數字化場景中的「員工旅程」重塑

不知不覺已是疫情第三年，內外環境變化犬牙交錯催生了一些長期變化，這些變化正在重塑企業領導者處理「員工體驗」的方式。一方面，遠端工作漸成新常態的同時，對組織的溝通協作、凝聚力和歸屬感帶來極大衝擊;另一方面，新一代“打工人”的價值觀也在更新，千禧一代和Z時代員工的需求和期望對比80後/90後發生了巨大的變化：他們崇尚有意義的“理性奮鬥”;他們渴求個性化的指導、支援和鼓勵;他們希望獲得更加個性化的工作體驗，並感受到個體被重視。

換句話說，「員工體驗」變得更廣泛，成為多領域的重要挑戰，而不僅僅是人力資源從業者關注的薪酬、休假、福利等傳統舉措。與此同時，正在發生的是——員工體驗變得比以往任何時候都更重要。

為何這麼說?首先，出色的員工體驗能轉化為更好的員工滿意度、敬業度、工作效率及質量;其次，快樂的員工=快樂的顧客，快樂的員工會帶來快樂的客戶，從而帶來更良好的客戶體驗和更持續的高業績表現。

此外，結合越來越多企業開啟數字化轉型之旅的背景來看，在轉型落地實施的四條關聯主線中，組織人才線的一個重要關聯場景是「員工全生命週期管理」，該場景的落地有2點價值：一是當員工在組織職業生涯的每一個節點都受到幫助，獲得指引，感到被重視，獲得美妙的體驗，給予足夠的空間去奮鬥，他們都將為組織的戰略目標全力以赴;二是透過員工全生命週期的資料採集，構建優秀員工成長的軌跡，能夠最佳化人才策略和路徑，促進人才培養效率，進而提升企業人才質量。換言之，如果說“客戶成功”是企業成功的外部基礎，“員工成功”就是企業成功的內在基石。

員工體驗&員工旅程的前世今生

其實，員工體驗這個概念由來已久，「員工旅程」也一直都在，並非“橫空出世”。只不過，以前的「員工旅程」類似於一個供應鏈，開始是入職，結束是離職，生命週期過程中強調的是標準化與規模化應用。

過去的員工體驗，往往以員工敬業度的形式去檢驗，這是一個單一的、每年一度的常規活動，旨在摸底員工的工作狀態、敬業度以及不同驅動因素對參與度的影響，從而找到改善的抓手。但問題在於，透過一年一次的調查，幾乎不可能瞭解這些個人經歷是如何塑造員工體驗的關鍵結果的，從而淪為效果“雞肋”的員工體檢。

需要警惕的是：員工體驗 ≠ 員工體檢，出色的體驗取決於在整個「員工旅程」的每一點上輕鬆、高質量的互動。因此，越來越多的組織正在採取一種「員工全生命週期管理」的方法和思路來對待員工體驗，這種方法著眼於在生命週期的每個階段獲取反饋和見解，執行思路類似於「客戶旅程」，人力資源團隊繪製出員工在組織中的端到端旅程，瞭解每個階段如何影響員工的體驗，從招聘到離職，規劃出每一個重要時刻，並瞭解他們如何影響體驗，以及他們在每個階段可以做什麼，從而對敬業度等指標產生積極影響。

更確切地說，透過重塑員工旅程去提升員工體驗有什麼用?積極意義至少有以下2點：

其一，構建員工旅程可用於改善員工體驗，保留核心員工，吸引優秀人才，提升組織績效;

其二，員工體驗是所有行業通往未來的主要途徑，它會影響財務績效、客戶體驗和傳統的人力資源指標。正如員工體驗行業思想領袖Josh Bersin指出那樣，“員工體驗現在是一種積極的戰略。你應該定義和設計它——而不僅僅是監控它……做得好，你的員工體驗戰略將推動你的公司文化、僱主品牌、生產力、敬業度、保留率和客戶成功。”

什麼是員工旅程?

要深入理解何為「員工旅程」，可以把另一個更為人熟知和類似的「客戶旅程」拿來對比——

跟「客戶旅程」一樣，「員工旅程」指的是員工從職位候選人到目標達成(也許是升職、也許是轉崗、也許是離職等等)的全過程。就像一個充滿了關鍵時刻的無限符號跑道(如下圖所示)，員工根據自己積極或消極的體驗，影響接下來的決策——是加入，貢獻、改進，還是重蹈覆轍，或就此轉型。

對HR從業者來說， 找到這些“關鍵時刻”，定製化地為員工創造“積極體驗”，就是HR的工作重點。與此同時，不少企業已經開展行動，借用“客戶成功”的思路，來嘗試“員工成功”，並且獲得了成效。比如加州醫療保健服務部門的IT部門，在實行“員工成功”後，將職位空缺率從34%降到了5%。在這個意義上，可以為「員工旅程」下個全新定義：新員工旅程 = “員工成功”指導下的“員工旅程”。

如何構建出色的員工體驗旅程?

策略設計和執行的5個要點如下：

1、摸底內部客戶需求，和過往敬業度調研結合。

重塑員工旅程並不等於廢棄敬業度調研，敬業度調查應該是基石——一個不太頻繁，但更深入的摸底員工體驗狀態和影響它的關鍵驅動因素的常規手段。也有一些企業傾向於選擇做更短，更頻繁的調查，如一年兩次的敬業度調查或每月員工脈搏調查，作為年度調查的替代。但無論如何執行它，都必須將它與整個員工生命週期的反饋機制相連線。

與此同時，可在組織內部舉行小範圍的座談會，和公司層面敬業度調研相結合，獲取內部客戶對員工體驗旅程的“痛點”、“槽點”和期待。

2、以員工的「重要時刻」為切入點。

從人性角度看，員工最關注的始終是自身，而在職員工對組織的重要性要高於離職員工。

因此，要圍繞在職員工的「關鍵時刻」展開，關鍵時刻可細分為2類：工作相關&生活相關，工作相關包括入職、晉升、調崗等，生活相關則包括生日、結婚、生子等人生大事，示例如下：

3、執行上，先細分員工，建立每個角色的對應旅程，將反饋和見解對映到員工旅程，使用自動化管理大規模的反饋。

第一步，識別員工，可依據員工與組織的互動進行員工細分;

第二步，規劃從第一次接觸(通常是在他們被僱傭之前)到最終離開的過程中與組織的互動;

第三步，對於每個角色，確保在旅途中的每個階段都有一個反饋機制，以滿足他們的需求，併為其提供即時反饋的機會。

最後，一定要將員工體驗計劃與 HRIS (Human Resource Information System) 整合起來，並設定觸發器，當員工達到某個里程碑時自動傳送反饋請求。

4、資源投入上先“填平波谷”

考慮到組織的資源投入有限，規劃上優先解決員工體驗旅程中的痛點，去填平波谷，而不是先拔高原本員工體驗的“爽點”。畢竟從效果上看，雪中送炭>錦上添花。

5、儘量讓員工體驗旅程的效果更“長久”

最後，需要在組織和機制層面提供保障，注意事項如下：

(1)員工體驗會持續地影響整個組織的人才全生命週期，要專注對員工最重要的事情，讓員工在最佳化程式中有發言權，不斷調整策略和選擇能夠增強體驗的新技術以實現不斷變化的需求目標;

(2)員工旅程是一項自上而下的工作，人力資源領導者在推動員工體驗方面處於獨特的地位;

(3)組織需要轉變為以員工成長為中心的人才至上的心態，支援職業路徑和發展，提供學習和機會來培養技能。

結語

整體來看，在數智化時代，在組織和團隊都變得越來越智慧的今天，組織和人才線是企業數字化轉型成功著陸中不可缺失的一環，而員工全生命週期管理是繞不開的一個重要落地場景，只有以「員工旅程」為抓手，規劃重要時刻，提升員工體驗，才能實現員工全生命週期的智慧化管理。