產品管理框架大全 - shreyas

• 1) 更好地理解你的上下文
• 2) 為問題建立結構
• 3) 交流想法和解決方案

1. Kent Beck的3X產品框架

1. 探索Explore
2. 擴充套件Expand
3. 提取Extract

• - 針對輸入、輸出或結果進行最佳化？
• - 設定更多的定性或定量目標？
• - 如何衡量進展？- 要尋找什麼技能？
• - 如何評估PM的影響？

2. 產品嚴格性的亞馬遜5Qs框架

• 1) 誰是客戶？
• 2）問題/機會是什麼？
• 3) 主要的客戶利益是什麼？
• 4) 你怎麼知道客戶想要這個？
• 5）什麼是客戶體驗？

3.產品度量指標類別
在構思產品指標時，請考慮這些類別並從中選擇正確的指標：

• 1. 健康指標
• 2. 可用性指標
• 3. 可採用性指標
• 4. 滿意度指標
• 5. 生態系統指標
• 6. 結果指標

4.產品規劃主題
仔細考慮您在這些主題子集上的分配：

• 1） 差異化因素
• 2） 賭注
• 3） 增量
• 4） 尷尬（或““Broken Windows”）
• 5） 客戶特價（或“大客戶請求”）
• 6） 技術基礎
• 7） 投機性賭注

5. ICE 優先順序 (Sean Ellis)
評估候選者在預期的影響，信心，易用性方面的特徵。
當在幾個可替換的特性之間進行先後權衡時，我把它作為一個啟發式的方法，但並不是作為排序的方式。
在考慮產品推出時，在確定定性和定量資料中的優先順序時，可以考慮十幾種框架。框架因業務階段、產品型別、客戶型別、支付意願和資料可訪問性而異。由Sean Ellis創造和推廣的 ICE 框架可能是在擴充套件和最佳化運輸時間、開發人員投資回報率、使用者保留率和漏斗最大化時最流行的有用框架。
ICE是一種綜合評價Ø f根據向三大槓桿的特點：Impact 影響，confidence 信心和easy 容易。Impact 是對工作最佳化的估計，confidence 是對假設的徹底性的估計，easy 是對交付功能/產品所需的時間的估計。
每個槓桿按 1-10 的等級評分，特徵價值透過乘以每個槓桿的分數來評估。
ICE 分數 =（影響 + 信心 + 容易）/ 3

 

6. 顯而易見，容易，可能(Jason Fried)
這是一種思考和談論介面設計張力的實用方法。在您的 UI 中，哪些功能必須顯而易見，哪些功能應該易於查詢，哪些功能應該可以發現？
產品開發和介面設計中的大部分工作來自試圖平衡顯而易見的、容易的和可能的。這與優先考慮事情不同。高、中、低優先順序並不能充分說明問題。
“什麼更明顯？” 是比“什麼高優先順序？”更好的問題。此外，優先順序不會告訴您任何有關成本的資訊。
首先要內化的是，一切都是有代價的。使事情變得顯而易見是有代價的。由於資源有限，您無法讓所有事情都變得顯而易見。
“應該容易”的事情是人們經常做的事情，但並非總是如此。這完全取決於您的產品和客戶，但是當您構建產品時，您應該瞭解人們一直在做的事情與他們經常做的事情之間的區別。這可能很困難，並且通常會導致最內部的爭論，但重要的是要深入思考總是和經常之間的區別，這樣你才能做到這一點。
最後是“可能”的事情。這些是人們有時會做的事情。很少，甚至。所以他們不需要成為前沿和中心，但他們需要成為可能。
“可能”的通常是最棘手的類別，因為應該可能的事情的現實列表通常比應該顯而易見或容易的事情的列表長得多。這意味著可能列表中的某些內容可能會更好地完全從列表中刪除。與其讓它們成為可能，也許根本不讓它們成為可能是正確的選擇。
要了解明顯、容易和可能之間的區別，需要大量練習、深入思考、批判性分析，而且通常還需要辯論。這是一個不斷學習的過程。它可以幫助你弄清楚什麼是真正重要的。

7.客戶問題排名Customer Problems Stack Rank
一個 B2B/SaaS 產品框架，用於找出對您的客戶真正重要的問題。您的產品為客戶解決問題是不夠的。您需要了解問題的排名。客戶問題堆疊排名 (CPSR) 要求客戶將問題與他們試圖為其業務和組織解決的其他問題進行堆疊排名。還可以從其他相關角色：支援副總裁、副總裁獲取 CPSR。
 

8.product與Product
“小寫p的product”是您直接處理的畫素,但這不一定是“大寫p的Product”。
Product 是決定使用者價值支柱的主要因素.
有時product和Product是不同的。
 例如： 如果您管理 Netflix 應用，您就是在管理product，但那不是Product，Product是 Netflix 獲得許可的所有內容。 您管理的product只是為使用者提供真實Product的一種交付機制。
 

9. 波特的 3 個通用策略
對於 B2B/SaaS 產品，請有意選擇Porter波特的3個通用策略中的一個：

1.  廣泛分化
2.  整體成本領先
3.  細分領域

10. Porter's 5 Forces波特五力
瞭解這 5 種力量如何塑造您的產品所在的市場：

1.  買方議價能力
2.  供應商議價能力
3.  現有競爭對手的競爭
4.  新進入者的威脅
5.  替代產品的威脅

11. 赫爾默Helmer的七項戰略權力
在制定產品策略時，要有意識地使用這些權力

1. 規模經濟：規模經濟是軟體行業的決定性力量。這導致公司試圖“快速做大”，不是因為規模本身，而是因為它可以作為武器並帶來鉅額利潤。
2. 網路效應：最常見的誤解是網路效應 = 病毒式傳播 = 正反饋迴圈。但這三件事都不一樣。簡單的定義是，如果隨著越來越多的客戶加入，您的客戶體驗會變得更好，那麼您的業務就會產生網路效應。病毒式傳播意味著您註冊的每個使用者都會依次吸引更多使用者。
3. 反定位：反定位是一種開發商業模式的做法，使得現有企業的動機相互衝突，阻礙他們有效競爭。反定位的一個例子是數位相機對柯達的作用。現任者無法對破壞性威脅做出反應是因為其專業知識和商業頭腦，在柯達的案例中，顛覆有兩個方面：技術和商業模式。從技術角度來看，數位相機當時很糟糕，讓自己站在柯達高管的立場上。很難從您的搖錢樹中拿走一些寶貴的資金和人才，並將它們交給您的客戶正在嘲笑的劣質產品。
4. 轉換成本：如果產品的粘性將您的客戶鎖定在其中，它可以保護您免受競爭的影響。您可以擠佔護城河，甚至透過向上銷售額外的功能、整合、諮詢、價格過高的培訓等來加深護城河。
5. 品牌塑造：品牌是如此強大，以至於它們似乎是沃倫巴菲特最喜歡的護城河。他將著名的賭注押在建立在人類基本偏好基礎上的家喻戶曉的品牌（亨氏、可口可樂、See's Candies ……）。
6. 角落資源：當公司以某種方式獲得對資源的優先訪問權時，它就會將資源逼入絕境。資源可以是物質也可以是人力：一些公司非常擅長從微觀人才庫中獲取和留住受過良好教育的人才，以至於人們可能會爭辯說他們已經有效地壟斷了這個市場——就像谷歌擁有人工智慧博士一樣。
7. 流程處理能力：Helmer 以豐田為例，儘管產生了可觀的關稅和運輸成本，但它在美國的地盤上擊敗了通用汽車。更糟糕的是，豐田的領導層總是對其流程非常透明，接受採訪甚至參觀美國汽車業高管，向所有人介紹豐田生產系統 (TPS)、基於看板的即時製造、“Kaizen”持續改進以及允許工人停止生產線的一部分以修復他們發現的缺陷。Helmer 的觀點是，流程可以提高產品質量、客戶滿意度、銷售……並且完全不可複製。因此，它可以構成強大的戰略資產。流程不僅僅是 PDF 檔案上的框和箭頭，或者要點中的精美原則列表。它深深植根於組織內部，滲透到其文化中。文化和戰略一個來自底層，另一個來自頂層，它們深深地交織在一起。戰略是組織各級每天做出的一百萬個小決策。公司很少記錄其中的內容，甚至無法衡量它們。透過這種方式，人們可以將文化視為一種元戰略：塑造你的文化是制定戰略的戰略。

12. 戰略成熟階段

1. 我們不需要戰略
2. 我們需要一個戰略但一個也沒有沒有
3. 我們有一個戰略，但沒有明確表達
4. 我們有一個明確的戰略，但執行是脫節的
5. 我們團結一致地執行已知且嚴格的戰略

13. 瞭解客戶的“要做的事情”（Christensen 等人）
要進行創新，您需要了解您的客戶正在使用您的產品從事哪些工作。超越產品的明顯效用。我喜歡 JTBD 如何強調客戶心理和創意執行。
大公司創新很痛苦：公司建立的大部分客戶資料的結構都是為了顯示相關性：這個客戶看起來像那個客戶，或者68% 的客戶說他們更喜歡版本 A而不是版本 B。雖然在數字中找到模式令人興奮，它們並不意味著一件事實際上導致了另一件事。雖然相關性不是因果關係，但我們懷疑大多數管理者已經習慣於基於相關性做出決策。
經過幾十年的觀察，偉大的公司都失敗了，我們得出的結論是，關注相關性——以及越來越多地瞭解客戶——正在將公司帶入錯誤的方向。他們真正需要關注的是客戶希望實現的目標，這就是我們所說的要做的事情。
 

14. 產品傳播的基本標準
在就您的產品進行交流時（例如在您的網站、部落格文章、pdf 案例研究、產品影片上），讓客戶輕鬆獲得這些問題的答案：

1. 它有什麼作用？
2. 適合我嗎？
3. 它有多好？
4. 我現在應該行動嗎？

15. 團隊診斷框架

• 我們對產品的定義正確嗎？
• 我們是否定義正確，但沒有快速構建它？
• 我們的定義是否正確，構建速度快，但質量不理想？
• 我們的定義是否正確、構建速度快、質量理想，但沒有達到預期的業務影響？

16. 產品工作的3個層次

1. 執行層面
2. 影響水平
3. 光學光學級層面

• i) 當我們*固定*在某個水平上時，這意味著對它的痴迷或對它的偏見。我們缺乏平衡
• ii）我們的固定是*隱式的*.在衝突中，我們對細節提起訴訟。相反，我們需要明確說明真正的問題：水平不匹配

17. 投入-產出-結果
產品管理是關於收集正確的輸入，將它們轉換為正確的輸出，這樣我們才能獲得正確的結果。
與 3X 框架一樣，該框架可以幫助產品人員做出更好的、對上下文敏感的觀察和決策。

• 輸入：客戶質量和市場洞察力、工件的有用性、流程、溝通與協作、決策等。
• 輸出：發貨速度、從發貨產品中獲得的有意學習、發貨產品質量（他們發貨的高質量產品是否與我們公司的品牌承諾一致？他們是否對“產品”有全面的思考？）等。
• 結果：使用者採用率（通常是影響的代理和領先指標）、已實現的業務影響、對其他重要指標的影響 在這裡，重要的是要考慮對本主題中定義的採用、生態系統、滿意度和結果指標的影響。

18. 基本的 B2B 產品戰略框架
您的 B2B 產品策略必須嚴格回答以下 3 個問題：

•  1) 我們的目標客戶群是什麼？
•  2）我們將為他們創造什麼差異化？
•  3) 我們將如何接觸到這些客戶？

• a) 我們產品的現狀如何？
• b) 市場的吸引力如何以及它如何發展？
• c)不同的客戶群需要什麼？他們的需求有多迫切？
• d) 我們競爭對手的目標客戶群、優勢和劣勢是什麼？
• e) 我們將利用哪些現有資產來創造差異化？
• f) 我們將如何執行這一戰略？

•  - 全行業差異化
• - 跨多個細分市場的成本效益
• - 針對一兩個特定細分市場的強大差異化

19. 商定的目標質量框架 (Jeff Seibert)
在構建產品時，這對於主動和嚴格地解決工程/設計/PM 衝突非常有效。
與其在釋出前對數百個細節提起訴訟，不如提前討論您的目標質量水平（以及原因）
 

20. 委託框架（Keith Rabois）
該框架對於高階產品經理和領導者特別有用，可以明確團隊成員可以自己做出的決策以及您希望與他們一起做出的決策。
這是一個3x2框架，X 軸是他們自己對決策的置信度，Y 軸是該決策對業務的影響（正面或負面）。
 

21. LNO有效性框架
該框架比我遇到的任何其他框架都更能提高我作為 PM 和工作的生活質量。主要見解是，您的所有任務並非生來平等。PM 任務有 3 種型別：

• 1) 槓桿任務Leverage tasks：做一個完美工作。
• 2) 中性任務Neutral tasks：做一個足夠好工作，不要更好
• 3) 糟糕任務Overhead tasks：你實際上不會做一個*糟糕*的工作，但作為一個完美主義者，你應該積極嘗試做一個糟糕的工作，這樣你最終會做一個不錯的工作，這是這些任務應得的

22. PM 的3種基本意識

1.  執行意識
2.  分析意識
3.  產品意識

23. 晚上 10-30-50
為了對您的產品產生重大影響，加速您的職業生涯，獲得領導其他 PM 的機會並創造巨大的職業選擇，目標是成為 10-30-50 PM：

1. 在其中一種感官上排名前 10%，
2. 另一個在某種意義上排名前 30%，
3. 在第三個中排名前 50%。

24. 產品感的組成部分
產品感有 3 個組成部分：

1. 認知同理心
2. 領域知識
3. 創造力

•  對於正確的產品決策至關重要
• 在所有粒度上都很有用：從策略到 UI 複製
•  執行也很重要：專案管理、銷售..

•  瞭解人們的想法
•  瞭解組織的運作方式

•  學習心理學、行為經濟學和認知偏差的基礎知識
• 成為組織情況的客觀敏銳觀察者
• 與客戶共度時光

• 將洞察質量置於事實數量之上
• 多問“為什麼”的問題而不是“是什麼”/“怎麼做”的問題
• 詢問他們對某些情況的反應，然後詢問他們為什麼

•  “每個人都像我一樣思考”
•  “每個人可能不會像我一樣思考，但很明顯他們應該”

25. PM職業發展的範圍/影響矩陣
在您的 PM 職業生涯中的任何時候，您都在管理一定數量的產品範圍，並且您具有特定程度的獨特影響。
你透過交替增加影響力和範圍來成長。
幾乎在任何工作中，您都必須勾選這 3 個方框才能取得成功:

1. 影響
2. 能力
3. 潛力

26. PM 反饋的 SMART 框架
產品負責人應在以下方面提供特定級別的指導：

• 技能——建立/增強
• 心態——更有效，例如高代理
• 活動——改進產品/團隊
• 結果-預期產出+成果
• 培訓——實現這一切的資源

27. 產品經理的型別 (Sachin Rekhi)

• 1) 建設者
• 2) 微調者
• 3) 創新者

28. 產品領導者的型別

• 1) 運營商
• 2) 工匠
• 3) 有遠見的人

29. 雙鑽石工藝
這是一個實用的 Diverge-Converge 框架，對於模糊的產品發現很有用。這裡最重要的部分可能是幫助利益相關者達成共識並避免匆忙發現過程的詞彙。
雙鑽石清楚地向設計師和非設計師傳達了設計過程。兩個菱形代表更廣泛或更深入地探索問題（發散思維）然後採取集中行動（趨同思維）的過程。  

• 發現。第一顆鑽石幫助人們理解問題，而不是簡單地假設問題是什麼。它涉及與受問題影響的人交談並與他們共度時光。
• 定義。從發現階段收集的洞察力可以幫助您以不同的方式定義挑戰。
• 開發。第二顆鑽石鼓勵人們對明確定義的問題給出不同的答案，從別處尋求靈感並與一系列不同的人共同設計。  
• 遞送。交付涉及小規模測試不同的解決方案，拒絕那些行不通的解決方案並改進那些可行的解決方案。

30. 分割定點陣圖
許多 PM 錯過的重要產品策略課程：您的客戶細分應該根據您的產品及其類別進行定製。通用軸（例如 SMB 與企業）通常不是非常有用。理解邁克爾·波特的 A+ 示例
 

31. 公司產品管理的可能階段

• 階段 0：無 PM
• 階段 1：無害
• 階段 2：PM-As-Leverage
• 階段3：PM 接管

 
32.四種產品風險（Cagan）

1.  價值風險（客戶會購買還是使用者會選擇使用）
2.  可用性風險（使用者是否可以弄清楚如何使用它）
3.  可行性風險（我們的工程師是否可以利用我們擁有的時間、技能和技術來構建我們需要的東西）
4.  業務可行性風險 （該解決方案是否也適用於我們業務的各個方面）