程式設計師與產品之間應該如何配合,什麼時候技術為重,什麼時候產品為重?

葉小釵發表於2022-04-19

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程式設計師與產品之間應該如何配合,什麼時候技術為重,什麼時候產品為重?

程式設計師與產品之間應該如何配合,什麼時候技術為重,什麼時候產品為重?

程式設計師與產品之間應該如何配合,什麼時候技術為重,什麼時候產品為重?

如圖所示,產品狗在一次與程式設計師的戰鬥中吃了虧,後續馬上想要找回場子!

技術的“劣根性”

近期有一個不好的Case,在一些跨部門的專案工作時,產研會有很密切的配合。一般情況沒問題,但面對三不管或公共類事務,比如GR提過來的業務合規問題,技術同學會重複問到某個產品同學一些問題,碰到一些拿不準的問題,還會要求產品同學去找法務、財務等部門確定。

典型費力不討好且邊界不清晰的事情,誰做都可以,但誰都不願意做,也沒有機制去鼓勵。這個時候產品同學的小Leader就不高興了,隨口說了一句:為什麼他自己不去問,這不是技術的劣根性嗎?

程式設計師與產品之間應該如何配合,什麼時候技術為重,什麼時候產品為重?

這個“技術的劣根性”是很刺耳的指責和亂打標籤的行為,稍有不慎容易引發團隊對立,特地去查了下定義:

劣根性,是指長期養成的、根深蒂固的不良習性。劣根性是一種心理反應,某些劣根性是人潛意識的判斷

這裡舉兩個例子:

  1. 他的失敗完全是來自於怠惰的劣根性;
  2. 他的失敗完全來自於沒有擔當的劣根性;

我品了品所謂技術同學的“劣根性”,好像有點意思,但又不完全是一回事......

為什麼這麼說呢,我們先來看看產品的故事。

產品的“虛假性”

神奇的需求

如果把產品和技術比喻成2個人,如果都是妹子就是塑料姐妹花,如果都是漢子就是表面兄弟,如果是異性那就是一段孽緣!

剛才的比喻建立在2個人平等的基礎之上,實際情況就值得玩味了,產研、產研,產研一家親,確實是一家,一個充滿矛盾的家庭,而且很顯然 ——  產品在這個家庭中扮演著父親的角色。

這個家庭中最突出的矛盾點是需求,技術理想中的需求,一次版本迭代起碼幾十頁,滿屏的文字說明、各種條件、各種許可權考慮得妥妥的,就像一個前凸後翹的美女讓人忍不住想趕緊把需求做出來的衝動。

可現實是殘酷的呀,多數的需求就是一張圖,圖裡面有那麼些頁面,然後頁面旁邊寫了一些不多的文字,這就像一個五官模糊且精神錯亂的女子,還是個飛機場,沒料!而技術已經漸漸接受了這種設定,總結來說就是:

開局單圖,流程靠猜,細節靠改,極品互動,一秒刷爆,需求pk,產品為王。

技術如果反饋開發有難度,或者消耗資源太多等問題時,一個個直達靈魂深處的哲學問題就來了:

  1. 為什麼微信可以?
  2. 為什麼淘寶可以?
  3. 為什麼今日頭條可以?

一通排比酣暢淋漓,幾個反問扣入心扉,作為晚輩,技術能說什麼呢?爸爸的角色很入戲,中國式長輩的通病都繼承了。

平靜的下午

一個平靜的午後,突然微信、釘釘裡,你被@了。

這bug太嚴重了,使用者操作多彆扭呀,趕緊查查怎麼回事兒,今天必須解決!

技術一臉懵逼,這功能做了很久了呀,怎麼突然bug了?趕緊把上古時期的需求翻出來,找了半天,咦,需求不就是讓這麼做得嗎?

產品:嗨,目前的邏輯仔細想想還確實有他的道理。那個,正好我加個東西,工作量很小的,一起改了吧。

技術:可是現在業務都排滿了,來不及了呀 !

產品:這東西對我們們家很重要,你不想看到你爸爸失望的表情吧?

技術:可是......

產品:可是啥?晚點睡嘛,小孩子不可以頂嘴喲!

和而不群,相愛相殺, 一團和氣,群而不和,似乎已經成了我們的文化!

經過多年發展一些產品是這樣的:

毫無徵兆的發你一張圖,告訴你:新功能來啦!

仔細一看,這圖上確實有那麼幾個頁面,旁邊寫了些備註。

技術問:需求出完了嗎?

產品回答:沒有,不過我們們馬上過需求。

開發中產品說:這兒要改,另外我們要加個東西,不過現在還沒想好。

加完需求產品又說;辛苦大家,一定要保證上線時間!

提測後,產品:開發質量不行呀!

程式設計師與產品之間應該如何配合,什麼時候技術為重,什麼時候產品為重?

人人都是產品經理

大家可以網上搜搜產品經理,我去搜了一下,下面出來一個網址,標題是:

「想成為年薪30萬的產品經理嗎?」旁邊一按鈕,“測測我能否學”,好奇的點了一下,出來一個聊天框,我還沒說話,對面就發來訊息:

可以的!產品經理0基礎,無門檻,一學就會!

我尼瑪,難道真的印證了一句話:人人都是產品經理?

最近產品部又在招人,我就幫幫忙給我們們產品崗位寫了一個招聘資訊:

1)具備規劃產品的能力(不具備也行),但我們更注重熟練更換功能模組在app中出現的位置,同樣的功能,一會兒在這兒、一會兒在那兒,每個版本都給使用者帶來新鮮感,雖然幾個大版本過去了,仔細一看還是原來的配方熟悉的味道,主題詞都想好了:勿忘初心

2)輸出高質量的需求文件,但我們相信創造性的工作是需要時間和打磨的,所以你可以在開發過程中隨時增加需求,修改流程,補充細節。頁面不完整是設計的事,延期是程式設計師的事,而你只需追求極致,這個文案可以是永遠年輕

3)符合團隊文化,作為高貴的產品經理,切記要隨時45度角仰望天空,你是燈塔,你的使命是改變行業未來,不要讓業務方和程式設計師限制了你的想象力,大膽的創造需求,永遠的熱淚盈眶。

雖然我在胡說八道,但是大家是不是感覺很真實?產品被黑,主要有2點 :

  1. 不管程式設計師死活 ;
  2. 不管產品死活;

我只能證明第一點,第二點就看各位老闆的判斷了。但老闆也不是什麼好東西,我們可以看下一個故事!

老闆的“狗性”

在我還年輕那兩年,一直把老闆作為公司大家庭裡的長輩,但後面發現為老不尊的事情時有發生!

可不可以不睡覺

記得一次在北京出差趕專案的時候,第一天加班加到12點。然後自己作死沒睡覺,誰知道第二天又通宵,第三天又戰了一天到發版。

接近三天沒睡覺,很刺激,整個人有種高潮後的頹廢感。但是這件事情一般不敢拿出來說,要是被老闆知道「研發真的可以不睡覺」,那我不是把大家給害了嗎?

但這件事還是被傳了出去。有次通宵加班,天亮後看見老闆出來晃悠,戴著耳機,聽著搖滾,在研發周圍走來走去。研發好些都趴下了,我也確實扛不住就趴著睡了,睡得迷迷糊糊的感覺有人說有bug,我立馬又坐起來了。

老闆見狀,說道:嘿,你們看,他又起來了!

然後拿著手機就拍,和我小時候第一次見耍猴一樣激動。我一直不明白為什麼老闆如此激動,自從我做Leader後,終於想通了,當時老闆其實想說的是:嘿!這孫子又活了死而復生,當然激動嘛。

老闆也有愛

但老闆其實也是很不錯的,為了和研發增進感情、拉近關係,主動提出大家一起打CS,老闆打得很高興,打完就出去吃飯了,還好心給我們點了不少外賣,我一直記得那天加班到很晚......

而且老闆和大多數長輩有一樣的愛好,喜歡在家庭群裡面發雞湯、並附上一段很精妙的解讀。想必轉發之前都是深思熟慮,解讀也是反覆斟酌。其實老闆不必這麼費勁,下次可以試試轉個《天線寶寶》,群裡一樣會有很多人給你點贊,因為我們真的沒有點開。

話說這個家庭群也很奇怪,就算老闆不說話,工作日活躍依舊很高,而且每到週五活躍翻倍。不過裡面只說1句話 :加班餐到了。週五翻倍是因為多了下午茶。

透過現象看本質,這是什麼?日常互動與促活的完美案例啊!

很久以前老闆發了條朋友圈,總結起來就是勸身邊的朋友注意身體,不要用百米衝刺的速度跑馬拉松。當時看了之後心裡很矛盾,把老闆當朋友吧,不加班怕被炒魷魚;不聽他的話,繼續拼命加班,朋友又沒得做了,這可真難辦!

程式設計師與產品之間應該如何配合,什麼時候技術為重,什麼時候產品為重?

內卷時代的產品與技術

技術>產品階段

接下來進入正題,這裡拋一些問題出來:

  1. 業務型公司,技術容易成為公司大佬嗎?
  2. 你們碰到寫需求的是產品嗎?

首先回答第一個問題,就我的認知當中,業務型公司,靠技術做到不可替代的大佬很難,因為很多問題根本就不是技術能解決的,如果不熟悉業務的話,根本不能跟公司高層同頻對話。

其次各位平時遇到寫需求的“產品”其實更適合稱之為互動產品,他們要麼在執行真正產品——老闆的意志,要麼在幫不靠譜的業務方整理需求,所以一線的技術遇到的產品更多是傳話筒,這一點要明白。

初期,因為是傳話筒,很難有自己的意志,夾到技術和上層之間,對上毫無話語權,對下各種被噴,這些同學真實的工作體驗其實很糟糕!

這個階段,如果一個有業務意識的技術Leader站出來,完全可以將產品收入囊中,這也是案例一的一個解法:那種場景下完全不需要產品經理角色了,擴大技術邊界讓一些技術Leader成為業務工程師即可。

相信我,他們的需求看上去糟糕,其實技術同學無比喜歡。

產品>技術階段

畢竟靠近老闆和業務方,傳話筒的好處就是資訊量極大,所以一定會有聰明的互動產品“悟了”,開始真正思考產品的問題,這就和前一階段的所謂產品拉開距離了:

產品是通過不斷的輸入,找到不同的排列組合,產生對使用者更有效、更高效、更可及的解法。

所以產品是要解決真實世界存在的問題的,這種問題可以是:

  1. 業務的中間商如何去除;
  2. 中後臺的效能如何量化;
  3. 專案的ROI如何確定;
  4. LTV效率如何提升;

說個大白話是你要開一個飯館,這個飯館要開哪裡、提供什麼樣的服務、怎麼吸引流量等等,全部是產品經理真正需要思考的事情,而這一切很難!但在當今時代卻無比的需要這樣的人出現!

沒有獨立思考的產品是虛假的產品。真實世界需要的是有獨立思考能力的人,誰有獨立思考能力,誰就是真正的產品經理!

為什麼越來越難了

正常來說,五年就能把兩個技術人員的差距拉到足夠小!而拉進產品這個差距可能只需要兩年!

網際網路這個行業這麼多年了,這麼多個五年了,技術除了最頂尖的一批人,其他人差距不會太大。而技術這批人比較聰明橫向能力建設也是無敵的:

  1. 管理天賦覺醒,團隊管理+專案管理,能承擔很好的全域性推動事項;
  2. 業務天賦覺醒,技術轉產品,思考真實世界的問題;

所以新的技術卷老的技術,老的技術卷所有產品,這一切自然而然的就開始了。

如果回到10年前,技術不會做互動的工作,市場上可被挖掘的需求依舊很多,產品不用動腦子,就能取得很大的成功。

但,這種簡單的事情,沒有了!!!

投機倒把的事情沒有了,資訊差創造價值的事情變少了,簡單的事情變少了,剩下的都是被慣壞了的真實世界:

程式設計師與產品之間應該如何配合,什麼時候技術為重,什麼時候產品為重?

怎麼辦?

鍛鍊獨立思考的能力,鍛鍊全域性問題處理的能力,不要有投機取巧的心理,一力降十會的事情會越來越少了。

產研應該攜手成為公司的核心驅動力,這裡對產研的要求是,提供給運營的產品或者方法,是真實世界可用的產品,解決真正的問題。

很多時候我們去做一件很難的事,就會想有沒有什麼取巧的辦法可以繞過去,劍走偏鋒嘛。

但很難的事,多數時候是繞不過去的,是需要硬剛的,是需要碰得頭破血流的,什麼明哲保身、什麼以退為進,在這些事情上是行不通的。今天能退,總有不能退的時候,那麼何時來面對這一切呢?

過程中會有很多“意見”和建議,不要不聽但也不要全聽,有你的節奏有你的主線,持續做,不過是解決問題罷了!

自己跟自己較勁,其次跟同事較勁,其次跟老闆較勁,然後推平這一路所有的阻礙,最後與真實世界對話,面對真實的市場,跟市場較勁!

技術做什麼創新?

技術的價值在於場景應用,跟產品輸入不足類似,技術對業務思考較少,對所謂業務場景化創新是完全沒想法,這是真正的劣根性所在!

走出程式碼世界,更多的參與真實世界,多見一見業務的發展和困難,是技術第一梯隊最需要做的事情。

一切能夠被程式碼化和演算法實現的,我們都應該去關注,任何能被技術解決的問題都應該優先考慮技術,這裡具體的一些場景可以是:

1)我們能不能根據技術手段比如爬蟲,拿到使用者的資料,給不同的醫生打不同的標籤,對幾百萬使用者做一個分層管理,有了這個分層和標籤系統後,產品端再針對不同型別的使用者提供不同的定製服務,標籤、分類做得好,才可能做出精準的千人前面服務;

2)一些資料打通成本很高,技術上能不能打通公安系統與業務系統(比如酒店系統、銀行系統),我們能通過人臉識別,精準的知道這個使用者到底是誰,在哪從事什麼工作,再做進一步產品設計;

3)AI化可以替代哪些人工的工作,可以替代這些人工工作到什麼地步,是部分替代增加效率,還是完全替代降低成本,當前每次交易成功都有百分之多少的人工成本,技術能將這個成本降低到什麼程度?

......

— 結語 —

說到最後,產研多是打工人,分別心可以有,但還是為共同的目標奮戰吧!文中多是真實案例,如果被提到了,我說的就是真實的故事!

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