常在一起分析問題、解決問題。在所有的管理活動當中，解決了技術問題和流程問題後，更重要的是解決機制問題，就是如何把人啟用。所以
業財融合的更高層次是和人力資源管控的融合
，做好人、財、物的匹配。成本管控工作第一層面就是做好資源匹配，第二層面是在既定的資源模式下不斷提升效率，如果效率沒有提升空間了，那就必須改變業務模式，建立新的資源匹配關係。
除上述融合外，
大部分企業都在實踐財務與數字化的融合
。新冠疫情期間廈航遇到一個比較特殊的案例。由於航班頻繁取消，為了方便旅客，民航局規定航空公司都不再收取退票費。這種情況下，廈航發現部分旅客頻繁地買票、退票，而且退的都是航線長的公務艙高價票，如廈門到烏魯木齊的公務艙機票，這是一種很異常的行為。
廈航財務團隊採用演算法工具分析退票資料，透過對幾個關鍵資訊如信用卡號、身份證號、電話號對碼等資訊的比對，從近260萬張退票資料中找到了15個團伙，成員總數達到132人。
他們透過信用卡購票，跨渠道申請現金退票，半年的時間套取現金4735萬元。
這些資金被非法佔用，增加了銀行的風險，大量訂票又不乘坐，也虛佔了航空公司的座位，影響了航空公司的收益。
廈航最終以非法套現、虛佔航空公司座位為由向公安局報案，制止了這種不法行為。
這個案例透過演算法從海量資料中找到證據，抓住犯罪分子，對財務來說是一個新的嘗試，也開啟了財務人員處理資料、運用資料、挖掘資料價值的巨大空間。
廈航的大財務管理模式2018年入選財政部管理會計案例庫。
現在廈航基於“大財務”管理的實踐正在梳理打造“四個體系”。
一是SRP戰略資源管理體系，像大腦一樣決定企業往哪走，以什麼樣的節奏去走；
二是srp價值管理體系，是基於廈航的管理過程提出的“規範、精細、人文”體系，實際上就是業財管理體系，像四肢延伸到企業的各個方面；
三是“六環相扣”內控體系，控制和防範風險，就像人體的免疫系統；
四是“三全”決策支援體系，是基於龐大的資料，進行全方位、全過程、全天候的分析，對企業經營決策做支援的管理體系。
“四大體系”從戰略、效益、風控和決策四個維度推動公司的高質量發展。
目前廈航已經形成大財務價值創造的全景圖，即“1”個財務管理目標：
創造價值；
“2”個廈航財務管理的品牌：
精細化財務管理和大財務管理模式；
“3”個發展支柱：
管理機制、人才團隊、資訊系統；
“4”大體系：
SRP的戰略績效管理體系、六環相扣的內控體系、三全的決策支援體系、srp的價值管理體系；
“5”大中心：
集團管理中心、財務共享中心、財稅管理中心、法律事務中心、機隊管理中心。
未來還將建設IT系統中心，這是廈航大財務價值管理的整體規劃。
廈航的管理實踐是圍繞著“精細化財務管理”和“大財務管理體系”來做的。
精細化財務管理從理念層面軟性引導，大財務管理體系從組織架構層面硬性支撐，二者相互融合，形成目前的管理狀態。
總結廈航的管理實踐，
財務不僅要和業務融合，還要和戰略、績效、法律、人力資源管理等一系列管理行為融合。
現代企業管理透過分工提升了效率，還需要透過分工後的融合實現更高層面的價值創造。
所謂的融合，其實是每個人從心裡開啟邊界，無論你是做財務、做飛行還是做營銷，都要跨出你所在的環節與你的前後端主動對接，去學習他們的業務，瞭解他們的需求，以實現更好的協同。
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