家族企業對於經濟發展至關重要：全球範圍內，家族企業佔據了規模企業三到六成的席位，並貢獻了六到七成的就業崗位。然而，家族企業想要真正實現“基業長青”並非易事：中國與歐美均有調研資料顯示家族企業僅約30%能傳承兩代，約10%能傳承三代。從企業管理的視角出發，家族企業如何避免“富不過三代”、實現基業長青？
在企業願景、價值觀與戰略層面，家族企業與一般民企的經營管理智慧是相近的，“行業屬性”比“家族屬性”更強。但與此同時，家族企業在治理與管理機制上面臨著獨特的挑戰：例如，在所有權層面，家族企業的股權結構需要關注家族控制權與外部投資者之間的平衡；在管理模式層面，家族企業要尤其關注管控與放權之間的平衡，實現“守業”與“創業”並進。在現代企業公司治理及管理方法論的基礎上，家族企業需要圍繞著權力傳承，建設“系統工程”。
為保證企業的順利傳承與穩定發展，家族企業首先要做好治理權力的分配。治理管控模式決定了家族與企業之間的關係、以及企業內各治理機構之間的關係，是家族企業穩定運營的重要基礎。家族企業也要思考如何做好管理權力的分配，恰當地處理企業總部與不同產業、子公司或事業部之間的權力關係。在傳承過程中，家族企業還要明確誰擁有這些權力，即完善領袖鍛造與產生機制，對家族成員與職業經理人進行系統性的培養。最後，家族企業還要牽引領袖群體用好被賦予的權力，推動他們長期為家族企業貢獻價值。
綜上，中國家族企業不僅要在企業戰略與業務層面追求卓越，更要做好治理與管理機制建設，包括“治理權力分配”、“管理權力分配”、“誰擁有權力”、“如何用好權力”四大議題——它們共同組成了家族企業基業長青的四大支柱。
支柱一：治理管控
01、建立穩定合理的所有權結構
穩定的所有權結構是家族企業基業長青的基礎，這包含兩個層面的問題：
一是關注家族對企業的所有權控制情況。對於家族企業而言，家族在守護企業價值觀、把握企業發展方向上發揮著“北極星”般的指引作用。在企業日常決策中，適當集中的所有權有利於加強企業戰略定力；在危機時刻，家族對企業的所有權控制更是防止企業分崩離析的基石。許多中國家族企業在發展早期都存在產權不清晰或不集中的問題，家族可選擇通過股權收購增加家族的股權佔比來加強控制權。而在向外部募資時，家族也要尤其注意守住股權佔比底線，或通過股權結構設計來保護實際控制權（如A/B股、優先股、一致行動協議等），在與更多投資者分享收益的同時，保護家族對企業的控制權。
二是警惕家族內部所有權分散帶來的風險。隨著家族開枝散葉，企業所有權可能被不斷稀釋，如不加節制，可能導致接班人對企業的掌控力不足。為防範此類風險，家族可對股權繼承與轉移行為進行規範，或按需從部分家族成員手中收購股權，確保一定的股權集中度。此外，家族也可以通過成立家族信託基金等方式確保股權不被分割。
案例
法國穆裡耶家族的所有權結構管理
法國的穆裡耶家族從19世紀的棉紡織廠起步，經歷五代傳承，發展成為全球最大的零售集團之一。當前穆裡耶家族已有近800名家族成員，其中250多名直接參與家族集團下部分業務的運營管理。龐大的家族譜系對所有權結構管理提出了很高的要求。
穆裡耶家族規定，家族成員到達19歲後要通過嚴格的培訓和考核後方能取得家族企業控股公司的股權。為保證家族所有權集中度，穆裡耶家族協會（AFM）每年定期召開內部股權交易會。家族成員可在交易者會中按需互相轉讓股份。這既保證了家族對企業的掌控力，又能讓股權更集中於有志於家族事業的家族成員，為那些有其他志向的成員提供退出通道，有效規避了股權過度分散帶來的風險。
來源：AFM官網；案頭研究；BCG分析。
02、明確家族在企業治理中的定位
在明確所有權結構的基礎上，家族企業的經營權應如何落位？根據所有權與經營權的分離程度，家族企業存在幾種不同的治理模式。
在中國，大多數家族對企業經營權的掌控願望較強，“家族治理模式”是最常規的選擇。在這種模式下，由家族成員擔任核心管理層，深度參與企業的日常經營、掌控企業的各類決策，所有權和經營權高度重疊。
但若家族內部衝突較多，或下一代接班意願與能力較弱，家族企業可能需要考慮“職業治理模式”，即家族成員通過董事會把控企業方向，而核心管理層主要由職業經理人擔任，既保持一定的家族參與度，又藉助經理人的能力來拓寬企業的發展潛力。這一模式要求家族企業具備完善的人才培養機制，形成與家族成員長期共事的“泛家族群體”。
此外，部分家族企業對於企業經營權的掌控願望較弱，傾向於選擇“家族投資模式”，即家族成員不參與企業日常經營，僅保留股東身份，企業治理更依賴外部投資者、獨立董事以及監管機構。
家族企業的治理模式並非一成不變，可隨著企業的發展按需調整。但是，家族企業治理模式的選擇與企業發展階段並沒有必然關係。根據BCG研究，在歐美地區，家族企業的發展往往伴隨著家族參與度的下降，但一些發展中國家卻呈現相反趨勢。由於中國當今的家族企業普遍創立於改革開放後，我們尚無法進行百年跨度的巨集觀調研。但隨著大量中國家族企業面臨傳承的關鍵節點，選擇適合的治理模式將成為很多家族企業的重要課題。
支柱二：集團中心
集團中心是不同所有制企業都要關注的重要課題。但是，受到傳統的業務結構與管理思維慣性的影響，中國的家族企業在集團中心議題上面臨著更多的歷史包袱與挑戰。
回顧家族企業的創業初期，創始家族往往基於在特定行業領域內的資源、經驗與人脈積累，聚焦於單一主產業，力求在市場競爭中站穩腳跟。在這種“單核”業務結構下，家族企業的組織能力天然根植於主產業內部，而集團總部的平臺能力往往有所欠缺。而近十幾年來，不少中國家族企業已經從單一主產業向多元化業務組合管理轉變；同時，家族企業紛紛推動數字化、國際化等變革。不論是從“單核”到“多核”，還是變革下的新舊能力轉換，都對集團總部的定位與平臺能力提出了新的要求。
然而，多數中國家族企業受制於“強管控”的慣性思維，全面管理業務的日常運營決策。在過去的“單核”業務階段，家族高層尚有精力與能力處理大量管理事務。但在“多核”業務下，事無鉅細的管控不僅讓家族高層感到力不從心，還會遏制業務發展創新的活力，更不利於人才能力的培養，給代際傳承帶來了更高的風險。對於很多中國的家族企業而言，適當放權成為當務之急。
實際上，不少中國家族企業高層已經意識到了“放權”的重要性，但“放權”絕非易事。為了避免“一抓就死、一放就亂”的困局，家族企業需要“四步走”建設集團中心。
- 明確集團中心的角色定位。打造集團中心的第一步是明確集團總部的角色定位，即總部發揮何種價值、保留哪些關鍵權責。多數中國家族企業過去採用的總部定位為“全面管理者”，對各產業採取“一刀切”的強管控。面向未來，家族企業需根據實際業務需求，將總部定位向“戰略指導者”、“職能領導者”或“平臺支持者”等角色轉變。
- 優化管控模式，明確權責界限。總部定位與管控模式相輔相成。從“運營管控”向“戰略管控”過渡，家族企業需系統性梳理集團總部與各產業之間的權責界限（包括研/採/產/銷等業務事項，以及人/財/法等事務事項），把握好收權與放權的平衡。在放權過程中，家族企業還需謹慎處理權力交接，遵循循序漸進、過程可視、反饋及時及制度化流程的原則。
- 構建集團中心的專業平臺能力。在適當放權的同時，集團中心還需要增強平臺能力，為各產業提供“指引”與“賦能”。一方面，家族企業需要構建“總部大腦”，在戰略指引、幹部鍛造、風險把控等方面，為各個業務部門提供方向指引；另一方面，家族企業也要在總部完善共享服務職能（如財務、人力、採購等），為各產業的發展提供充分的賦能支援。
- 應對多元化業務的管理複雜度。從“單核”業務到“多核”業務，家族企業對於不同產業之間在資源分配、業績考核、激勵機制上要進行差異化管理，實現效率與公平之間的微妙平衡。與此同時，家族企業還要思考如何在不同產業之間發揮協同效應，實現相關多元化的競爭優勢。
支柱三：領袖鍛造
代際傳承對於中國家族企業而言是一件既重要又緊迫的議題，繼任領袖鍛造成為家族企業的必修課，包括兩大議題：一是“選”，即如何選拔產生下一代領袖，二是“育”，即如何培養潛在領袖群體。
01、“選”：明確選拔標準與產生機制
家族企業最理想的接班人應當既有突出的能力（繼任風險低），又能守護企業的核心價值觀與長期利益（代理風險低）。但在現實中，家族企業往往面臨權衡取捨：家族成員接班的代理風險較低，但繼任風險較高；外聘職業經理人的代理風險較高，而繼任風險較低；內生培養人才則介於二者之間。
家族企業需要對不同候選接班人的繼任風險、代理風險進行評估，還要結合外部市場與內部機制建設情況，評估企業對於這兩種風險的承受程度，並依此選擇最為合適的接班人。
為確保代際傳承順利過渡，家族企業還需將“領袖產生”引入規範的議事與決策流程，藉助家族治理機構，在家族內部就傳承議題達成共識。在本系列後續文章中，我們將進一步探討家族治理機構相關議題。
02、“育”：雙線並行培養領袖群體
對於領袖群體，僅僅知道“如何選”還不夠，更重要的是保證“有的可選”。不論選擇家族成員還是職業經理人接班，家族企業都需要提前佈局領袖培養，保障潛在領袖群體的質量和數量，降低接班人上任後的代理風險或繼任風險。
家族成員的領袖鍛造包括價值觀塑造與能力培養兩大方面。受“家”文化的影響，中國的家族企業往往較為重視家族成員的價值觀塑造，但專業知識與管理能力培養不足。面向未來，中國家族企業應著力從三方面做好家族成員的能力培養：
- 系統規劃：按照各個成長階段規劃系統化的培養體系，包括少年時期的智慧啟迪與興趣培養、青年時期的高等教育與社會實踐，以及正式進入家族企業後的歷練鍛造。
- 實戰鍛鍊：代際傳承並非一個時間點，而是一段漫長的旅程。在正式交接之前，家族接班人需要充足的時間在實戰中自我成長、適應新角色。
- 因材施教：重視對家族成員的興趣引導與因材施教，一方面不限制他們追求個人興趣愛好，另一方面積極引導有潛力的家族成員參與家族企業事務。
案例
羅斯柴爾德家族通過實戰培養接班人
羅斯柴爾德家族在過去的二百餘年中經歷了八代傳承，至今長盛不衰。老羅斯柴爾德對二代家族成員的培養為羅斯柴爾德家族的發展壯大奠定了良好的基礎。
在羅斯柴爾德家族二代五兄弟30歲至40歲期間，老羅斯柴爾德將他們分別派往歐洲各地開拓分行業務，從實戰中提升專業知識與管理能力。老羅斯柴爾德還要求這五家分行彼此緊密合作、互相扶持。
對於羅斯柴爾德家族而言，這種業務一線的實戰鍛鍊一方面能幫助家族成員快速成長，另一方面也能幫助家族評估與篩選合適的接班候選人，同時還能幫助家族企業擴充業務邊界，實現一舉三得的效果。
來源：尼爾·弗格森《羅斯柴爾德家族》；羅斯柴爾德家族資料庫；案頭研究；BCG分析。
與此同時，家族企業要完善職業經理人的領袖培養機制，培養一批能力卓越、價值觀認同度高的職業經理人。家族企業可以通過安排跨區域/跨業務/跨職能輪崗等方式來提升他們的綜合管理能力。此類職業經理人的培養方式與一般民企較為相似，但需要注意一系列家族企業特有的人才管理問題，我們將在本系列的後續文章中詳細探討。
在家族成員與職業經理人雙線並行培養的過程中，家族企業要注重在縱向維度上的延續性，即充分認識到領袖培養是長回報週期的議題，以長期思維堅定投入；同時也要注重在橫向維度上的互補性，不僅追求個體能力達標與價值觀統一，還應力求形成領袖群體的能力互補、背景互補與風格互補，為家族企業未來可能面臨的各種不同挑戰做好準備。
支柱四：激勵牽引
縱觀家族企業的基業長青旅程，領袖群體的更迭只是代際傳承中的一個個“站點”，而領袖群體對於家族企業的長期價值貢獻同樣重要。隨著業務版圖擴張，即使在家族控制程度很高的情況下，職業經理人的價值也不容小覷：他們不僅能填補家族人才的數量缺口，更能補充家族成員所不具備的能力經驗與“局外人視角”。
然而，職業經理人對家族企業的長期奉獻並非理所當然之事。在物質層面，職業經理人從家族企業取得薪酬及少量股份，與家族企業財產的繫結關係遠小於家族成員；在精神層面，職業經理人與家族沒有天然的血緣聯結，浸潤於家族企業核心價值觀的時間也短於家族成員。
構建“泛家族群體”的前提是從物質與精神全方位提升職業經理人與家族的繫結程度，牽引他們長期服務於家族企業，並降低代理風險。德國某傳承超過百年的工業企業對於職業經理人的激勵手段隨著其職業階段不斷躍遷：
- 在職業生涯初期，職業經理人更多追求的是第一層次的“安全感”。在這一時期，家族企業應注重為這些職業經理人提供有競爭力的薪酬福利，滿足其基本的物質需求，併為其規劃有吸引力的學習鍛鍊機會與職業晉升通道，牽引他們成長。
- 在職業生涯中期，隨著年齡增長、資歷與個人財富的累積，職業經理人的需求將逐漸向第二層次的“認同感”遷移。進入這一階段，家族企業要更加註意職業經理人對職業理想與身份地位的追求，賦予他們對等的責權範圍，並不吝給予口頭讚賞與正式榮譽。此外，還可以通過長期股權激勵，加強職業經理人與家族企業的利益繫結。
- 進入職業生涯後期，當“安全感”與“認同感”已然實現，職業經理人的追求層次將進一步向“使命感”躍遷。在這一階段，薪酬、地位、股權已經成為家族企業對他們的基本承諾，而真正能夠激勵他們的是對企業願景與社會責任的追求。這一階段，他們在家族企業的日常經營中逐漸退居幕後，但家族企業可以賦予他們適當的監督權，在識人用人與重大決策上發揮餘熱。
以上的激勵手段可以幫助家族企業牽引職業經理人的長期留存與發光發熱。而與此同時，家族企業在管理職業經理人時還會面臨一系列獨特的挑戰——我們將在本系列的後續文章中探討這些問題。
本文梳理了中國家族企業實現基業長青的四大支柱，中國的家族企業可以依此進行自我診斷，並開展針對性的提升。與此同時，中國的家族企業還亟待提升家族治理水平，為家族企業基業長青奠定基礎——本系列下篇文章將為讀者解碼家族治理的“法治”與“德治”。
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