一文讀懂數字化轉型的前世今生

來源：資料驅動智慧

2011 年“數字化轉型”一詞就像秋天中的樹葉，漫天飛舞。用於營銷 IT 相關產品和服務的“包羅永珍”萬金油。如果在搜尋引擎中輸入“數字化轉型”，您就會明白我的意思。

這包括：

• 戰略諮詢

• 軟體即服務實施

• 資料中心虛擬化

• 業務流程自動化和紙張消除

• 敏捷和 DevOps 轉型和輔導

• 大資料和分析

• 更新網站和移動應用程式

• 談論新技術並設想更新的技術

2011 年，當麻省理工學院發明“數字化轉型”這個術語時，定義就非常明確了。現在每個人都有自己的定義，該術語已適應所有型別的產品。這給一個相對簡單的概念帶來了巨大的複雜性。它已成為任何涉及業務和 IT 的事物的巨大容器。那麼讓我們回到基礎知識和一個簡單的定義。

讓我們首先分解一下我們在談論這一領域時經常看到的三個詞——數字化、戰略和轉型。由於這些詞一開始就沒有很好的定義，這導致了很多混亂。因此，讓我們用外行人的理解給它們一個定義。

數字化

數字化實際上是電子裝置之間的通訊。之所以稱為數字，是因為裝置使用二進位制程式碼相互通訊，而二進位制意味著使用 1 和 0。當然，這就是數字，即 1 和 0。因此，數字化是談論資訊和通訊技術的另一種方式。手機、電腦、印表機、平板電腦……現在我們就明白了。

戰略

戰略可以指從行動計劃到使命宣言，再到一系列行動和一系列目標的任何內容，具體取決於談話物件。這對不同的人來說意味著不同的事情。事情真的有那麼複雜嗎？

在閱讀了理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）的《好戰略，壞戰略》之後，我傾向於堅持以下定義：

戰略基本上是三件事的積累：

1）採取立場，市場觀點

2）用一些目標來支援它

3）採取一些行動

這三個都需要，否則這不是一個戰略。

轉型

轉型不僅僅是一種改變，而是更大範圍的改變。這是一個更加深刻和徹底的過程，它將組織引向新的方向，並將其提升到完全不同的效率水平。這是一次徹底的改造，最終結果與起點毫無相似之處。它將涉及組織的所有部分，包括業務模式轉變以及人員、流程和技術的變化。

定義數字化轉型

現在我們已經解開了這 3 個術語，讓我們再次將它們重新組合在一起。

我總是透過與我的利益相關者以他們能夠理解的語言達成共同願景來開始我的變革計劃。

我的外行人的定義如下：

“利用技術創造差異化的經營方式，旨在推動新市場和現有市場的增長”

“對技術、商業模式和流程進行調整或進行新投資，為客戶和員工帶來新價值，並在不斷變化的數字經濟中更有效地競爭。”

這是關於更新商業模式，當然是執行長級別的責任。

那麼混亂在哪裡呢

這都是關於視角的。並非所有數字化轉型計劃都由執行長負責，儘管它們應該如此。Lindsay Herbert 在她的《數字化轉型》一書中談到C 級觀點時提到了這一點，數字化轉型有 300 多個版本。顯然這對於普通人來說有點太複雜了，難以理解，所以我傾向於將它們分成5個版本以便於理解：

版本 1 – 客戶體驗 (CX) 主導的數字化轉型（CMO 角度）

客戶體驗主導的數字化轉型是關於商品以及公司如何接觸客戶的數字化。

由於移動裝置的普及，客戶正在將偏好從使用實體零售店轉向數字渠道。這導致了網站、移動應用程式、社交媒體以及客戶關係管理系統、內容管理系統、數字資產管理系統和 MarTech 工具等營銷技術擴散之間的交叉方面的大量工作。

它還帶來了利用資料尋找新客戶並留住現有客戶的機會。這催生了大資料、分析、人工智慧、機器學習和 API 構建等舉措，使客戶和合作夥伴能夠輕鬆訪問資料。

版本 2 – 運營數字化轉型（COO/CIO 視角）

這一級別的轉型是利用數字技術進步來提高運營效率。使用最新技術打破部門孤島，實現跨職能、基於流程的工作方式，使用最新工具促進更好的溝通和文化。

該模式下的技術包括：敏捷、DevOps、SharePoint 等協作平臺、業務流程管理套件、服務管理套件。

版本 3 – 以成本為中心的數字化轉型（CFO 視角）

一些組織將數字化轉型視為削減成本和減少管理費用（例如運營、員工和本地 IT 裝置、硬體和軟體）的工具。

在這個領域，聽到的諸如資料中心虛擬化、雲端計算、遠端工作工具和方法、軟體即服務（SaaS）、平臺即服務（PaaS）和基礎設施即服務（IaaS）甚至人工智慧等想法。

第 4 版 – 商業模式數字化轉型（CEO 視角）

這就是我所說的真正的轉型。這是我自己對數字化轉型的理解，這個版本是一場深刻的商業模式轉變，滲透到公司的每個細胞，導致結構、能力、政策、流程、人員、技術和文化的變化。

這種方法涵蓋版本 1、2、3，但使用創新元素將它們融合在一起形成連貫的願景和業務戰略，這使公司能夠從競爭對手那裡奪取市場份額，進入新市場並開闢一系列新的可能性，為差異化和增長提供堅實的基礎。

最重要的是，這是由執行長在董事會的支援下推動的。

版本 5 – 數字化轉型的世界觀（每個人的視角）

還有我所說的數字化轉型的宏觀觀點，而不是微觀公司級別的觀點。從普通人的角度來看，數字化轉型是指數字技術在人類社會各個方面的應用所帶來的變化。

從這個意義上說，它不僅僅關乎商業，還關乎變革以及技術將如何改變習慣、行為和生活。它超越了所有界限，政治、經濟、社會、技術、心理、法律、環境等等。它的影響對於上一代、這一代和下一代都將是深遠的。

在沒有指南針的情況下穿越危險的水域是一項註定會失敗的冒險嘗試。許多組織試圖在沒有明確方向的情況下開展全面的數字化轉型工作。避免撞上岩石的方法是——採用以資料為中心的正規化，專注於在整個企業內整合、共享和最大化資料價值。

數字化轉型充滿了流行語和閃亮的新技術，它們有望帶來革命性的能力。但組織最終可能會大量投資於無法協同工作的脫節系統，將資料困在孤島中。技術本身成為焦點，而不是實現業務目標。許多公司在聽從供應商的炒作並在沒有總體資料策略的情況下實施單點解決方案後發現自己陷入了這種境地。與承諾的好處相比，結果往往令人失望。

以一家進行數字化改造的大型航空公司為例。它實施了自助服務、移動應用程式、人工智慧驅動的客戶服務聊天機器人、物聯網行李跟蹤和實時航班監控分析。但這些系統沒有基於整體資料模型進行正確整合，因此對他們的客戶來說是支離破碎的體驗。行李位置資料與航班狀態無關。該聊天機器人缺乏對過去互動的洞察以及乘客詢問的背景資訊。資料質量差導致航班延誤被錯誤地歸咎於晴朗的天氣。

這種失敗的體驗凸顯了為什麼以資料為中心是數字化轉型的關鍵。以資料為中心側重於跨系統無縫連線資訊並圍繞一致的可重用資料構建一切。資料的自由流動釋放了創新的潛力，並減輕了組織對嚴格應用程式的負擔。

以資料為中心的核心有三個關鍵原則：

1. 資料從被動副產品提升為企業範圍的資產。資料像任何商業資產一樣經過精心管理，以實現最大價值。

2. 開放且靈活的資料架構取代了專門構建的應用程式。核心企業資料儲存在與特定用途分離的可重用結構中。

3. 關係和上下文比表和記錄更重要。資料根據含義互連，而不是孤立在單獨的應用程式和資料儲存中。

以資料為中心的組織享有眾多優勢，包括：

• 加快新功能的上市時間

• 透過全面瞭解客戶和運營情況進行更有意義的分析

• 提高資料質量和信任度，實現預測模型和自動化

• 透過消除冗餘系統和資料協調來降低成本

• 透過將資料與應用程式解耦來敏捷地採用新技術

• 透過企業範圍內的自助服務訪問實現資料民主化

• 降低法規和市場動態變化帶來的風險

• 技術投資的長期回報更高

前面的例子中的航空公司可以透過採取以資料為中心的方法來避免許多陷阱，重點是：

• 實施跨所有系統的靈活資料模型，作為企業資產進行管理

• 使用抽象/虛擬語義資料層整合航班、乘客、裝置、天氣預報、運營資料和客戶資料等核心資料實體

• 使用後設資料、語義和關係連結豐富資料，為所有核心用例提供上下文

• 促進資料素養、透明度和協作文化

憑藉精心策劃和相互關聯的資訊資產，航空公司可以建立強大的客戶體驗。乘客、行李和航班將透過所有接觸點進行連線。聊天機器人將利用旅行歷史以及行程、忠誠度計劃和餐食偏好之間的聯絡。機器學習演算法將擁有準確的訓練資料來提供個性化的建議。根據綜合天氣和飛機維護資料，可以正確歸因航班延誤。

雖然以資料為中心需要大量的遠見和投資，但漸進的步驟仍然會帶來巨大的價值。關鍵是要從技術如何滿足戰略資料需求的角度來看待技術。總體而言，人們有一個明確的共識：數字化轉型與技術無關，而實際上是一種新的經營方式，以及一種實現企業模式的新方式。

“當談到數字化轉型時，數字化並不是答案。轉型才是！”

數字化轉型金字塔框架

利用我的現場經驗以及我在過去幾年中接觸到的材料，我詳細闡述了一個框架：“數字化轉型金字塔”。我希望這將有助於數字化轉型的定義，並有助於瞭解數字技術對企業業務的影響。

在我看來，企業內部需要在三個層面上進行數字化轉型：

• 戰略

• 執行

• 技術

有效的數字化轉型必須至少涵蓋三個級別中的兩個，並且理想情況下，它必須涵蓋三個級別中的每一個。

例如，新的“數字”商業模式的定義，如果不透過新的進入市場方法來執行，就是一種純粹的理論，也許只能保留在董事會級別的演示中，並且不會改變商業模式的方式。如果新的 IT 系統（例如 ERP 或 CRM）的實施或獨立電子商務的建立不是整體運營模式轉型的一部分，或一種新的進入市場方法，也不會改變商業模式。

重要的是金字塔的 3 個層次中的每一層都對框架的其他元素有很大的影響。

事實上，成功的數字化轉型需要採用“系統”方法來實施真正的轉型舉措。僅靠戰略、執行或技術無法改變一家公司：只有對至少其中兩個要素進行綜合審查才能實現公司轉型。

數字化轉型金字塔的基石

定義該框架的構建塊有 5 個：

• 商業模式/商業策略

• 運營模式

• 運營

• 進入市場

• 技術

每個要素都是相關的，並且在數字化轉型中必須考慮要素之間的關係。事實上，一種新的“開展業務”方式無論是在公司內部還是與市場相關是數字化轉型正常運作的方式。

事實上，技術影響公司的運營模式和運營，並支援進入市場的演變，例如透過新的渠道方法或透過產品組合或產品功能的審查。同樣，業務模式的實施需要特定運營模型、運營活動和市場方法的定義和演變。

第一層：戰略（商業模式）

在數字化環境中定義業務戰略時，企業必須評估技術支援的業務模式或數字化業務模式的機會和影響以及潛在威脅，例如：

• 平臺業務和市場

• 所有權模式的演變

• 透過數字技術提供增值服務

• 基於資料的產品和服務

第 2 層：執行

“無論戰略多麼美好，你都應該偶爾看看結果”，這裡的要點很明確：執行力是企業轉型的關鍵，數字化轉型的運作方式並沒有什麼不同。

執行實際上有兩個方向：公司內部和公司外部。

執行有 3 個構建塊：

• 企業運營

• 運營模式

• 進入市場

每個模組都需要進行特定的深入研究，因為這 3 個構建模組實際上都是由更多元素組成的，並且在制定數字化轉型計劃時，每個模組都需要特別關注。

儘管如此，重要的是要記住，在這個層面上，定義的戰略是透過公司的基本要素來實現的：

• 產品和客戶：定義業務的報價（考慮關鍵要素，例如銷售價格、分銷渠道、促銷和溝通方法、數字化產品價值主張等）

• 組織、程式和工具，透過運營模型概述了公司的結構及其運作方式

• 運營，構成了企業實現願意推向市場的產品和服務的方式。

當然，這些元素是戰略執行的標準組成部分，並且不僅與數字化轉型背景相關。儘管如此，重要的是要強調，在這種情況下，他們需要透過評估數字和技術影響來採取具體方法。例如，汽車共享平臺等數字化環境中的“產品”是什麼？是提供的服務、到達最終目的地、取車的途徑、需要的時間等嗎？並考慮到“產品”的定義本身會對價格、提供的價值、核心產品報價等的定義產生影響。

第三層：技術

技術不是數字化轉型的核心，但實際上是數字化轉型的推動者。技術透過“執行”服務並支援業務目標和目標的實現。技術是運營模式、運營發展和進入市場方法實現的推動者。

另一方面，技術是金字塔各層變革的驅動力，能夠識別技術對金字塔各層的影響是企業的關鍵戰略能力。識別由技術驅動的市場中的業務變化並定義戰略響應或者可能預測正確的戰略舉措非常重要。

人們很容易站在幻燈片前，對顛覆時代進行一次非常戲劇性的演示，這些都是威脅，這些都是需要關注的事情。如果他們無法分享有關他們如何克服障礙並實現具體目標以及他們領導的其他計劃的詳細故事，那麼這可能表明他們實際上沒有進行任何轉型。他們讓事情變得更加數字化，但他們實際上不需要克服任何事情或真正徹底改變任何事情。因此，過度關注技術的人和無法談論細節或無法談論他們如何克服障礙並實現轉型的人，這兩個危險訊號都是絕對要避免的。