公司有一個創新機制，上層為解決某一問題，提出一個選題，由所有員工組隊參選競標，而上週出了個Case：
B隊超時但是內容只介紹了一半，於是CEO腦拍了一個策略：多給10分鐘，但是要扣除5分，當時我心裡就暗叫不妙！
最終A隊獲得80分，B隊獲得78分（83-5），那最終哪個隊獲勝便很困難了：
1）按照CEO最新邏輯，當然是A隊獲勝；
2）但站在方案完整性，選取B隊貌似又更合適；
CEO便問（我是評委之一）怎麼辦，我當時的思維是確實不行兩個隊伍就合併成一起執行，CEO卻不置可否。
下來後細細思考，似乎確實不妥：
A、B來自於不同的部門，競標過程稍有摩擦、立場不一，單就誰是負責人都會拉扯很久，到執行到關鍵節點如果出現方案分叉，又要扯很久犢子......
突然我頭就開始疼了，又是跨部門協作，又是認知對齊，又是利益糾葛......
後面被CEO叫過去做了一些指導，首先是表面的指導：
1）我們開題都是半命題狀態，之所以半命題是因為話題需要收斂，題目需要切割成可執行的單元，大了沒資源落地，小了又沒意義，這其中的度是戰略能力的體現；
2）開題要做宣導，宣導會需要告訴大家公司要什麼，然後做足夠的資訊輸入，統一上下文環境，才有高質量結果產出的可能；
3）選題的質量跟捲入多少人、多少認知、多少資源都有關係，高超的命題更可能拿到好的結果；
4）最後，開題就是做戰略，要捲入足夠的資源足夠的意見，但不要被輕易帶偏，要有自己的堅持、自己的主見，選題能力就是戰略能力，一把手要有老子負責，老子說了算的擔當；
上述似乎沒有回答問題，所以接下來進入了老闆的底層邏輯。
我之前讀博士的時候，現在回想起來，博士的內容，在導師第一週對我們不停的洗腦便完成了：
導師首先提出了大膽的假設，然後將團隊裡面最聰明的娃兒們投入進去成組，有觀察組、對照組有常規組也有另類組，不停的從這些實驗組拿結果，證對或者證偽，拿到一些結果後，再給所有同學做輸入，告訴他們什麼失敗了，什麼不能做，再打亂重新成組，到最終這個假設被論證。
對於公司來說，大膽的假設可能就是超前的戰略，具體到一個產品沒被論證前都是假設，如果想盡快的拿到結果，就要擁有更多的對照組。
從這個底層邏輯來說，老闆思維事實上是想“用錢換時間”，他認為戰略的儘快實施的價值比可控的資源耗損更重要。
即合理的資源浪費，只要能加速戰略的驗證，是完全合理的，戰略驗證速度取決於可耗損的資源佔公司的比例，比例可控都是可以的。
這裡有個節奏點是，0-1屬於創新性工作，就要很多次失敗；1-100是不停的迭代複製加速，前者適合OKR、後者適合專案制（PMP）。