華為，告別大陸軍時代

2010年，解放軍提出建設強大的現代化新型陸軍。其核心是擺脫長期“獨立作戰、包打天下”形成的意識，放下“老大哥”架子，摒棄“大陸軍”思維。這場建設行動直到今天都在繼續，被官方表述為“告別大陸軍時代”。

“告別大陸軍”包含著各方面的發展目標。比如加強長期戰略規劃能力，突出戰略謀劃、整體協調;在部隊建設上，要求不斷最佳化力量結構和部隊編成，提升數字化、空中突擊、特種作戰等新型作戰力量的比重;在作戰方法上，要求著眼不同戰場環境與任務區域，提升精確作戰、立體作戰、多能作戰的能力。

自“516”事件之後，華為的發展成為社會共同關注的話題。從戰略行動和結果上看，華為面對如何生存下去的問題，也經歷了諸多戰略搖擺。時間來到2021年，這一年華為的動作相對密集，但卻給人十分複雜，“有點看不懂”的感覺。

大眾可能會注意到的是，華為反覆強調不造車，沒造晶片;比如剛剛成立一年的華為雲與計算BG在年初解散，華為雲、計算、儲存等業務重新迴歸獨立運營;華為推動了鴻蒙和尤拉開源，相繼將兩個作業系統捐獻給開放原子開源基金會。與此同時，華為新的Mate系列旗艦機和麒麟系列晶片還沒有音訊。

如果這樣看，似乎大家注意到的都是“不做”“捐獻”“解散”這樣的關鍵詞?面對長臂管轄和晶片困境，華為到底做了什麼?目前這一階段的戰略方向是什麼?

在分析這個問題的時候，會發現一個非常有趣的巧合——華為也在進行一場“告別大陸軍時代”。

面對常態化的科技競賽與日益嚴峻的科技自立需求，作為觀眾的我們，肯定希望華為能夠突然造出一支龐大且神奇的“軍隊”，今天造車明天造晶片，瞬間解決一切問題。但事情剛好相反，華為沒有選擇也做不到集中力量一口氣衝開枷鎖。只能化整為零，多路突圍，用更細微，更具體的技術創新與商業發展來交換生存空間。這個過程中，華為的特徵不再是大軍團“包打一切”，而是將力量精準、立體地投向市場.

或許只有理解了“告別大陸軍”的戰略邏輯，才能解釋今天華為到底在做什麼。

古代的騎士衝鋒固然充滿浪漫，但機械化步兵的特種作戰、空中突擊、鏈式配合，才能適應今天的戰場。

“大軍團”變化為“戰鬥鏈條”

“告別大陸軍”中一個重要方向，是要求軍隊發揮綜合優勢，一切融入“戰鬥鏈條”，加快小型化、多能化、模組化的建設發展，而這也可以用來概括華為今年的發展策略。

過去數十年時間裡，華為創造了一個橫跨通訊、IT、消費終端、雲端計算的龐大產業實體，正是得益於大軍團包打天下的戰略方案與執行力。過往我們可以看到，華為會相當慎重地瞄準一個產業方向，比如企業網、消費終端。然後依託已有產業基礎進行一定試探後，成立規模龐大的業務體系深入這個產業空間，以大投入、大創新、大產出的方式重塑市場的遊戲規則。這種大軍團集結、重火力投入的模式，讓華為收穫了企業ICT和智慧手機上的成功，也使華為成為全球範圍內產業鏈最廣、覆蓋範圍最大的ICT基礎設施供應商。

而這種模式之所以能奏效，來自於全球化的供應鏈和成功的研發投入產出比。其中，華為能夠順暢買到高水平硬體，並在此基礎上常態化完成產品創新佔據了關鍵一環。然而這一切都被按下了暫停鍵。

其實從CABG(雲與計算BG)的成立和解散，可以看出面對長臂管轄，華為的第一戰略反應來自過往企業與消費者市場的成功經驗。即整合一切可以用來衝破封鎖的力量，組成一支既能實現軟硬體可控，又肩負開啟市場任務的“大軍團”。所以我們看到華為CABG集合了受到影響最小的雲，用來對抗通用晶片封鎖的鯤鵬以及開啟AI晶片方向有昇騰。

但這種“硬對抗”的策略卻在實踐中出現了一系列不協調的地方。比如CABG與EBG的服務主體都是企業，其業務範疇勢必有重合和難以釐清的部分，尤其是計算相關的產品上;再有硬體和雲的商業模式始終存在不相容。如果要考核營收任務，那麼市場人員勢必傾向利潤更高也是華為更具優勢的傳統硬體。這種既要市場，又要獨立的發展模式雖然符合邏輯上的最優解，但在實際操作中很難兼顧。

於是有了CABG解散，華為雲業務架構不斷調整的訊息。面對這些變化，輿論關注點集中在華為雲本身，但其實這背後意味著華為對未來發展形成了新的頂層設計：打破大軍團模式，形成小型化、多能化、模組化的“戰鬥鏈”。

在今年的華為分析師大會上，輪值董事長徐直軍闡述了未來關鍵戰略舉措，其中第一項就是最佳化產業組合，增強產業韌性。

這個表述的背後邏輯在於，華為的核心優勢在於產業鏈覆蓋廣泛，在漫長的ICT產業鏈上都有佈局。如果這些佈局分成涇渭分明的幾個“軍團”，就很容易出現“要利益還是要突破”的矛盾，更容易被供應鏈等外在因素卡住要道。

為了適應目前形勢，華為更傾向於將產業佈局分化成相對獨立、更靈活的單位，彼此之間密集且創造性地進行組合，從而衍生出新的競爭優勢和原本產業鏈中不存在的機會。這種相對靈活的模式，一方面可以因勢利導，根據“戰場”的需要搭建組成一條條新的“戰鬥鏈”;另一方面可以把華為的優勢最大化。華為的核心差異化是多產品多技術。組合能力的有效，是“雙多”優勢的存在基礎。

這一思路已經從上到下滲透到華為的各個業務層面，應該也是接下來一段時間內華為的行動準則。

比如華為雲CEO張平安在今年提出了云云協同，就是將華為終端上的服務積累與華為雲組合起來。這個方案打破了公有云的以往邊界。無論其最終是常態化發展還是時效性方案，都可以看到用技術和產業佈局組合的方式打破邊界，將成為華為發展的主旋律。

再有，今年華為的一大變化是將數字能源成立獨立公司。數字能源得到進一步發展不僅是環保節能產業的趨勢向好，更在於這個領域可以使華為將光伏、儲能、輸能等能源產業的優勢，與網路、AI、計算等ICT產業的特長組合最佳化，從而組成競爭優勢明顯且具有市場前景的新佈局。

甚至可以說，在我們能察覺到的資訊與通訊行業中，都可以看到華為將自身產業重新組合佈局的可能性。比如大家非常關心的“造車潮”，車聯網中可以見到華為天線的能力，鐳射雷達關聯華為的光網路能力，自動駕駛密切適配華為的雲、AI、計算能力。華為車BU可以將這些能力組合起來形成解決方案，也可以把單項需求引入到這些產品線。

這也在某種程度上解釋了為什麼華為反覆強調不造車，如果造車大量技術和產品佈局將就很難受到車企信賴。反之，華為則有非常多樣化的市場空間和技術組合可能性，形勢與當年造手機並不相同。

當戰場上有三四個軍團的時候，阻擊很容易發生;而當戰場上有隨時拆分組合的上百個戰鬥單元，事情就複雜很多。

接下來，華為的業務單元或許會更加靈活和複雜，這並不見得是壞事。

軟體為先：陸軍的未來在天空

現代軍事學上有個說法，陸軍的未來在天空。無論是作戰運輸還是垂直打擊，決定陸軍成敗的都將是空地一體化能力。借用這個理念舉個或許不恰當的例子，硬體的未來其實在軟體。

華為既是硬體大廠，都是也是硬體消耗大廠。其困境也正在於傳統的業務發展與創新模式，都極大依賴於全球最先進硬體的有效供給。這當然沒什麼錯，做好菜當然需要好食材，但當食材來源被切斷時，可能就需要想更多辦法了。而華為想要降低先進硬體依賴性，就需要提升軟體的工程能力和技術領先性，更重要的是軟體營收能力。把基於硬體進行創新的模式，切換到基於軟體實現商業價值。

記得2017年華為全聯接大會的主題就是軟體與軟體生態。當時可能還沒人能準確預料到後面的封鎖，但華為已經感知到了未來的必然趨勢。如今想來也幸好如此。

2021年華為的發展變化，一個關鍵點就是大力推進軟體化和雲化，這就像“告別大陸軍的”核心是加強陸軍的空中能力。

而強化軟體的思路有三個方面，一個是強化軟體的生態性，二是提升軟體的先進性，三是調動軟體的商業價值。這三方面可以對映在華為業務的各個層面。

打造基礎軟體生態，大家最熟知的可能就是鴻蒙完成了商用化和開源捐贈。除此之外，原本的伺服器系統尤拉也在11月完成了開源捐贈。有理由相信接下來會有更多來自華為的基礎軟體會走向運營和社群建設交給第三方的“徹底開源”模式。這其實是中國軟體產業早該走的一步。我們當然不能說封鎖是正確的，但封鎖可以推動我們去做正確的事。

在軟體領先性上，能看到華為開始在非常多領域強調軟體創新，並且透過軟體完成硬體技術佈局的存續。比如很多人認為在高階手機晶片受阻的情況下，華為該如何處理海思是個巨大的難題。而從實際情況上看，海思確實沉默了很多，但並沒有進入徹底靜默期。在今年，海思團隊研發更新了大量HMS core中的軟體能力，包括AI、影片超分、多媒體分割等基礎能力，也包括與遊戲、車載等場景的結合。不斷髮展軟體，提升軟體領先性成為了華為大量業務，尤其是手機相關業務存續能力，等待變數的方案。

另外值得注意的方向，在於華為不斷透過加強軟體技術來製造產業差異化。在消費終端，很多人都知道華為策略是1+8+N。而1和8都是華為的自有硬體，也天然攜帶華為的技術能力。但這個N則來自第三方，只是搭載了華為的網路模組，缺乏足夠的市場差異化能力。

有跡象表明，華為希望透過提升軟體能力和體驗，給N這個領域帶來不同。比如今年華為合併了鴻蒙認證和Hilink，推出了關於生態夥伴產品的新認證體系“鴻蒙智聯”。

而“鴻蒙之父”王成錄博士的新職位是華為消費者業務AI與智慧全場景業務部總裁。鴻蒙商用化之後，他的下一個任務應該是用鴻蒙和AI等技術推動全場景產品的技術體驗革新。這明顯表達華為希望重點發力手機外產品的基礎軟體能力，這也很可能成為2022年華為CBG持續迎接考驗的關鍵變數。

在透過軟體開啟市場方面，可以看到華為雲愈發強調軟體即服務的理念，將原本重心在IaaS層的商業模式向SaaS層擴充，期待更多元化的營收和更高的利潤率。雲優先其實很長一段時間都是華為內部的共識，外部形勢的倒逼正在加速華為在公有云，尤其是公有云服務多樣化上的投入。

舉個例子，今年全聯接大會期間華為雲推出了天籌AI求解器。求解器是IT領域中一個歷史悠久且高淨值的產品，基本被美國企業壟斷，乃至很少有人認為求解器上還能進行創新。但透過融合AI技術，華為雲還是將內部使用的求解器產品推向了市場。這既說明了“戰鬥鏈”組合的邏輯，也表明軟體為先策略下華為的商業積極性發生了變化。

“軟體就是制空權”——越來越多的證據正在證明這一點。

面向行業的特種兵

如果你長期關注雲、AI等技術的發展，會發現每一場活動都在討論行業，但大家從來不真正討論行業。這是因為每項技術和平臺都要考慮一定的通用性，過分聚焦行業會導致投入和回報之間風險過大，也可能導致合作伙伴缺乏發展空間。

然而在產業智慧化的浪潮裡，行業需求非常複雜，大量商業機會並不存在於傳統的IT與雲端計算生態裡。我們經常會理所當然地認為，先進的技術可以覆蓋各種場景，可以很快被各種行業吸納。但事實往往不是如此。比如我們曾經探訪過一個能源行業的案例，技術供應商可以輕鬆給出200+服務選項，但最後行業選擇留下的只有3個。新技術與行業之間的隔膜遠大於外界想象。真正開發行業市場的前提是深入行業，而這樣的行動與意識是原本基礎設施供應商不具備，或者說沒有必要具備的。

應該恪守原本的基礎裝置與解決方案的邊界，還是加碼行業定製化，成為了擺在華為面前的一個選擇。

2021年或許可以看作是這個問題的一個分野，這一年中“多打糧食”成為了華為的主基調，而更多的糧食來自更緊密的客戶關係與更多挖掘需求。所以我們看到華為不再是橫跨入一個巨大的產業空間，而是縱向深入一個個行業市場。這就是從年初煤礦軍團開始，華為開始以“軍團”的組織架構深入行業的邏輯。或許正因為這種模式突破了邊界，才被賦之以“行業軍團”這樣的稱謂。

現代陸軍中格外強調特種部隊與特種化作戰，深入到行業機理中的探索，也許就是華為的特種作戰。當然也是更多科技企業必然要前往的戰場。

提到深入行業，一定會提到的就是華為的產業邊界問題。在這一年中，確實能看到華為更積極主動，佔領了更多的商業空間，也與一些原本的客戶成為了競對關係。但更應該看到的是，以行業智慧化為代表的大量待探索市場，是華為與其他科技公司都未曾探索過的。華為深入這些產業的價值是開啟市場而不是佔領市場。順著這個邏輯推演，更多與華為合作的企業也應該看到新增選項，而不是著眼於已有資源。

深入行業的特種作戰，核心是產業AI化、5GtoB這類的市場空間還普遍處在蠻荒狀態，需要被有力地挖掘和開墾。很可能絕大多數企業使用者目前也不知道自己需要什麼，能用新技術帶來什麼。此前漫長時間，華為是因機會而提供產品。無論通訊、企業網、企業IT，還是智慧手機都是如此。如今，形勢所迫與技術推動下，華為要去主動創造機會，與行業一起尋找機會，這個方向還有太多未知等待揭開。

至少從我們的視角看，大量行業的智慧化需求是鮮明而實際的。比如探訪煤礦的時候，會發現礦上對智慧化、數字化能力提升是非常重視的，絕不是浮於表面。而華為的大量技術可以找到多樣化的間隙與行業融合，比如上面說過的求解器，就成功在天津港完成了落地應用。

無論是汽車這種風口，還是煤礦、海港這種傳統產業，接下來應該都能看到更多“華為特種兵”活動的身影。

這些“特種作戰”綿密且精細化地發生，也許影響並不低於某種技術或產品的顛覆式創新。

華為的告別，也是所有人的告別

走向“小快靈”的組合模式，走向軟體和行業，這些變化證明華為並不是在封鎖面前沉默等待著。他們在行動，且在2021年的行動頻次與積極性都有了明顯提升。如果說過去兩年華為的第一考慮是業務能否持續，那麼今年華為頻繁的動態則表明問題已經改變了。如今的重點是如何在與封鎖共存的情況下切換賽道，完成發展。

“告別大陸軍時代”的華為，也是一個經受住第一波侵襲，開始正視未來的華為。

華為從來都在中國科技產業中具有高度代表性，如今也是如此。需要告別“包打天下”思維，告別重火力大軍團模式，告別原本產業邊界的，可能不僅僅是華為一家公司。

在這場產業變化中，可以看到AI代表的智慧化，是華為與中國科技的最佳機會。AI催動著大量業態發生矩陣式動盪，原本的數字產業供需發生了重寫。

試想一下，如果沒有智慧化迭代作為標杆，手機、通訊、企業IT都延續著幾年前的需求，那麼華為遭遇長臂管轄會迎來更深遠的麻煩。好在迭代正在發生，可以看到一個個機遇點浮現在眼前。這不僅是華為的機遇，也是中國科技的機遇。

曾幾何時，坦克是戰場的王者，造不出坦克就是落後捱打。如今無人對坦克的剋制越來越明顯，那麼坦克的製造能力就顯得不那麼重要了。當然這只是個比喻，真實情況遠沒有這麼簡單。

另一方面要看到的是，華為與各個產業圈存在著緊密的關聯。有個說法叫“所有A股都是華為股”。華為的戰略動態自然也影響著合作者、開發者，乃至更多公司。今天對華為的一個核心質疑是：商業上更加積極，擁抱細分市場的華為是在搶佔夥伴空間嗎?

其實真不算是。華為的價值更多在於開啟市場，畢竟人不能一直只吃一道菜，科技產業不能一直守著存量市場與舊有規則。只有新的供需形成了，行業才能持續發展。科技企業必須學會在變化中創造機會。否則你不變，技術會變，美國人會變，人不能跟時代較勁。

過分糾結於華為是不是在分蛋糕，是不是在競爭，其實沒有多大意義。廠商不能生活在華為的羽翼之下，而是應該成長在華為的土壤之上。

最後，中美貿易戰大機率已經告一段落，但科技競爭只會常態化和持續化。接下來，科技產業將面臨著更多行業定製化、技術升級、科技自立的需求。華為是這些變化的一個縮影和代表。這場時代變局可能每家科技企業都無法獨善其身，處在巨大壓力下的同時，大家也迎來了巨大的機遇。

分路突圍，靈活為戰，同時隨時呼叫支援，中國的IT、通訊、AI、手機等等產業或許都應該思考一下如何讓戰的術、戰略適應新常態。

最近提到非常多的八個字，叫做“拋棄幻想，準備鬥爭”。

在科技領域，應該拋棄的不僅是對外部形勢的幻想，還有對自身境遇、發展可能性的不理性幻想。從來沒有一蹴而就的“科技魔法”，有的只是步步為營，因勢利導。

敢於鬥爭，也不僅僅是與競品的鬥爭，更包括與自己過往經驗，與約定俗成的產業邊界，與技術挑戰和創新瓶頸的鬥爭。

我們在告別那個簡單、粗放、熱血的科技年代，迎來理智、靈活、多變、充斥著高強度競爭的新市場。

希望如今在感嘆被迫如此的人，將來都能感嘆幸好如此。