做IT整合類大專案，真正成功交付並盈利的少之又少

最近有幾個偏整體IT整合類的大專案機會轉過來，對於我們當前產品線的產品在整個大專案裡面的佔比最多10%，其它還包括了多個IT類業務系統，平臺，資料中心，IT基礎設施和硬體採購等各方面的內容。

最後我們的評估結果是沒法承接。

有些人可能覺得很簡單，相關的其它IT系統你都可以選擇合作伙伴或下游廠商分包出去，籤背靠背合同你也沒有大的風險，前期也不需要投入大量的人力資源，這不是很好的一個事情嗎?

對於這類整合專案，雖然前期投入資源可控，但是做專案最終還是要考慮的按質按量準時的上線交付，並且最終能夠盈利。所以如果最終專案做不好，甲方客戶也不會付錢，最終專案出現異常中止一個是和下游供應商無法交代，一個本身也是砸了自己的品牌和口碑。

所以對於這類大整合判斷是否承接，我一般基於以下兩個準則。

其一就是這個專案需要的其它子系統，我們是否已經有合作多年的固定合作伙伴，如果有那麼可以考慮。如果是臨時倉促去找下游廠商和合作夥伴，那麼經常出現不靠譜和無法掌控的情況，被下游廠商擺一刀也是常事。

書到用時方恨少，前期沒有各種合作關係，臨時抱佛腳一般來說是導致很多整合類專案最終失敗的一個主要因素。

專案團隊中的人和人之間需要溝通協同，不同的企業，不同的團隊之間更加需要前期的磨合並有一定的相互認知和了解。

其二是當前能否派出具備各方面綜合技能和大專案管控經驗的大專案經理。這類專案能否成功，整合大專案經理起到至關重要的作用。相當考驗專案經理業務，技術，軟體，硬體，溝通匯報，協調，風險管控，干係人管理各個方面的能力。

這類大專案或專案群管理不是你看基本書，做過幾個小專案就能夠具備這個能力的，更加不是你簡單排個計劃，做個跟蹤彙報就能夠搞定的。裡面考驗的是你的綜合能力，整個能力可能是對業務和需求的把控，對變更的控制，也可能是你對關鍵技術整合方案的拍板。全程對專案風險的感知能力。

如果一個大整合專案成功交付，那麼這個整合大專案經理應該重獎。

在同時具備以上兩個關鍵能力的時候，你還得考慮一個重點問題就是專案規模和週期，專案合同金額，成本和收益測算。

這類專案個人理解至少要預留20%的管理儲備金。如果全部是你自己的產品加實施，我們最終測算一般淨利潤10個點就能夠做。但是這類大專案至少30個點的利潤測算。即使你開始預留了20%的冗餘和快取，最後由於專案實施週期的延長，回款延長導致的資金成本等都會快速地將你的管理儲備消耗掉。

從這個你就可以看到對於IT類大專案裡面的一些中間人了。

這類中間人本身幫你介紹專案機會是好事，但是中間人往往要的是類似標準產品專案額中的提成模式。一個軟體專案合同經過中介軟體這麼一提成往往更是雪上加霜，最終更加難以盈利。

所以從表面看起來大整合專案金額很大，但是合同額大沒有任何好處，最終還是要看你能夠賺多少錢，有多少盈利。很多這類大整合專案最終投入大量的人力物力，精力和時間，最終核算下來反而是虧本，也沒有任何獎金可以用於激勵。

如果是自己的產品線專業細分方向那還容易理解，畢竟有助於產品和團隊不斷地實踐和完善，前期虧損可以理解為完善了補充了產品的短板。但是對於整合類專案，可以說對於產品，對團隊知識經驗積累並沒有太大的好處。所以你做這類大整合專案目標也很明確，就是要有足夠的利潤。

最近小半年，我一直在推我們自己的雲原生整體解決方案，這個大解決方案裡面有很多子系統實際是需要尋找合作伙伴。類似敏捷研發專案管理，監控運維，自動化測試等都需要合作伙伴產品整合。

在規劃清楚後，即使沒有專案機會，實際我們已經很早就啟動了和合作夥伴的溝通交流，儘早地建立合作伙伴關係，熟悉合作伙伴的產品，完成初步的整合方案規劃和售前材料準備等，只有這些工作真正做到位，有了大專案機會過來的時候才能夠胸有成竹應對。