從以專案為中心轉向以組織為中心（轉）

思考如企業家，行動如CEO，這意味著什麼呢？最重要的是，這意味著要明白任何一個組織是如何為其主要的利益相關者——股東、顧客以及企業團隊——創造價值的。並且意味著一種提供所創造的價值的責任。對股東來說，當企業獲得預期的、能夠補償其所承擔的風險的投資彙報時，企業就創造了價值。產生這種回報的源泉就在於顧客提供的現金流，顧客購買某一種產品或服務，因為相對於競爭對手的產品或服務，它們滿足或者超過了顧客的期望。企業所具有的透過有效地利用資源提供這種現金流並由此而創造股東價值的能力，取決於企業中的人：他們被明智地召集到一起，並得到很好的管理。
　　
　　專案經理是企業團隊中一個重要的組成部分。他們對專案進行管理，其中多數專案是投入資源生產為未來現金流提供基礎的產品的手段。開發新產品、建設新工廠就是這樣的例子，它們能在將來生產現金流。流程改善專案或者營銷專案的時間跨度可能比較短，專案實施過程中可能並不能創造出更多的現金流。但這也是面向未來的一種投資。因此，專案管理就是對資金的使用，使之帶來預期的回報，這樣企業才能滿足其顧客、股東的需要，最終滿足企業整體的需要。最後，選擇並實施合適的專案的能力是專案成功的基礎。
　
　　要達到和超過顧客的期望，企業必須實施整體的組織戰略。戰略是企業全體認同的一種行動導向，它應當能夠引導企業在市場上比競爭對手更好地滿足顧客需求，從而獲得成功。然而，不管戰略構想得如何好，如果戰略不能得到很好的實施，甚至根本沒有實施，戰略是毫無意義的。事實上，沒有得到很好實施的戰略或者根本就沒有實施戰略並不能稱之為戰略；它只是一個簡單的計劃，是要去做某項未做之事的意向。真正的戰略是一種已經執行了的計劃，因此，戰略意圖實施的結果清晰可見。在多數企業中，戰略是透過專案得以實施的。專案組合的規劃、實施及完成就是戰略實施的全過程。一些經營卓越的企業——如惠普，Chrvron，IBM，3M，波音以及摩托羅拉等，它們在管理專案組合並使之與企業整體戰略結合起來這方面，做得相當出色。

　　因此，從專案經理的角度來看，特定專案的成功取決於這一專案在多大程度上推動了企業整體戰略的實施。例如，對於有些專案（如新產品開發），人們可能期望獲得高的利潤；而有些專案（如進入進市場），達到盈虧平衡可能就是很幸運的了。然而，如果它們實現了一定的戰略目標，我們就可以說它們都是成功的。因此，即使某一特定專案可能不能帶來其投入資本所應有的回報，它可能也會帶來價值增值，因為它推動了企業整體戰略的實施，而這一戰略的實施能夠創造價值。這就是採用企業系統方法進行專案管理的第一步。要牢記，衡量專案成功的新的指標包括專案對企業整體戰略的貢獻。使專案與戰略聯絡起來是增加股東價值的最有效的方法之一（Cohen and Kueth，1997；Englund and Graham，1999）。

　　在任何企業中，正在實施的專案組合是其戰略的一個重要的表徵。一個企業要實施其戰略，必然要實施各種不同型別的專案。有些專案涉及到新的研究和開發新產品，而其他專案則可能集中於改善企業目前的經營現狀。有些專案的開展是針對競爭對手的行為做出反應，而有些則是對政府管制的一種回應。我們不能詳細列舉一個企業所涉及的所有不同的型別的專案。在這裡，我們集中闡述在多陣列織中最為常見的三種專案：

　　1． 新產品、服務或裝置開發專案。這類專案創造出組織中前所未有的東西，它可能是面向外部市場的一種新產品或服務，或者是為新產品或現有產品提供新的產品裝置。因為這類專案的結果是為企業帶來新的收入或者說企業收入的變化很容易度量，對於應用企業系統方法來說，這類專案是最適合的 。使現有產品具有新的特色也屬於新產品開發專案的一類。

　　2． 內部專案。這類專案涉及到組織內部基礎設施的建設與改善。內部專案包括組織重構、再造和其他方面的改革與創新，以及旨在使企業內部運營效率更高而進行的新的程式和軟體的開發。這類專案實施的結果通常並不是產生新的收入，而是降低成本、提高經營效率，或者延緩現有產品銷售量的下降。多數情況下，這類專案實施的財務方面的結果難以度量。因此，過去人們往往認為，對於應用企業系統的方法來說，這類專案並不適合。然而，表面上看去很清楚的一點是，幾乎所有的內部專案最終都對組織的財務狀況產生影響。這一影響可以作為企業實施這類專案的業務計劃的一部分進行預測。考慮到這一預測，對於應用企業系統方法來說，內部專案也是可行的了。
　　
　　3． 顧客承諾專案。這類專案是為企業外部客戶或顧客開展的。這是一類管理技巧最早發展起來的專案，並且在傳統觀點看來，這類專案往往從其結果、預算及預先設定的時間限制的角度進行評估。之所以通常運用上述評價指標，是因為這類專案的開展要遵守具體的合約，並且從傳統上看，一旦專案完成，顧客對專案的結果有什麼反應與專案經理關係不大 。但是現在，顧客希望他們遇到的問題能夠有個完整的解決方案，因此就希望與企業簽訂這樣一種合約：使企業幫助他們銷售或利用專案實施的結果。在這種市場驅動的企業系統方法框架下，專案經理將能夠更加清楚地體會到顧客所處的情景，更易於提出成功地解決問題的方案。這樣應該能使專案更加成功。因此，即使對於這類專案來說，嚴格地根據產出、成本和時間進度來衡量其成功也已經成為歷史了。為實施專案的企業組織和客戶組織增加經濟價值的指標正日益使上述指標更加完善。

　　管理的中心從專案向組織的轉移為專案管理的未來發展指明瞭方向。產出、成本和時間仍然是衡量專案進展的重要指標。但那些將被用於衡量專案成功的商業性因素將使上述指標不斷得以擴充套件。新的專案經理將必須認識到這些專案因素與企業因素之間的相互關係。
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