IT服務管理（ITSM）實施的理想狀態是能夠快速提升企業的競爭力。但是，從國內眾多實施ITSM的企業來看，失敗的例子比比皆是。那麼企業如何有效地選擇和利用多達11個核心流程的ITSM理論，以及由多家公司提供的功能千差萬別的工具來提高自己的IT管理水平，使其支援公司目前和以後的業務運營？

ServiceHot 專家為你詳解。

經驗表明，那些對ITSM抱有過高期望、不分析現狀和實際需求、沒有全面規劃專案實施的公司和組織，往往難於成功匯入ITSM，實現預期目標，甚至使本來混亂的IT管理更加混亂。

做事要講究方法。ServiceHot 專家認為，一般而言ITSM的實施必須要經歷確立目標、評估現狀、流程設計、流程實施、持續改進這五個關鍵步驟。

No.1 確立明確且可行的IT目標

IT服務管理目標是有關各方對IT服務管理的期望所作的宣告。它是業務部門和IT部門雙方根據業務目標制定的。制定IT服務管理目標對判斷持續服務改進活動的合理性有重要作用，它有助於確保這些活動集中於特定目標。

然而，有不少組織在制定目標時，一味追求目標的宏大、長遠和好聽，目標缺少可操作性，給員工的感覺就是一個“口號”，沒有實際的指導意義。為此，賽迪顧問認為，組織在確立IT服務管理目標時，首先應明確組織的業務目標。業務目標可從財務、客戶、內部管理、學習四個方面進行指標分析，即採用“平衡計分卡”原理，識別IT對組織業務目標的支援和幫助作用。其次，IT服務管理目標的制定必須優先考慮滿足組織業務發展重點，由於組織及IT部門資源有限，要同時實現所有的業務目標，實施難度和風險相當大，這時就需要根據重點確定IT服務管理目標，分配相應的資源。最後，IT服務管理總目標必須層層分解。制定總目標後，組織需要將總目標逐一分解，可從時間、區域、組織和流程等角度分解。如目標從時間上分解，可分為年、季、月，甚至到周、天。對於一些跨區域的集團大型組織，IT服務管理總目標可從區域角度進一步分解，如先滿足業務重點區域，後滿足一般區域等。

總之，制定IT服務管理目標，必須結合組織業務目標，識別IT在其中的價值，形成相應的總目標，然後將總目標分解為具有可操作的目標。只有目標可操作了，才容易實現；目標實現了，IT價值才能真正發揮。

No.2 評估客觀且全面的組織現狀

每個組織業務目標、業務重點、IT目標、IT管理現狀和IT管理成熟度都是完全不同的，組織在制定IT服務管理總目標後，需要進一步分析評估組織的現狀，包括組織架構、管理特點、企業文化、資訊化水平、IT管理成熟度、人員素質等。

透過調研評估，組織有時會發現，要實現既定的IT目標，推行ITIL將遇到巨大的阻力和風險，這時候怎麼辦？賽迪顧問認為可以採取兩種方法：首先，調整既定IT目標，重新分析原先制定的IT目標，明確哪些是要求現階段必須實現的目標，如滿足法律法規的要求，國家要求上市公司必須建立的內部制度，這樣的目標是必須實現的，而一些滿足員工學習、知識獲取等方面的目標就可以適當延遲。可透過調整IT目標，進一步改變和縮小實施ITIL的變革幅度和難度。其次，根據ITIL成熟度模型先給自己定好位，再確定實施哪幾個流程，每個流程期望達到什麼程度。

為了確定應該實施哪個流程，組織首先應詳細瞭解組織當前和期望的服務管理成熟度級別，分析現狀和目標之間的差距，然後找出那些實施效果最為明顯的流程。一般來說，變更管理、配置管理和事故管理流程可作為最有利的起點。原因是這些流程的“痛苦指數”最高（如果不實施的話）。

確定需要實施的流程後，還需要明確流程實施的順序，這一般取決於這些流程之間的相互關係和組織特定的戰略目標。為此可以建立一個框架，說明所有ITIL流程之間彼此的關係，以及流程與客戶和廠商之間的關係。

一般來說，組織整體成熟度與單個流程成熟度之間遵循“木桶原理”，即如果某個流程沒有達到一定的成熟度級別，那麼即使其他所有流程都達到這個成熟度級別，組織整體也很難達到高的成熟度級別。因此，決定優先順序除了考慮流程本身對戰略目標的重要程度之外，還要以差距分析結果為基礎，找出那些可能會“拖後腿”的流程，並加以考慮。

No.3 設計靈活且適用的IT流程

大家知道，ITIL是一套IT服務管理最佳實踐，但它只告訴組織應該“做什麼”，並沒有說明“如何做”，因此，組織在設計ITIL流程時，必須結合企業自身業務特點、IT管理現狀、人員素質等，設計具有一定靈活性和適用性的流程。賽迪顧問認為，設計流程時，主要從以下幾方面考慮：

 ·明確目標以使流程和管理報告能夠針對特定的結果；

·儘可能分清責權利；

·員工和流程責任人可以設計和定義自己的規程；

·正式的專案組織結構和簡單的報告關係；

·使用者正式參與定義升級方法和優先順序編碼及有關規程；

·用於多個不同部門和職能的小組協調工作以開發規程和工作準則的正式流程；

·可以交流、討論和處理不同意見的體制。

部署ITIL是一個持續最佳化的過程，因此千萬不要一開始就設計太複雜的流程。企業應該花費更多時間來建立書面的操作規範。因為ITIL不會詳細到操作規範的制訂，但在中國企業的實踐中，這部分甚至比流程圖還關鍵。

與流程圖相比，KPI（關鍵業績指標）的界定更為重要。舉例來說，SBS中國和西門子中國簽訂的SLA（服務等級協議）中規定：“IT服務支援中心的可用率是99.99%”，那就意味著西門子中國在1個月內，任何1臺桌面機使用者給SBS幫助中心的求援電話最多隻能有4.32分鐘“打不通”的情況。而要保證這“4.32分鐘”，SBS中國的軟體、硬體、人員、備份系統的可用率都要在99.99%以上。實際上，這不是一個簡單的數字標準，如何量化這些百分比是企業面對的巨大挑戰。

現在ITIL的流程太多、太複雜、太龐大，即使對管理成熟度較高的國外企業而言，想要完整實施ITIL也是不可能完成的任務。畢博全球開發中心高階IT經理江瑋曾提出一個疑問：ITIL有10個流程和1項職能，如果嚴格按照ITIL的體系設定崗位，企業的IT部門至少需要12人以上的規模，而很多中小型企業根本沒有這樣的人力資源配備。

No.4 採取分步且有序的推進步驟

ITIL流程設計完成後，便開始進入實施階段。ITIL實施成功與否，除了受流程設計的科學合理性影響外，很大程度上取決於實施過程中的方法和推進策略。在實施ITIL時，需要採取有效的實施步驟，分步實施。

首先，實施前，需要加強宣傳和推廣，讓利益相關者理解更成熟的IT管理對業務的價值和計劃某些變革和措施的必要性。

其次，實施時，需要獲得領導的支援。由於實施ITIL需要企業的職能架構從面向部門轉為面向流程，一場組織結構的陣痛不可避免，這勢必會在短期內造成企業運營效率的下降，甚至觸及到某些權力鬥爭的敏感地帶，因此如果沒有最高層自上而下的推動是肯定不會成功的。

最後，實施過程中，應對遇到的阻力有所準備。ITIL對企業來說是錦上添花而非雪中送炭，其實施效果需要長時間才能顯現出來。

為了避免出現不利情況，組織必須採取措施激勵有關人員接受變革。這可以從三個方面著手：固化、強化和提醒。首先是考慮到IT系統缺少控制不是因為規程不到位，而是因為沒有執行好這些規程。因此只要有可能，組織應儘量使這些規程變成日常工作的一部分，透過潛移默化來使利益相關者認可ITIL所帶來的價值，這是“固化”的方式。其次，可以開展一些針對性的活動，比如進行全面的專案評審活動、在公開刊物上發表有關文章和回答各種問題。這種方式稱之為“強化”。此外，組織還可以採用“提醒”的方式，比如定期傳送信件和郵件，不定期印發傳單，以及員工登入系統時顯示提示資訊等。

No.5 注重持續且有效的改進方法

企業在ITIL實施結束後還需要對流程進行持續地改進。一方面，可能這個流程本身就不夠完善；另一方面，企業的流程還要隨著業務的變化而改變。使用者可能會以為：我的流程已經有了，只要按照新的流程執行，IT服務管理水平自然就會水漲船高，其實這陷入了另一個誤區。當專案的階段性成果達到後，企業必須透過持續性的流程改進體系確保流程的推廣實施，這對ITIL在國內企業的成功應用尤為關鍵。

總之，實施ITIL，在遵循總體實施步驟的前提下，更多的是需要明確組織利用ITIL的目的，加強IT組織自身的應變能力，逐一向外擴充套件，才能夠成功實現ITIL。

當然，最優的方法是選擇一家靠譜的 ITSM 軟體廠商。

關於 ServiceHot

    ServiceHot 專注於IT服務運營管理，是國內領先的ITSM軟體廠商和ITSOM雲服務平臺提供商，同時也是全球ITSM2.0倡導者以及ITSOM（IT服務運營管理）全球定義者。

    ServiceHot 提供基於ServiceHot ITSM2.0(IT服務管理系統)、ServieHot ITSOM（IT服務運營管理平臺）、ServiceHot RM 遠端運維平臺的產品級服務和 SaaS 雲服務。

    ServiceHot 以“服務管理”為核心，應用場景橫跨了IT服務運營管理成熟度從高到底的要求，為資料中心及運維部門、IT部門實現服務的可視、可控、可管。其客戶涉及到金融、製造、醫療、政府、物流、網際網路、服務業等全行業，其中包含了大型企事業有中移動、中石油、首鋼、長虹集團、ACER中國、中國體彩、新東方集團等。