為了做屬於未來的產品，NExT Studios做了哪些準備？

在騰訊的遊戲工作室中，NExT Studios或許是最敢於創新的那個。

成立4年多，這個遊戲工作室推出了十數款涉及不同玩法，覆蓋PC、移動、主機等不同平臺的作品，曾先後榮獲多個國際獎項或提名——Webby Awards最佳解謎遊戲獎、IGF最佳設計獎的榮譽提名、SXSW（西南偏南）年度獨立遊戲獎和玩家之聲獎提名等，還在Steam、WeGame與TapTap上均收穫了不少好評。比如在Steam，NExT釋出的6款產品好評率均超過了85%。

現在，這個創新氣質爆棚的遊戲工作室，似乎有了更多維度的突破。

首先，在2019年的德國科隆遊戲展上，NExT公佈了首款主機級品質的產品《重生邊緣》，並表示將朝著3A方向努力嘗試。而在今年的騰訊遊戲釋出會上，他們又公佈了一款獲Marvelous正版IP授權的在研模擬經營類手遊《牧場物語》。

其次，NExT在技術領域也做了不同維度的嘗試與深耕。除了持續鑽研高保真數字人、AI等前沿技術，不久前還利用自主研發的數字人生產管線xFaceBuilder?和基於光學動捕的動畫生產管線xMoCap?，為“全球首位數字航天員”小諍提供了技術支援。

倘若仔細觀察，你就會發現在去年年末騰訊提出“超級數字場景”的戰略願景後，NExT已經在這個方向上給出了多種不同的探索答案。

從既快又穩地產出各種創意、功能性內容，到沉澱前沿技術方案，挑戰主機級品質的遊戲大作，NExT到底是怎樣一步步沉澱下研發基因，又經歷了怎樣的變化？

前段時間，遊聯體採訪了NExT Studios總經理沈黎，聽他講述了NExT過去4年的發展歷程與變化。同時，他也向我們分享了關於3A遊戲定義、工業化、人才培養、團隊管理方面的思考。


下為採訪實錄：

創意表達：做更多面向未來的遊戲

遊聯體：NExT Studios成立於2017年，前後這幾年發生了很多行業變化。結合您和創始團隊成員的經歷，是哪些契機催生了NExT？

沈黎：事實上，NExT Studios的主體前身是《怪物獵人Online》的百人團隊與幾個硬體團隊。當時的想法是，我們可能真的要做一些更差異化的內容，對大家才更有價值。

正因為團隊成員大多來自《怪物獵人Online》，聚集了一批喜愛有辨識度、差異化的產品的同學，大家既是玩家又是遊戲開發者，更是一批有想法的人，因此就確定了創新體驗與前沿技術應用的方向。

同時，我們也希望在產品面向市場之前，用更尊重創作者表達的方式來做遊戲。


遊聯體：在工作室建立之初，NExT就有研發主機級高品質遊戲的目標嗎？

沈黎：是的。NExT Studios的名字來源是New Experience and Technology，因此我們更願意在新體驗、新技術方向上做更多嘗試，專注於探索更前沿的技術應用到遊戲設計上。

自然而然地，最初NExT做了一些強調個人表達、體量相對較小的創意型遊戲。後來，NExT有了《重生邊緣》這樣的團隊，開始探索主機級品質的AA遊戲。這類遊戲對於招募人才、技術積累、鋪設生產管線的挑戰比較大，預研週期也比較長，這便導致《重生邊緣》與大家見面的時間相對較晚，但我們在很早之前便開展了這個領域的探索。


從我的角度看，我們希望一方面持續提供給玩家新的體驗，另一方面通過新技術的落地，讓玩家體驗到高品質的遊戲，在這兩條路上持續、並重地走下去。

遊聯體：相較以往在《怪物獵人Online》團隊的工作模式，NExT在建立之初，有哪些變化？

沈黎：確定了NExT的方向後，我們對整個團隊的管理方式、立項流程都做了一些改變。

簡單來說，核心差異就是團隊在立項上改變得非常自下而上。並不一定要開發總監或製作人來提出與確定產品方向，團隊內任何一個人都有機會提出自己的想法。接下來，再通過一定流程的驗證，將想法真正落地。

所以能看到NExT立項的專案非常多元化，比如有原畫提出創意、立項並負責的專案，也有程式做出Demo最後立項的專案。


遊聯體：但從2017年到現在，整體立項流程是否有所變化？

沈黎：的確有很大變化。

NExT建立之初採用的自下而上的方式，其實並不是最高效的立項方式。但採用它很重要的一個原因是，我們不太清楚團隊當中，究竟有誰願意或者說擅長做自我表達。通過這樣來給所有人更多機會，就能篩選出更多願意去做的人。

幾年時間，我們清楚地瞭解了團隊中哪些人擅長自我表達、哪些人擅長在所屬專業中做更縱深的事。因此我們將這些擅長自我表達的同學放到同一團隊，立項仍然採用自由的孵化模式。而其他團隊的立項過程更接近傳統的自上而下，我們會確定一些大的方向：比如《重生邊緣》與《牧場物語》。


遊聯體：如果針對創新體驗向產品，NExT立項標準有變化嗎？

沈黎：以前的標準還在。我一直反對做一個什麼都好，但特別平庸的產品。如果是純商業的遊戲產品，或許這樣可行。但在NExT，創意產品一定要有一根足夠令人印象深刻的長板。這一點沒有變過。

現在我們還補充了兩個關鍵維度衡量產品。第一是看產品是否Modern（現代）。我們希望做出的產品是未來才能看到的，而不是在幾年前大家就看過。

第二是看產品是否Authentic（正宗）。我們希望產品有非常到位的表達。假設你要做某個品類的產品，就需要品類核心玩家都能覺得你的產品對品類理解到位、味道純正。

我們希望未來的產品，能同時滿足這兩個標準。

追求更高的遊戲品質：強調長時間、立體式遊戲體驗

遊聯體：您剛剛提到NExT非常尊重創作者的自我表達。所以在一個專案立項前，你們更看重創意還是會更考慮是否符合自身的研發條件？

沈黎：這很大程度取決於專案的投入規模有多大。在我看來做任何遊戲，無非是面臨兩個挑戰：創意挑戰與製作挑戰。

當產品規模較小時，開發者的想法與創作意志會非常強。但當專案與團隊規模都很大後，即便是海外的3A團隊，也會更偏向於製作條件，在創意上更趨向保守。這有點像好萊塢拍電影，一次性投入幾億美金的前提下，就會更側重於使用已經被驗證過的方法。

我們的立項思路也與上述想法類似，面對一款投入規模不太大的創意型產品，我們更關注想法本身是否有足夠的長板，能否真的讓人眼前一亮。相對來說，我們不會對研發中的流程、管理機制有過多幹涉。當然這並不是說研發流程不重要，還是需要提高效率。

但另一類產品，比如《重生邊緣》，它的製作難度是很大的。當團隊有了上百人，我們究竟怎樣保證每個人提交的內容品質足夠好？怎樣推進產品進入生產與加工環節？這個時候以往的專案經驗、儲備的製作條件，就變得非常重要。

遊聯體：最初NExT對《重生邊緣》有著怎樣的產品定位？

沈黎：產品立項之初我們確定了一些大方向：比如面向最大的主流品類射擊品類、玩法上有一定的創新度、區域性品質能接近3A，但內容量不一定要有3A產品那麼大。因為我們希望提升產品的製作水準，但基於現實的情況與風險評估，不太希望整個團隊擴張到太大的規模。


遊聯體：所以NExT在面向外界時，會把《重生邊緣》定義為AA？這是否可以理解為NExT處於一個通往AAA的過渡期？

沈黎：可以這樣理解。就像剛剛提到的產品定位，這樣的好處是可以讓團隊的製作水平與研發流水線都能達到3A的程度。與此同時，通過限制一些投入規模，來控制成本與風險。

在《重生邊緣》之後，或許我們就能更大膽地奔赴高品質遊戲的方向了。因為我們已經驗證了很多東西、因此在擴大團隊規模、做一款成本更大的專案上，會更有信心。

遊聯體：您可以分享一下《重生邊緣》的立項過程嗎？

沈黎：其實《重生團隊》採用了比較常見的製作流程。首先肯定是提出專案想法，想法維度包括產品玩法定位、目標市場、差異性與吸引力。接下來，專案會進入設計原型、Proof of Concept（概念驗證）的階段。比如我們設計《重生邊緣》時，最初提出的是PvPvE，要設計海量的的奈米人（NPC），需要驗證核心亮點是否正確。

這個節點後，基本就進入了垂直切片階段。這個時候我們不僅要保證遊戲亮點，還要把遊戲的完整迴圈切片做出來，看到遊戲各個維度的質量。後續專案就會進入量產環節。

但實際上從我經歷過的遊戲開發專案而言，大部分遊戲都很難完美地跟著流程走。到了做垂直切片階段，總會發現一些問題：要麼是基於創新點，很難做出足夠讓玩家覺得好玩、有深度的產品，要麼就是產品始終停留在60、70分，難以提升到90分。這個時候就需要覆盤，是否需要在不同的部分做“加減法”，找到新的亮點。《重生邊緣》就是經歷了這樣的過程。

遊聯體：這個反覆探索的過程是怎樣的？

沈黎：我們在設計好產品亮點後參加了2019年的科隆遊戲展。當時遊戲主要亮點還是放在支援海量奈米人，營造有壓迫感的PvPvE遊戲體驗。然而我們發現即便展示了這些，玩家與媒體們並沒有顯得很興奮。

後來我們分析，原因之一在於這個時候市面上已經能看到其他有同樣玩法體驗的遊戲，不足以激發玩家或媒體的新鮮感。反倒是參加科隆遊戲展前，我們做的一個可以由玩家控制NPC輔助戰鬥的嘗試，引發了大家的興趣。認真思考後，我們就把《重生邊緣》的核心亮點從海量奈米人轉變為可以控制奈米人的方向。


遊聯體：NExT是怎樣將《重生邊緣》推進到批量生產環節的？這種對垂直切片的驗證方式與以往的專案有怎樣的不同？

沈黎：《重生邊緣》更多使用了傳統大作及一些商業遊戲的做法。與NExT以往的專案差別在於，更重視玩家體驗遊戲的時長。

因為以往我們的產品規模較小，多數是體驗型產品，遊玩時長最多也就10個小時左右。因此在總體判斷上，還是會更傾向於主觀判斷產品的特色與辨識度。但《重生邊緣》核心還是一款PvP產品，因此我們需要藉助一些常規的測試方法來驗證，玩家是否希望長時間體驗遊戲。

遊聯體：在您看來，未來要從“AA”真正過渡到“AAA”，NExT關鍵要積累哪些能力？

沈黎：大部分AAA遊戲的單人體驗內容往往非常豐富，至少有幾十小時。所以對於NExT來說，首先就要確定以下問題：

如果做AAA遊戲，是否還要做這種體驗型別的遊戲？究竟什麼是AAA遊戲？3A遊戲的定義對於NExT很重要，這決定了我們後期要補齊怎樣的能力。

雖然我們還沒有正式啟動AAA專案，但我們認為大概率後面啟動的專案也不會是特別傳統的遊戲。

遊聯體：如果不趨向於傳統，NExT對AAA的定義可能是怎樣的？在啟動專案之前，可能會做哪些沉澱？

沈黎：對於NExT而言，做更高品質的遊戲可能會有幾個前提：

首先要滿足Game as a Service模式。我們更強調要做一款能支援玩家足夠長時間體驗的遊戲，而不是玩家在劇情內容通關後，就沒有了遊玩的動力。

其次，我們也會借鑑傳統AAA級遊戲的很多優勢。舉個例子，往往成功的遊戲的世界觀構建會特別完整。一提到遊戲名字，你就知道這款遊戲想要給你怎樣的體驗、發生在什麼世界。而對於構建世界觀、怎樣設計敘事方式與角色性格，NExT現在做得還不夠好，但我們一定會加強。但是我們也不希望完全通過幾十小時的敘事來表達遊戲的世界觀，而是希望通過將敘事與玩法融合，來構建整個遊戲世界。

第三，我們看到很多AAA遊戲，最後不再僅是一款遊戲，實際上它會通過一個系列來打造一個世界，這個系列的產品會越來越強化IP的價值。

你能看到，《重生邊緣》的英文名字叫做SYNCED: OFF-PLANET，初衷是希望打造SYNCED（同步）系列。如果後續再立項，專案大概率也會延續《重生邊緣》的精神核心。我們會提煉出一些屬於這個系列的關鍵體驗，給玩家留下深刻的印象。


此外，從實際製作的角度考慮，目前《重生邊緣》的整個團隊規模在百人以內，而當團隊規模上去之後，組織管理能力也需要進一步提高。比如我們可能會趨近於更大規模的團隊，實現更多工種的細分、也需要有一個更順暢的資料製作、內容生產流水線保障內容品質與研發效率。這些都是我們在前期需要做好的沉澱。

遊聯體：您認為構建IP的必要性在哪些方面？為什麼NExT會選擇現階段開始沉澱IP？

沈黎：如果我們看國內的網遊與海外AAA遊戲的不同是，很多遊戲測試效果不好，可能就被砍掉了。當然，也有少數成功的網遊將品牌IP化，嘗試做一些衍生的文化內容。

而海外的AAA遊戲，特別是育碧，他們有特別多的“年貨”，很多系列都是每年或者每個階段穩定推出一款新遊戲，這有點像漫威電影。

這兩種模式各有優缺點。比如國內網遊模式下，有時候會把一些明明可以積累的東西扔掉了，這很可惜。但對於海外3A遊戲而言，這些“年貨”的產品天花板是可以被預期的，不會有太大的突破。

我們希望，自己做的事情能積累下來，不僅在技術與團隊上，在產品本身內容上也有持續的積累。而打造一個IP，就是比較好的做法。也許到後期，我們會發現在某一代產品上可以做到突破性的玩法創新。在這之前，通過IP積累可以打造更好的地基。當然，這個系列中需要不同的玩法體驗，呈現更立體的組合。

或許後面我們可以再發布一款內容量沒那麼大、預付費式的PvE產品，來為《重生邊緣》做世界觀與故事線的補充。NExT會通過不同的組合方式不停地強化IP，這些方式不一定是完全一樣的。

遊聯體：今年NExT公佈移植《牧場物語》。而面向內容量龐大、有很多核心使用者的《牧場物語》，面臨挑戰將會是什麼？

沈黎：還是在於需要非常理解這款IP，或者說《牧場物語》系列作品的精髓。讓核心玩家們體驗手遊時，會感覺這是一款正宗的《牧場物語》。而不是出於商業化等考慮，讓它變成了與玩家預期不同的產品。我們希望能夠尊重《牧場物語》最核心的玩家們，這也是一個相當大的挑戰。

思考工業化：可否快速提高生產能力？

遊聯體：您對工業化的認知是怎樣的？當大家都在探索工業化的時候，會推進行業發生怎樣的變化？

沈黎：工業化是一個通過流水線，把每個人的職責做更多細分的過程。過程中常會需要很多對某個領域理解非常深的人。

通過工業化，也會越來越多地出現融合性的工種。比如大家都知道的TA（技術美術），就可以承擔銜接作用，告訴美術怎樣用引擎來實現效果，甚至能製作出一些模板。同樣地，現在也出現了技術策劃等等，這是工業化帶來的明顯變化。

遊聯體：當專案規模越來越大，如果未來要擴充套件團隊規模、實現更順暢地生產管線，NExT的優勢有哪些？

沈黎：我認為NExT有一點點優勢的地方在於，團隊的前身主體是《怪物獵人Online》的團隊，本身有高品質遊戲的製作基礎。而在我們組建《重生邊緣》團隊的時候，很多成員都有傳統AAA遊戲的製作經驗。這讓我們在人才儲備上有了一定的優勢。

比如，團隊內部的專案管理者，經歷過幾百人，甚至是上千人研發規模的遊戲專案，熟悉大規模專案的流水線，可以承擔搭建工作。但在後續中，我們很可能遇到的問題是，有了流水線後人才補給不夠。因此通過《重生邊緣》，也是對內部人才的鍛鍊與培養的一個過程。

遊聯體：今天說的工業化生產流程更多是參照海外的AAA遊戲大廠。但如果有“中國式的工業化生產流程”，您認為會是怎樣的？

沈黎：我認為區別不在於海外與國內，而是遊戲型別決定的。這一種是製作單人或多人劇情向，要將單程體驗做到極致的專案，另一種是需要做持續內容生產的專案，我認為這兩種情況要分開看。

對於NExT，甚至於很多國內的遊戲團隊，除了關注內容生產，也需要對後續的內容更新有一個極好的規劃。

雖然在我們能看到海外團隊會為很多產品做DLC。但很可能是他們一開始就計劃好，遊戲本體發售後，團隊規模可能馬上就會縮減，去做新的事情，留下一半左右的團隊成員，來做內容更新。

但對於Game as a Service類遊戲或者網遊而言，有個特有的挑戰是，在遊戲做得差不多，開始測試時，如果我們認為產品很有潛力，是否有能力繼續快速擴張團隊、提高生產能力。

遊聯體：NExT技術積累思路是怎樣的？目前探索重點在哪些方面？

沈黎：去年，騰訊提出了“超級數字場景”的戰略目標，NExT的技術積累方向是與這個願景貼近的。

通過對於未來遊戲發展的判斷，比如遊戲規模會越來越大、使用者對整體體驗的要求會越來越高……對於我們最大的挑戰是，如何能更高效地生產海量內容。進一步思考，在海量高品質內容需求下，如果完全依靠研發團隊手工生成，並不現實。

此前，我們就啟動了一個大專案：嘗試把現實世界中的東西捕捉為數字資產，你可以理解為數字化。實際上我認為建立超級數字場景本質就是數字化，而我們會更聚焦於“人”上面。


AI本質上是把現實與數字進行了融合，我們希望嘗試這種技術是否能解決遊戲以外的問題。另一方面，我們也在探索是否可以引入其他領域的技術，來解決遊戲研發過程中的問題。這兩個方向是我們現階段在技術領域更專注的問題。


遊聯體：您之前分享過NExT團隊的架構分為產品和技術中心，是否有了更多變化？

沈黎：有了一些改變。NExT現在包括幾個產品中心：有探索更高品質的遊戲產品中心；也有規模相對較小、產出創意型遊戲的產品中心。此外還有研發帶有一定正向價值遊戲的產品中心。

同時我們也建立了技術公線部門。他們會支援多個產品中心的技術需求，也在做關於新技術的探索。

人才訴求：看重專業縱深與複合能力

遊聯體：NExT已經推出了很多創意型產品，收穫了很多玩家好評。但從建立品牌的角度，似乎這些產品的品牌大於NExT Studios的品牌。在內部，您們是怎樣看待這件事的？

沈黎：從現實的角度看，玩家在大部分情況下是不太在意背後的製作團隊與工作室的。很多時候都是玩家真的喜歡，對遊戲投入足夠多的感情、時間之後，才會注意到開發團隊與工作室。

因此我並不認為是遊戲本身強過了工作室品牌，而是我們之前做的遊戲，都是玩家不需要花太長時間就能體驗完的一類產品，在他們的記憶中沒有停留特別長的時間。這個過程中，玩家還是更關注遊戲本身，沒有那麼強的動力關注背後的開發團隊。

實際上，我們很希望遊戲的品牌價值最終能有一部分落在NExT Studios上面，所以你能看到，從第一款《死神來了》開始，我們就把所有產品都進行了編號。因為我們初期的產品規模比較小，因此希望通過產品矩陣，給玩家留下NExT的產品相當差異化的感受。這樣當我們又有新產品出現時，希望玩家能有嘗試下一款產品的動力。

遊聯體：但從B端行業來看， NExT怎樣增強自己的品牌影響力？

沈黎：其實我認為這還是與toC有很大關聯，到最後大家還是看工作室的遊戲內容是不是自己喜歡的型別以及通過產品推演，工作室的產品策略或研發思路是怎樣的。

而從NExT來看，推出創意型產品、技術Demo以及追求更高品質的內容，對一些想要自我表達的開發者以及在技術上有深入研究的開發者更有吸引力。

遊聯體：從招募人才的角度，這兩類人才是NExT當前比較看重的人才嗎？

沈黎：現階段，NExT 對人才的招募已經不侷限於這兩類了。因為對於任何一款遊戲而言，方方面面都很重要。

舉個例子，比如之前我們想做IP，就會覺得在世界構建、敘事上非常有經驗的人才很重要，招聘時會特別側重於關注是否能找到這方面能力很強的人。再比如現階段我們認為《重生邊緣》整體概念設定上還需提高，就會組建一個專門負責概念設定的團隊，嘗試招募最好的概念設計師。

遊聯體：在2018年NExT接受採訪時，曾提到“這裡並不是一個有想法，就缺程式設計師的地方，最關鍵的是人才是否具備落地能力”。3年過去，這個標準是否有了變化？

沈黎：對應內部不同專案的開發團隊，是有變化的。比如我們提到自下而上立項的團隊，我們還是會傾向於招募有跨工種動手能力的人才。如果他有一個想法，能自己寫程式碼、甚至能承擔一部分美術工作，做出Demo是最好的。

其實在NExT內部，我們也非常鼓勵這樣的文化。所以我們每年會舉行Game Jam，讓各個部分的成員都能有機會組建小團隊，做一些創意內容。






但另一方面，當我們要做更高品質的產品時，需要招一些有專業縱深的人才。如果他什麼都懂些，是T型人才會更好。雖然從工業化的角度看，未必T型人才是必要的，但如果招募到永遠是好的。在《重生邊緣》的專案中，我們發現，如果一位程式會做一些策劃上的事，對專案貢獻會大很多。當然，不論怎樣，我們更重視他在專業縱深上是否足夠好。

遊聯體：如今越來越多的企業要求研發學會預測市場風向，甚至有的會要求開發者思考怎樣解決產品獲量、降低獲量單價的問題。NExT會有這種要求嗎？

沈黎：首先要看什麼型別的產品。

對於一些垂直品類的產品，明確有一批玩家會玩、且每年都會有新產品出現的這類遊戲。它的獲量、降低成本投入的關鍵的確就在最後如何獲量上。因為大家都在不停地競價來獲取這部分使用者。所以要通過美術素材等各種方式，儘可能地降低獲量成本，這的確非常重要。

實際上我們也會在專案早期做一些美術素材，進行買量測試。從而驗證我們選定的方向，是否是使用者第一眼看到就願意嘗試的。

另一方面，對於NExT來說，在做的專案更多依靠玩法創新來吸引玩家。因此對我們來說，玩法本身的吸引力產生的玩家粘性非常重要，這並不是單純解決獲量問題就能贏的。

在過往我們可以看到很多這樣的例子，比如戰術競技。當市面上沒有這樣一種玩法、無法讓玩家當下玩到這種體驗時，很難在早期的獲量測試上得到驗證。

因此我認為是否需要這種素質取決於產品本身。如果產品差異性或創新體驗足夠多，對獲量測試的依賴相對小一些。如果市面上同類產品較多、同質化較強，那麼降低獲量成本就會越來越重要。

遊聯體：在內部，NExT會採用哪些維度評價團隊的階段性工作成果？傳統制定KPI的方式，是否適用於NExT？

沈黎：建立早期，NExT更看重玩家、媒體的口碑，也用玩家在商店對產品的評分、媒體的評分，或者重要的遊戲獎項所形成的量化數字做了一個計算公式。但現在NExT制定了一個綜合的計算模式，也會制定一些要求產品收入的 KPI。

遊聯體：您是怎樣看待團隊文化建設重要性的？

沈黎：NExT成立之初，我們就特別重視文化建設，這與NExT成立，希望做創新體驗的事情息息相關。

因為團隊建立時，大部分成員還是會傾向於用原來的習慣方式做事。最明顯的是在一個大專案中，他們習慣於解決領導分配的工作與具體的問題。那麼我們怎樣讓每個人都有意願提出自己的想法，形成自下而上的氛圍？而自下而上的氛圍也會帶來一個問題是，內部很快就會出現一個個小團隊，可能很多人都不太清楚別的團隊在做什麼。

因此，我們希望通過文化建設，建立一個可以相互交流、分享的氛圍，為整體管理機制做補充，讓每個成員都知道別人在做什麼，更大膽地做想做的事。所以我們有一些傳統延續了下來，包括剛剛提到的Game Jam以及Big Bang Day。


不論NExT現在在做多大的專案、需要多長的週期，我們始終希望保持非常開放、敢於嘗試新的東西的心態。

來源：獨立出海聯合體
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/F8Ti-X__I0Hd2VOprLBuVQ