對於公司而言，如何立足長遠制定持續有效的明智決策，是最棘手的問題之一。
公司容易做出糟糕決策的主要原因之一，在於它們對短期效果的盲目痴迷。歸根結底，所有公司的基本宗旨都是為了提供產品或服務，以滿足客戶的需求。
為了達成這一目標，它們不僅要達到最低限度的有效性以支撐短期生存，同時還要盡最大可能獲得吸引力和統一性，以保證未來的長期發展。
想要制定出 “令人讚歎的決策”，公司首先需要在有效性、吸引力和統一性之間，達成恰到好處的平衡。未能做到這一點的公司通常是因為缺少規範。
要想重新站穩腳跟，公司的管理者們必須得打磨三大關鍵能力：戰略能力（可增進有效性）、執行能力（可催生吸引力）和領導能力（它是統一性的基礎）。這三大能力只要有一項出現欠缺，公司就應該將其視為預警訊號，趕在組織品質遭到侵蝕之前採取緊急措施。
有效性、吸引力和統一性都是關乎組織品質的決定性因素。然而，最受管理人員關注的通常是第一項因素，即有效性。
有效性代表了組織獲得最低必要現金流，用以支付員工薪酬、償還供應商貨款和債權人貸款的能力，因此它是管理者們可掌握的最明確的指標引數。不過，有效性不能作為唯一的引數。現在讓我們來逐一解讀。
有效性
當然，一家公司要想取得成效，就必須得創造利潤，因為這決定了它能在何種程度上切實達成自己的目標。
世界上從來就不缺會賺錢的公司。處於全盛時期的通用電氣就曾是個典型的例子。
人們讚頌傑克 · 韋爾奇（Jack Welch）的管理成效，在他擔任董事長兼執行長的 20 年間，通用電氣的利潤增長了 5 倍。他精簡了公司的組織層級，並要求公司在其所在行業做到數一數二的位置。
從 1981 年到 2001 年，通用電氣從臃腫的官僚機構蛻變為世界上生產力最強、贏利最多且最受人欽佩的公司之一。
然而，“太過有成效” 也不見得都是好事。韋爾奇曾經說過，他作為 CEO 執掌公司 20 年的工作成效，可以通過公司在他退位以後 20 年內的業績表現來衡量——因為事實才是最好的證明。
後來我們知道，通用電氣的贏利能力下降，被迫低價出售韋爾奇治下完成的大宗併購業務。事後看來，以犧牲吸引力或統一性為代價來追求有效性（贏利能力）最大化，會導致組織品質出現惡化，競爭優勢逐漸喪失。
吸引力
這一指標引數與組織成員從組織依屬關係中獲得的滿意程度有關。公司可以通過多種途徑來增加其吸引力。
有些涉及外在福利（譬如薪酬、晉升等），但值得強調的是，物質報酬只是有助於提升員工滿意度的因素之一。還有些途徑著眼於同工作自身性質相關的內在驅動力，包括執行的具體事項、專業方面的新挑戰以及從培訓和發展中獲得的知識和技能。
富有吸引力的公司不僅會招募技能純熟的人才，而且還會在人才的專業培養方面大力投入。通過這樣的做法，它們能夠做好更充分的準備以適應新的競爭格局，從而提升公司基業長青的概率。
你可能聽說過谷歌公司推出的 “20% 時間” 政策，即鼓勵員工利用 20% 的工作時間去嘗試研究外部專案。這一政策的本意是讓員工工作起來更有動力，更富有成效，帶來更多創新。
然而，就和往常一樣，物極必反，過猶不及。傳聞谷歌已經廢棄了這一政策，因為員工的現實感受更像是 “120% 時間”。
統一性
員工對組織目標的認同程度，決定了統一性這一指標引數。這種認同感的基礎，並不是他們能獲得多少報酬或學習機會，而是他們是否堅信組織目標值得自己為之而奮鬥。
無數實驗已經表明，人類偏愛從事那些意義深遠的工作。另外，萊亞 · 卡薩爾（Lea Cassar）通過研究亦發現，“工作的親社會使命會讓工作者更加努力”，在某些情形下，“工作使命的益處” 甚至可以 “替代物質激勵”。
於是，相較於那些僅僅追求贏利最大化的公司而言，以使命為導向的公司就具有了競爭優勢，因為它們既能節省物質激勵方面的開支，又能讓員工兢兢業業地全力投入。
統一性的 “超然” 特性或許不如其他指標引數那般具體或者可衡量，但它是人們在進入新的職場環境時，首先就會注意到的東西。從員工彼此間的互動方式，瀰漫於工作場所的合作（或競爭）氛圍，以及員工對工作表現出來的愉悅（或者不快）當中，我們都能發現關於統一性的一些端倪。
具有強烈統一性意識的企業，通常在招聘時會把價值觀放在第一位，從不輕易裁員，追求內生性增長，公正地分配所有人的勞動成果——譬如實行惠及所有員工的分紅制。
但統一性是強求不來的。如果一家公司無法提供值得為之奮鬥的明確使命，員工對於公司的認同感就不復存在，開始出現普遍的疏離感。
蓋洛普公佈的《全球職場報告》（Global Workplace Report）顯示，在一些大公司中，竟然有多達 85% 的員工要麼對工作不夠投入，要麼故意怠工。可想而知，這樣的公司經營起來一定是舉步維艱。
如果說實現有效性、吸引力和統一性是如此簡單，為什麼還會有那麼多的公司做不到？
原因之一在於偏差無處不在。認知、跨時期和人際上的偏差在各個方向上撕扯著我們，以致同時達成有效性、吸引力和統一性愈發困難。
這些偏差是生而為人不可避免的部分，它們通常源自一種善意的衝動：為了駕馭複雜性，我們喜歡從心理上走捷徑，力圖將其刪繁就簡。但不幸的是，捷徑時常伴隨著盲點。
這些盲點包括：使用不同的標準來評估收益和損失，表現出偏好反轉（即對於 A 的偏好大於 B，但僅僅因為二者出現順序的緣故，實際選擇中卻更傾向於 B，而非 A），依據對同一問題的不同措辭做出不同的選擇，以及誤將我們自己的動機歸因於其他人的決定。或許這其中最糟糕的偏差，當屬以犧牲長期可持續性為代價來追求即時的短期成果。
出差錯的另一個原因在於用狹隘的定義來衡量價值創造，這種定義幾乎總是會簡化為淨收益——即股東可據為己有的價值。
這樣的定義不僅忽略了企業員工、客戶和供應商所貢獻的價值，同時也給管理者施加了巨大的壓力，迫使他們優先考慮以市場為導向的短期激勵手段，最終破壞了組織的統一性和吸引力。
第三個原因是，要想在三大指標引數上都有優異表現，公司就需要儲備大量的規範。掌握三大指標引數中的一兩項並不夠。
尤其是統一性，它需要將無偏差決策、美德、品行、理性和想象力巧妙組合，才能在面對複雜困境時提出富有創意的解決方案。
西南航空公司是一家非常注重組織統一性的公司，其 “僱傭看態度，技能靠培訓” 的企業座右銘堪稱把握住了招聘的本質：相比讓技能純熟的員工去認同公司的使命，培訓那些相信公司目標並願意去學習和成長的員工要更容易一些。
西南航空公司極度忠誠於自家的員工。2001 年 9 月 11 日的恐怖襲擊事件發生以後，美國其他航空公司紛紛裁員以應對航空出行需求的萎縮，但西南航空公司沒有解僱一名員工。他們只是臨時減少了工作時長，限制薪酬，並坦然接受了短期的利潤衝擊。
西南航空不裁員的決定，帶來的是員工統一性的成長和生產效率的飆升。相較於美國其他航空公司，“9·11” 事件以後西南航空實現的復甦是最為強勁的。
上述案例亦強調了關於公司自律的另一個重要方面：知道不能做什麼，和知道要做什麼一樣重要。
儘管其他航空公司也想去效仿西南航空，但很少有公司能做到嚴格自律，要求旗下航班不飛往最大型的機場，在衰退期不解僱員工，不通過兼併和收購來實現增長，在繁榮期不增加財務槓桿。
運作一個同時具備有效性、吸引力和統一性的組織需要三大核心能力，下面我們對此加以詳解。
戰略能力
它是指制定戰略為企業謀求競爭優勢的能力。負責戰略的管理者必須審視業務環境以尋找機遇，評估競爭對手，使企業處於優勢地位，並圍繞具有最高預期收益的商機來部署公司的資源和能力。缺少有效的戰略，企業的目標和使命就會成為鏡花水月。
執行能力
如果說制定戰略關乎結果的達成，那麼執行過程就是學習如何讓結果具有可持續性。對此，最好的方式就是發現、招募和培養受內在驅動去履行崗職和進行專業發展的員工。
當然，戰略和執行之間亦存在權衡關係。儘管積極學習通常有助於增強企業在未來的有效性，但這也意味著企業至少會損失一部分短期收益和利潤。
另一方面，如果企業總是追求外在成果的最大化，那麼它就不可能為員工提供富有吸引力的學習機遇，而企業的未來正是靠這些員工來保障的。
優秀的管理人員不只是幫助員工學習，他們還會將員工分配到最能施展各自技能和才幹的團隊和部門之中。這一流程如果擴充套件到足夠大的規模，將有助於強化企業的獨特能力。
領導能力
最後一項規範是領導能力，它的主要目的在於向成員灌輸組織的目標和價值觀，這是達成統一性的根本。它不是通過提供外在福利（金錢收益）或內在福祉（職業發展機遇）來實現，而是通過啟用員工的超然動機，使他們認同公司的使命來完成的。
韋格曼斯食品超市、西南航空和 SAS 研究所都是以高度統一性而著稱的公司，它們的員工不僅全心全意地認同企業的主旨，而且全情投入工作來滿足客戶的真正需求。
所有這些企業都對自己從事的事業抱有激情。它們的人員流動率也很低，有些年份甚至不到 5%，而且還奉行不解僱政策。這些公司很少使用金錢激勵，偏好從內部提拔人才。
在這三大管理規範中，領導力是最易於理解的，因為它既不牽涉複雜戰略的制定，也不需要開發先進技術或複雜的學習過程，但它是最難落實的。
領導者必須以身作則，必須贏得同儕以及普通員工的尊重。這種尊重得來不易，或許要為此花費不少時間，但也有可能在轉眼間就喪失殆盡。
以下診斷問題可能有助於你對自己所在組織的品質做出評估：
- 你的企業滿足了某些人的真正需求嗎？
- 你的企業提供了真正吸引某些人的學習機遇嗎？
- 你的企業真正具備有效性嗎？有沒有其他更富有成效的工作方式？
- 企業的激勵機制與企業目標是否一致？這些激勵機制有助於員工和其他利益相關者之間的合作嗎？
- 你的企業是否有明確的邊界（不能做什麼）？
戰略制定者和高管，特別是領導者，共同行使著守護這些指標引數的職責。這一運籌的最終目的是獲得可持續的競爭優勢，而這要靠制定有效的競爭策略、培養獨特的能力、孕育能夠將整個組織團結在一起的組織使命來實現。
達成最令人讚歎的決策則是這一切的起點：選擇去做正確的事，而不是選擇權宜之計。