為了提升水平，會去看一些高手的影片。每次看完高手影片，我都熱血澎湃，趕緊上號準備上分。

但是，現實卻告訴我，看別人玩得再6，自己上手的時候還是不行。

這不單單是操作的手速問題，而是你無法複製教學影片中的情景，遇到不同的場景不知道如何應對。

而有些教學影片就做得不錯，他會打一場完整的比賽，然後經常說自己對當下局勢的思考和判斷，然後說出自己的應對方法。

這類影片看完，我往往水平就能提升那麼一點點。

我發現，這個經歷和我在學習寫分析報告的時候何其相似。

我為了學習如何寫報告，閱讀了很多第三方資料平臺的優秀報告；也看了很多幹貨文章，瞭解報告的結構是什麼樣的。

但是自己真正寫的時候，只能還原其形，難以還原其神。最終的報告除了框架看起來像那麼回事，內容經不起推敲，看起來像是東拼西湊的一般，毫無章法。

後來我明白了，報告的核心是內容的邏輯，弄清楚了報告內容的邏輯，最終報告的撰寫就像填空題一樣簡單。

所以，教你如何寫報告，不是告訴你報告的樣式是什麼樣的，而是告訴你如何梳理報告的邏輯。

今天我就聊一聊這個話題。

寫報告的思考順序

很多同學寫報告的時候，不會思考如何寫，而是直接把自己分析的過程寫下來。因為自己他們覺得自己分析問題時就是這個思路，再把這套思路重新呈現出來是自然而然的事情。

但是我們要明白報告的目的是什麼。

報告不是論文，不需要一步步推演讓同事們瞭解結論的嚴謹性。邏輯的問題是你作為資料分析師需要解決的問題。

報告本質上是內部溝通的一種方式，企業內的溝通講究的是效率，報告要讓對方很快知道你要說的是什麼。

分析問題是對問題一步步拆解，最後得出結論。

而報告為了更高效地傳達資訊，要先要告訴對方你的結論是什麼，然後告訴對方你為什麼得出這個結論。

所以，寫報告的步驟和分析問題的步驟是反過來的。

扭轉了這個思路，你再思考報告的邏輯，就會清晰很多。這是一個難者不會，會者不難的東西。

第一步 明確報告的目的

首先要思考這份報告的目：你的報告到底要說什麼？

判斷的標準是，別人看了你的報告之後，要做些什麼？或者會改變什麼？

如果別人看了你這報告，沒有任何後續的行動或者改變，大家接著奏樂接著舞，那麼這份報告就沒有存在的必要。

衡量一份報告的價值就是這份報告有沒有後續的行為，以及這個後續的行為帶來的業務增量。

資料分析是整個企業當中決策的其中一個環節。決策是要經歷“是什麼、為什麼、怎麼辦”這樣三個階段，所以一份資料包告要說的內容，無外乎這樣三點。

第一種“是什麼”。

這種報告是告訴業務人員目前出現了什麼問題，後續行為是分析“為什麼”

這種報告一般是常規的週期性報告，比如日報週報月報。這類報告往往列出經營指標的變動情況，說明目前業務出現了什麼問題。

由於業務發展每天都會遇到各種不同的問題，而分析的資源是有限的，所以這類報告的目的就是讓業務方瞭解現狀，並反饋哪些問題是需要亟待解決的。分析師可以優先分析那些業務比較關切的問題。這就是報告的後續。

比如，銷售額的下降可能有ABCD四個因素導致。如果要把ABCD全部分析清楚，可能會花很多時間，那麼這個時候就可以先把abcd四個因素做成報告，同步給業務方。這個報告的目的就是希望業務方輸出一些業務理解，確定之後優先解決ABCD中哪一個子問題。

第二種“為什麼”。

這種報告是告訴業務人員某個業務問題的原因是什麼，報告的後續行為是分析“怎麼辦”，或者由業務人員直接開展各種業務嘗試。

這種型別的報告比較常見，因為找原因是資料分析的專長，但是找到對應的解決方案資料分析就不拿手了，這是業務人員的專長。

如果資料分析透過分析發現營業額的下降是由於轉化率的下降，然後轉化率的下降是由於某個地區的競品開展了促銷活動導致當地的轉化率下降。這樣的原因，已經足夠讓業務人員思考如何應對，這方面資料分析的發言權並不高。

第三種“怎麼辦”。

這種報告就是告訴業務人員具體要做什麼，報告的後續行為就是執行方案。

如果你在前面的分析過程當中已經推匯出非常成熟的建議，那麼這個部分就很容易了。分析問題的方法可以參考資料分析思維繫列前面的文章。

第二步 支援結論的論據

我們分析一個問題，不太可能直接就找到問題根源的，往往要走一些彎路，排除掉一些錯誤答案，最終發現問題的原因。

但是在這個過程中，我們會 發現一些意料之外的資訊 。

所以在寫報告的時候，我們會很想把這些意料之外的資訊也加到報告裡，不然會覺得太可惜了。

但是這樣會 導致整個報告的內容不聚焦 ，讀者會被這些零散的觀點帶偏，搞不清要說的到底是什麼。

有些做法更加過分。我見過一些新人寫分析報告。一份四五十頁的PPT內容非常全面，把分析過程當中得出的所有結論全部拿出來說一遍。比如面對一個問題的時候，提出了ABC三個假設，然後假設A是錯的，然後驗證假設發現B也是錯的，最後呢終於證明假設C成立，然後又因為C成立，又提出了EFG三個假設，再重複之前這個過程。這樣的報告可讀性是非常差的，可能看了二三十頁。別人都不知道你究竟要說一個什麼樣的事。

所以第二步我們要在確定了報告目標需要的核心結論後，找出我們能支援這一個大結論的論點都有哪些。對於那些和這個核心結論沒有明確關聯的那些小結論，我們可以忽略掉。

不要覺得可惜，有些小觀點可能很精彩，但是你的報告精彩不是因為某幾個觀點的精彩，而是這些 觀點組合起來和諧統一才精彩 。

至於為了證明結論，需要哪些論點，論點是否足夠充足，這需要你擁有比較強的系統性思維、結構化思維和邏輯思維，這一點歡迎看我之前的相關文章。

• 邏輯思維
• 結構化思維
• 系統性思維

第三步 支援論點的資料

第三步實際上是上一部的繼續細化。

上一步是找出支撐結論的論點有哪些，這一步要做的是找出支撐論點的資料有哪些。原理和上一步類似，在此就不贅述了。

我說一些資料選擇上的注意點。

資料分析師在分析問題的時候，一般喜歡看一些明細資料。因為明細資料有更多的資訊量，可以找出更多的問題點。比如說我們看兩類不同產品的銷售額是否存在差異？最終的結果可能是這樣一個圖形。

這個圖形可以看出A品類要普遍比B品類的銷售額更高。但是 這個圖形有冗餘資訊 。圖中可以看出兩個品類的銷售額是穩定的，所以時間維度實際上在對比品類的成交額差異時，並沒有什麼作用。所以我們 沒有必要把時間週期也放進來 。

一旦放了帶時間維度的圖，報告的讀者反而會去糾結，為什麼某一天它的銷量會上漲，某一天會下降。而這和我們要說明A品類普遍要比B品類的銷售更高的論點沒有任何的關聯。

所以這個資料我們就可以隱去日期維度，採用平均值的方式，用兩個柱形圖放出來就可以了。

到這一步為止，我們整個報告的主體邏輯部分就完成了，但這還不夠。

第四步 如何讓業務重視這份報告

現在你的報告要說的觀點已經理清楚了。但是邏輯再清晰，建議再落地，如果沒有人對這份報告感興趣，那麼也是沒有用的。

所以我們還要思考一個問題，就是別人為什麼要重視這份報告？

把這個步驟放在最後，是因為只有你清楚了這份報告要說什麼，你才知道這些結論對那些人有用，和他們的關係是什麼？

考慮清楚之後，有這樣幾種方法可以提高對方對報告的興趣。

第一種是報告的標題 。

如果你的報告是關於如何提高某產品銷售額的，這個分析報告的標題用《關於如何提升某產品銷售額的資料分析報告》這樣的題目吸引力就不夠強，不如寫成《提升某產品銷售額的三點建議》。這種報告業務同學一看就知道你的報告究竟想要說什麼，並且知道這份報告不是泛泛而談，而是有具體的建議，值得看一看。

第二種方法是在報告的前面介紹問題的背景和問題的嚴重性。

你可以採用金字塔原理當中的SCQA模型。

第三種方法是說明採用這個建議之後能帶來的好處 。

比如你告訴對方，如果採用了這個建議，那麼預計銷售額可以提升10%。那麼業務人員會更加清楚報告的實際價值，更願意聽取你的建議。

總結

看別人的優秀報告，最多告訴你一份好的報告是 怎麼把一件事說清楚 的。但是看別人的報告卻不能告訴你 怎麼先理清楚這件事本身 。

按照文中上述步驟思考後，報告思路的框架部分就梳理完成了。有了這個敘事框架，再去學習報告的格式、圖表視覺化等等內容，會事半功倍。實際上，思路整理的部分要佔到報告撰寫的 70% 以上的精力。