巨人網路吳萌萬字長文內部信都透露了哪些行業洞察？

近日，巨人網路CEO吳萌在公司的內部溝通會上，分享了這兩年對遊戲與公司的一些思考，以下為分享全文整理：

春節前，我在Clubhouse上跟上海幾個同行在聊，雖然交流時間有限，但我能感受到一種焦慮感，可能是我比較焦慮吧，但我的感覺實際上大家都很焦慮，這也引發了我對這個行業以及未來的一些思考，包括最近這兩年我其實也一直在思考一些問題，各個方面的吧，有很多感悟想和大家分享一下。

還是先跟大家聊聊行業吧，這個跟我們的關係最大，就是行業的趨勢。

行業的趨勢

我想先試著從幾個重要的大公司來談談，就是純粹的聊聊我對行業的看法吧。

先說說我對騰訊遊戲的理解。騰訊今天這麼大體量的一個國際化的公司，基本上是中國改革開放之後最大的民營企業之一了。但是如果你追溯它的價值，除了早年的QQ，移動時代的微信之外，對人們生活影響最大的還是內容。騰訊的User Base對他來說還是最重要的，就是使用者要活躍在我的平臺之上。所以對於大DAU，高時長的內容還是非常重視的，這種內容本身也具備平臺性，只要源源不斷的有這些內容，使用者就能一直活躍在騰訊這個大的平臺上。比如說，現在在騰訊視訊看劇，或者是騰訊體育看什麼這些體育節目直播，再比如說玩遊戲，實際上只有這些東西是除了微信之外，真真正正對我們的生活產生了一些實質的影響。

你看騰訊的遊戲，它從最早，沒記錯得話第一款應該是《凱旋》吧，實際上從那個時候，大概十幾年的時間，你看騰訊到目前為止，已經佔據了半壁江山。我們去回溯，包括騰訊遊戲這種體量的公司，他們的遊戲為什麼這麼成功？實際上它在移動時代賭對了兩款遊戲。一個是王者之於LOL，一個是和平精英之於PUBG。王者還是一定會落在騰訊手裡的，但吃雞真的還是比較懸的。實際上單吃雞這一款手遊產品，就一個產品帶來的價值已經足夠大了，假設一個可能性，吃雞不在騰訊手裡，其實這個行業的格局會有很大變化。

你想想騰訊這麼大的體量，今天遊戲收入依舊佔了30%多的份額，這30%多裡面的絕大部分就是這兩款遊戲貢獻的，也就意味著騰訊這麼一家接近十萬人的公司，還是非常依賴這兩款遊戲的，那這兩款遊戲你說是靠實力還是靠什麼？我覺得都有吧，一方面是實力的部分，包括老闆們有戰略上的遠見，管理團隊有高度的敏銳性，同時還是有強大的生產力和執行力。

但另外一點我覺得更重要，就還是這個產業的根本魅力所在吧，就是那種不確定性，永遠在變化之中，你根本不知道行不行，但你得去面對，在這種情況下，面對類似於吃雞這種機會，也要拼了老命賭一下，這種精神還是很珍貴的，尤其在大公司，所以在這種情況下，騰訊能贏其實也是一種必然。

還有網易，網易我還是從內心很敬佩的一家公司，網易是我覺得真正在研發側，它既做到了規模，同時又做到了在保守和創新之中的平衡。他們懂得怎麼來經營這個組織，把這事情做的很好，既不是特別像大公司這麼保守，又不像小的公司特別浪，它平衡的很好。所以我覺得網易在過去的十年是當之無愧的中國第一的研發公司。

網易在手遊時代出了率土和陰陽師，但是整個業務的核心還是以夢幻和大話為主，夢幻、大話、倩女這些，實際上我認為這是上個時代的網易。網易一萬人的研發公司，每年收入有幾百億的體量，其實也主要是靠老產品，同時研發的產品最多的時候有近百款吧？其實現在回頭看，大部分產品的貢獻還是相當有限的，不是這些產品不行，而是對於網易這個級別的公司來說，這種產品對它長期來講意義還是相當有限的，網易需要的起碼是陰陽師、率土這種級別，甚至更高水平的產品，這種產品對他來說才是有價值的。實際上，即便是網易，想要做出這種產品，也不是件容易的事，也是可遇不可求的。如果不能持續的推出更好的產品，後面也還是會很難的，時代還是很殘酷的。

那麼下一個世界級的產品會誕生在騰訊嗎？會誕生在網易嗎？他們焦慮的事情是不是會比我們更多？如果我們假設反過來，今天把我們公司的這個報表，把數字多加幾個零，假如說我們這個季度收入500億，對吧，但是一看結構，500億中80%來自於兩款遊戲，如果作為CEO，你第一個焦慮的是什麼？第一你肯定會先穩住這個兩款遊戲，想辦法穩住。但這麼大的盤子，光守就夠耗我足夠多的時間了，我沒有精力去看向外面使用者在幹什麼，我根本沒有這個精力。內耗就把我耗死了。這樣內耗，實際上就讓這個組織慢慢臃腫，對於新的事物很難接受，這個會滋生人的惰性和矇蔽視野，已經幾乎喪失了往前看的能力和決心。畢竟這個行業靠守是守不住的，對嗎。

你要走出去，去找新的可能性，但能找到嗎？你去哪裡找？怎麼找？因為精力都在舊的事物上，所以大公司看未來的機會習慣性的用資源來解決問題，對嗎。但資源能解決未來的問題嗎？問題的根本不在於資源的多少啊，他一定會出現在一個你根本都不知道，非常不起眼的角落，為什麼？你富的流油人家飢渴啊，你行動遲緩人家靈活啊，然後“嘭”的一下出來一個東西，這個“嘭”一下就是對你的顛覆，對這個產業的顛覆，而且它的這個顛覆的可能性不是在變小，而是在變大，越來越大。這個東西你撒網是撒不出來的，你瞎試也試不出來的，盲投也是投不出來的。所以，今天雖然騰訊巨無霸，網易巨無霸，他們雖然現在大，反倒是我覺得被顛覆的可能性更大。

所以實際上如果換位思考我也能感受到他們的焦慮感，為什麼現在在拼命的投資和佈局，因為這個焦慮感它不是來自於內部，也不僅僅是業績的壓力，焦慮感還是來自於對未來的不確定性，實際上公司的規模越大越焦慮。因為他永遠不知道下一個新的世界級玩法或者產品到底在哪裡，以及這個東西出現了對自己的影響，甚至對整個行業的顛覆性是怎樣的，根本沒法預料。也沒法佈局，甚至即使不管如何佈局，他也解決不了這個問題。

比如說《原神》，這個肯定不是佈局出來的，因為大公司的原有的組織模式之下，是不太可能誕生這種產品的。也就是說，大公司可怕嗎？也不可怕，大公司再大，也無法阻止好產品的發展，小公司還是有各種顛覆的機會。所以我認為，這真的還是一個非常好的行業，今天的遊戲內容創作者確實已經處在一個歷史性的機遇上了，雖然挑戰還是很大，但總的來說還是機遇大於挑戰。面向未來，大公司和小公司的機會是同等的，光腳的還會怕穿鞋的嗎？所以沒什麼好怕的。《原神》只是開了個頭，接下來這種變化會越來越多，這個趨勢誰也阻止不了。

這意味著什麼呢？就是隻有越低階的事物越穩定，但這個時代隨著發展它會越來越快，會越來越高階，然後它的不確定性越變越大，穩定度會變的越來越低。

就是說我們今天看到一個小公司，他做的一個東西很小，你看到了，然後你不當回事，沒過多久當你反應過來了，但是他已經長大了，然後他會對你產生很大的影響，當你再想發力的時候，發現有點力不從心了。每個浪潮中都會誕生一些優秀的企業，但能穿越週期的企業是少之又少，而且會越來越難，稍不留心就會被時代淘汰。這就是先是看不見，接著是看不起，最後就是買不起。

所以我們一定要認清一個問題，就是趨勢的重要性。人在趨勢面前，是很渺小的，我們每個人都活在自己的認知侷限內，未來也只能看個大概，預測個三五年後的事兒都很難，變革說來就來，這個世界從來就沒有常數。所以一定要清楚，並不是我們多牛逼，這都是時代賦予的。

過去的教訓

剛才嘴炮說騰訊和網易，其實說實話，我們也沒什麼資格，畢竟我們在“大公司”這個問題上，還是有更多更慘痛的教訓的。一般來講創業公司往往熬不過3年，但巨人做遊戲，已經十七年了，按輩份算應該是爺爺輩兒了，是活的蠻久的，但是真的活的好嗎？這個應該只有我們自己最清楚。這些問題我在去年接管公司的時候，也開始在思考這些事兒。巨人其實曾經也很輝煌，PC時代的征途還是很能打的，也是這個行業的前三甲，配得上巨人這個名字，但是過去的這幾年，我們真的沒有任何建樹，除了征途和球球能勉強算吧，但那都是好久之前的事兒了。現在雖然是上市公司，也有一兩千號人，感覺好像也是還不錯的資產，說真的，這個要求實在還是太低了，仔細想想，這些都不重要啊，一點都不重要，因為這都是虛的，一點用都沒有。為什麼呢？如果我們沒有為使用者繼續創造價值，其實使用者也不需要我們了，那我們就沒啥存在的必要性。

我想，公司在建立的時候，還是很有存在的必要性的。當初還是因為發現了一個需求，為了解決這個問題才成立公司，屬於看到了釘子找錘子。當時史總作為創始人，發現了一個需求，就是這個免費遊戲的趨勢，遊戲應該免費的這個趨勢，做了征途，開創了這個商業模式，同時也做了一系列的創新，比如自動尋路、自動打怪這些，這個都不是無中生有出來的，他其實是在這個想法上踐行了自己的所有的思考，你看他每天是晚上很晚睡覺，他每一天的心思就是在解決這個產品的使用者需求問題。因為他自己就是產品的忠實玩家，甚至是瘋狂的玩家，所以他有那個和玩家共情的能力，需求就抓的特別的準，所以說這個公司之所以在早些年是很牛逼的，這個跟史總還是有決定性的關係。

那為啥後來不行了呢？我跟一些朋友交流有個共識，就是不管多大的企業，都是老闆決定了一個企業的興衰，文化、戰略、用人，畢竟依賴老闆。說的簡單直白點，一個公司最大的成本是老闆自己，其次是高管的穩定。那在史總退休後呢，實際上這個問題就暴露的比較明顯了。我們畢竟是個做產品的公司，好產品是守不出來的，進攻的號角還是得老闆自己來吹。史總退休不做產品後，公司沒人會做產品，也沒人可以承擔起老闆帶隊做產品的職責。那個時候再加上上市方面的業績壓力，特別是短期的壓力，加上手裡有資源，自然的想法就是必須把資源投出去，搞了一堆產品，長期處在沒啥方向，拿錘子找釘子的這個狀態，但是根本的問題沒解決，無論花多少錢肯定都會打水漂。

這是第一個比較致命的問題吧，就是在史總退休後公司沒人能承擔起老闆的職責。

第二個問題就是“富貴病”。

“富貴病”是什麼呢？這個其實就是思維上犯的病。因為有資源，凡事希望用資源解決問題，這種思維慣性催生懶惰和自大，這種好日子過久了就沒有任何危機意識了。在這個問題上我們是吃過很大教訓的。我們去思考一下就比如說，包括我之前跟大家還說，實際上我們這個體量，你說大嗎？也不大，說小也不小。我們是有點錢，但是這錢有啥用？我覺得這錢啊，就是我說實話沒啥用，我說句心裡話沒啥用。你讓騰訊砸錢，它現在一年一千多億遊戲收入，讓他砸一千億可以砸出下一個王者嗎？沒用的，我跟你講錢在這個行業是最沒用的。所以我跟小劍（巨人網路征途IP賽道負責人）經常說，思考問題一定不能用資源的角度去思考如何解決我的問題，因為資源永遠解決不了你的問題。

資源只能給你帶來你的惰性，資源多了你的精力就在想著怎麼用掉這些資源，實際上忽略了本質，所以資源多了反倒是會把這個搞死，這就是大公司的根本問題。比如說有些產品資料不好，往死裡砸，砸2個億，實際上你只能加速它的死亡，你投再多的錢也不可能把一個壞遊戲變成一個好遊戲。比如說今天我們看《原始征途》這個留存，廣告的留存，月留可能10%左右，假如說是這樣的資料，我們砸一百億，10%能不能變成11%？就廣告砸一百個億，《原始征途》的留存會從10%變成11%嗎？可能還會更低。資源永遠解決的不是這個問題。資源能解決什麼問題？比如說你這個產品資料很好，確實非常牛逼，比如說月留20%，各種資料都非常好，這時有錢是有用的，可以迅速讓更多人知道這個產品，對吧？這個時候這個錢是有用的。

同樣的道理，研發也是一樣，雖然沒錢不行，但錢再多也不能讓一個壞遊戲變成好遊戲，對吧？不就是這個問題嗎？實際上這個根本還是在人，而且就在那個別的人、少數的幾個人，就是這個核心的團隊。這個團隊可能從製作人、主策、主美、主程，這幾個核心，你們這個核心團隊都OK的話，我認為錢的作用是加速器，僅僅是加速。如果不是，這個錢會變成什麼呢？會把你壓垮，會加速你的死亡。

現在行業經常議論原神500人600人的問題，但是我們有沒有想過另外一件事情，人家做《崩三》的時候只花了六千萬，我們有沒有看過這件事情，這個問題你想明白了才知道《原神》的五百人，五六個億，實際上不是那個人和錢的問題，而是老蔡那個人和核心團隊的問題。他是個認真做事的手藝人，所以對於他來講你只不過給他更多的資源讓他加速而已，人家做《崩三》的時候，六千萬人民幣，對於現在做遊戲，做一個好的單機都不夠。《崩三》人家做到現在還越來越好，就反過來說，我們不說《原神》，就說《崩三》，在全行業去看，如果你拿六千萬，你說誰能做出個《崩三》，就現在我認為六千萬能做到這個水平的，你就說騰訊、網易隨便選，隨便選，全行業隨便選，拿六千萬可以做出個《崩三》，就現在考試，我認為能答出這個卷子的人都不多，屈指可數。也就是說，《原神》砸5個億也好，哪怕是砸50億也好，我們不要看他的團隊人數，不要看他的錢，那些東西都是煙霧彈，都是煙霧彈，也就是說因為老蔡這個事才成立。

說白了，如果比如說我舉個例子，我說的很不恰當，比如說李爽（巨人網路藝術中臺負責人），給你砸一百億，你給我搞個《原神》，我給你20倍的資源，你行不行？你說我們公司真的是想盡所有辦法，我們去融資，能不能搞出一百億，我覺得也是可能的，如果我們真的想，是能搞到的，但是一百億解不解決問題？一百億足夠多了吧，過去十七年我們花了100億，我們未來再花一百億，能不能搞出來一個《原神》，這個問題的根本是不是在錢上？這個根本是不是在錢？我的答案不是，一定不是。

不要再看他《原神》多成功，有人說他們抓住了二次元的一個風口，這都是扯淡，這些東西都是煙霧彈，第一，今天的成功一定不是他算出來的，說二次元在公元2021年一定會特別牛逼，一定不是。第二，他一定不知道我這麼瘋狂投入，在未來意味著什麼，是很難算清楚的。《原神》上線前他們那個時候是很忐忑的，非常不確定這個事情會怎麼樣。因為遲遲沒有新產品推出，一直在靠崩壞3，假如說《原神》沒成，這個壓力也是巨大的，因為什麼？《原神》這個成本，這個體量，把他們利潤吃掉了很大一部分，如果這個產品不成，未來產品還要等個幾年，那你跟一個普通公司相比有什麼差別？其實沒有什麼大的差別，優勢就小很多了。所以那個時候老蔡和大偉哥他們都是很焦慮的。

所以說，那些外在的因素真的一點都不重要，真正的事情只有一件，就是他內心有個聲音，就是我要做這個事情，就是老蔡為首的核心團隊，他們就是在做一件內心非常熱愛的事情，而且他要把這個事做的非常好，就這麼簡單，沒有其他的，這個夢從他們三個人在交大的宿舍就開始了，這個也是需要很大勇氣的。

這樣的例子還有太多了，我們再看包括那個最近沐瞳賣給位元組，很多年前他們找投資的時候我們去看過，當時眼瞎沒參與進去，當時他們在一個很小的辦公室裡，我感覺那個時候他們的日子還是很苦的，但是過了五年，這個產品還是改變了一些事情。但你想想，當時他一個小公司他有什麼資源？包括他的這個公司，實際上他有那麼多人才嗎？我們們去思考一下他的公司，和大公司相比，有沒有那麼多人才？也沒有。有多大的創新能力嗎？他有什麼核心的技術？都不是。

所以我就是覺得當我看見這些小公司啊，特別感慨，因為我也是一直創業過來的。我再看看這些大公司，就更感慨了，因為我就正在經歷這些事情。大公司的優勢在慢慢消失，小公司在慢慢崛起。大公司習慣用資源解決問題，這是死穴。小公司為什麼牛逼呢？四個字，窮則思變。小公司也可以爆發大能量。所以說，這大公司大嗎？也不大，紙老虎。你把它分開看，每個都很小，比小公司還小。實際上大公司並不可怕，真正可怕的都是小公司，因為這就是他的命。大公司想賺錢，但小公司不要命，想賺錢的碰上不要命的，他和你玩命搞，你肯定弄不過他啊。

所以我們再回到根源上，剛才聊到大公司，比如說騰訊、網易，我們再去思考一個本質，就是說這些公司大，大在哪兒？實際上，我們說他大，第一他人多，他資源多，就是他的生產資料，就是說使用者量、他的錢、他的人，大主要是大在這個層面。是吧？但是我們再回去看，資源是不是可以把一個壞遊戲變成一個好遊戲？不能。資源是不是可以把一個不好的東西變成好的東西？不能。資源是不是能把一個不好的製作人變成好製作人？不能。答案都是不能的。今天我們賬上還有幾十億，我們再想融資也能融到錢。我們如果現在真的有一個野心，說我們要改變世界，做一個偉大的東西，錢是障礙嗎？錢的作用是什麼？我覺得錢的唯一作用，它對於你做的這件事情，它只要不成為障礙，它就已經發揮最大作用了。

所以人啊，在本質上就是懶惰的。如果長期在安逸、富饒的環境中，就容易滋生很多問題。如果是一個組織，問題往往就會更嚴重一些，懶惰導致行動遲鈍，然後是缺乏危機感，接下來就是慢性死亡。所以組織存在這些問題，還是很致命的，過於追求安逸是註定被淘汰的。

總的來說吧，牛逼的公司都不是靠錢做起來的，但是都是死於太有錢。

第三個問題就是“不聚焦”。

我有個創業的朋友說了一段話，我覺得很有道理，和大家分享一下，“一個企業的 CEO，要做的不是如何勤奮加班，如何身先士卒，一個 CEO 最大的價值是幫助企業選擇和決定做什麼事情，不做什麼事情。不過，最難的是我們不知道什麼是正確的事情，要不然就是每個機會都想做；我們也經常會面臨一些困擾，包括現實中面對的難題、短期的風險，利益的糾纏等等。所以，我們心中是不是早就有一個燈塔的存在，它會指引著自己什麼是正確的事情，告訴我們可以把那些困擾放下，讓我們重新學會用是非做選擇，而非用得失做選擇。這時我們的心可能就會變得更加的澈，更容易和我們認為真正正確的事情在一起。”

所以說，其實不聚焦這個問題，我覺得還是要對於想做的事，其實是沒有花足夠多的時間去思考的，是沒有真正的想清楚的，所以以至於要瞎搞一通。怎麼克服呢？我認為聚焦的核心是敢於放棄，敢於放棄掉不屬於自己的機會，一定要有拒絕的勇氣，就是有所不為，你才能聚焦。其實這個沒想清楚就瞎搞一通，我覺得也是人性的根本問題啊，就是狂妄自大，不敬畏。因為不自知所以自大，覺得啥都能搞，啥都能成，反正來者不拒，去者不留，就基本上是這樣的心態。這個問題啊，在過去我們體現的還是比較嚴重的。比如，你說過去十七年，你說這麼多年來，研發累計投差不多有一百億吧？我們一百億花在哪兒了呢？是不是瞎胡搞了？你說是不是？所以我們不是不花錢的公司，我們不可能不投入，我們投入，累計投入是非常大的。我們在過去的十七年中，差不多有100億吧，只出了征途和球球兩款產品，關鍵是這兩個產品竟然沒花公司什麼資源，也就是說這100億基本都打水漂了，我們真的是為此付出了巨大的代價，這屬於傷害性也高，侮辱性也極強。

包括我之前看到某公司一口氣釋出了很多的新產品，我也是有一些感觸。雖然我們沒資格評價別人啊，我就想到一個問題，是不是真的有那麼多團隊和專案值得投入？如果這個答案“是”，我覺得沒有問題啊，但是問題是真的有那麼多嗎？用心去思考一下，真的有嗎？過去這麼多年行業中我接觸到的人，不管是內部的還是外部的，真的，捫心自問一下，真的有多少我們值得投入的團隊和專案？我自己想，一個公司裡，我覺得一個手都數的過來，屈指可數，絕對是非常非常之少。所以說如果是我去想這個問題，我的答案一定是沒有的，這其中90%可以直接砍掉了，實際上我們們公司過去兩年也是在做減法，就是在放棄不屬於自己的機會，實際上是很痛苦的。

一個公司真的有幾十款產品值得投入嗎？說真的，到頭來，不管多大體量的公司，讓你能數出來的遊戲的名字也都是如數家珍，也不多對吧？為什麼呢？因為使用者只需要好產品，使用者不需要那麼多的沒價值的產品，大部分的產品也註定是沒什麼價值的，短期創造了一些收入，但是從長遠來看這些產品一個都不會被留下來，沒人會記得住，也很難創造長期價值，公司也沒啥價值。那為什麼還要亂搞一堆呢？這個背後的問題是什麼呢？還是抗拒不了短期的誘惑啊！還是犯大公司病啊！為了追求盲目的發展，追求所謂的安全感，分散式的盲目式的投，實際上是走捷徑，是偷懶，是僥倖，沒任何價值，投100億也沒用。實際上想用更多的資源買安全感，是買不到的，還是會焦慮，還是會睡不好覺的。就是當你真的想清楚後，你就明白，沒有那麼多值得我們投入的團隊和專案。

所以一定要認清一個現實，從來就沒有公司死在聚焦上，都是死在貪婪上。商業的本質就是聚焦，一定要相信聚焦的價值，當你真的想清楚後，雞蛋就是應該放在一個籃子裡。

上百億買到的教訓

剛才說的這些教訓，大家想想，這麼多年，這麼多的投入，我想這個教訓的成本應該有上百億了吧，有點溫水煮青蛙啊，煮了這麼多年，再怎麼也要煮熟了吧？所以說這其實是非常大的教訓，但你說我們現在覆盤，他一定能避免嘛？我覺得其實還是比較難的，基本上都是我們在人性層面犯的錯，人在面對自己的時候，還是比較難的。所以我們也要清楚一點，反思不一定在未來能更好，但可以審視我們自己的內心，是吧？

其實這兩年我內心也是比較焦慮的，距離上一次的最好成績，是18年，就是球球比較巔峰的那段時間，在那之後我自己身體也出了點狀況，沒什麼狀態，修養了一陣，我是從19年下旬開始慢慢管公司的事兒，20年開始正式的管，到現在快接近2年的時間沒有自己下場做產品了，感覺不對。

我最近反思過這個問題，我的結論是，我們這個規模，一把手還是必須得自己帶隊做產品。加上最近兩年行業發展特別快，跟上海遊戲圈的老闆們經常溝通，黃一孟、大偉哥、信文他們都做的不錯，再回頭看看自己，對自己、對公司的現狀還是非常非常不滿意的，所以會有很大的壓力，時間久了，也會偶爾的自我懷疑，甚至自卑，雖然不是去攀比吧也不是去證明給誰看，但是在這個大時代，內心還是不甘於現狀，但我也知道沒人在乎你，因為這就是江湖，你得自己長記性，要靠真本事才能贏得尊重。

那其實從去年開始，我就在和團隊反思該怎麼弄，我們這些問題確實存在蠻久的了，對於一個十七年的公司，想開刀也是不太容易的，當時我們還是下了決心的，包括Vivian也是給了非常大的支援，所以還是做了非常大的調整工作。那我們都做了什麼呢？實際上過去的一年多，主要還是做了兩件事吧。

一件事兒是讓業務更聚焦，就是不合適的專案一個不留，合適的我們就全力去做。現在同時在研專案已經非常少了，所以在新產品的研發上，還是投入了更多的精力，也更容易發現產品上的問題，比如劉義峰（巨人網路放置專案製作人、發行中臺負責人）做的放置這個產品，就是我們現在聚焦做的，最近還是發現了蠻多的問題，也做了一些關鍵路徑的修正，這個是我們值得反思的，就是早一點聚焦，會少走一些彎路，我想這也都是聚焦的力量。

另一件事兒是提升人才密度，簡單說就是不合適的一個不留，但是對優秀的人才還是非常非常飢渴的。其實很明顯能看到，公司的人雖然少了，但其實我們的人才密度還是提高了不少，這一點從研發端的成本可以看得出來，研發的投入並沒有減少，還有就是包括我們現在的管理團隊也基本都是80後了，大家也都更關注業務本身了，這些我覺得都是積極的一面。

過去這一年多，對於一個老公司來說，變化還是挺大的，因為這些調整，也有很多人離開了我們，其實從不管外界還是內部看，可能都是挺負面的，是吧？這是正常的看法，但我想這些都是成長的代價吧，熵減一定是痛苦的，但這個必須做。如果我們想要搏一個更美好的未來，就必須要有放棄當下誘惑的決心。

但我想，僅僅是剛才這些，我覺得可能還是不夠，就是說我們對未來的想象，還是不夠極致，不夠大膽。這個意思不是說巨人一定要變成什麼樣，而是說我們要對未來有一個想象，未來到底要成為一個什麼樣的公司，在這個基礎上去思考問題，其實在這個問題上我是有一些想象的，我再和大家談談。

對公司的想象

包括我們剛才聊的大公司和小公司的問題，我確實認為，大公司都是紙老虎，小公司才是可怕的。其實你看，上海這一波新的公司，實際上都很能打。一方面是創始人都很年輕，都自己搞業務，另一方面，就是大家都是真的熱愛遊戲，希望做出好遊戲。這些特質跟上個時代的老闆們還不完全一樣，所以我在想，和他們相比，我們大，又大不到騰訊，也大不到網易。小，它又小不到創業公司，對吧？腰部的公司，是吧？挺尷尬的。所以我想啊，如果真的要跟上這個時代，還是需要有更根本性的變化，不能總瞻前顧後啊，東張西望啊，這肯定是不行的。要想辦法從公司的治理結構，核心團隊，再到未來的業務方向，都需要更簡單，更極致一點，要徹底甩開現在的包袱才行。

發心：做一家簡單快樂的公司。

那我們對公司未來的想象是什麼？這個公司的核心價值到底應該是什麼？我一直在想這個問題。其實你說公司也好，產品也好，也都是有人格的，畢竟背後也都是人做的，所以想這個問題，實際上就是你想以什麼樣的態度度過一生這個問題。就我自己的內心還是希望做出好玩的遊戲，甚至是最好玩的遊戲，畢竟自己還是喜歡這個，然後希望專注地、持續地去做，想靠自己的手藝來贏得玩家的尊重。而且我本身過去從高中輟學後也一直在創業，所以也希望是一家創業公司的氛圍。所以我覺得本質上這一定還是定位成一個專注研發遊戲的創業公司。

遊戲公司做不出好產品，說啥都白扯，這是一個再簡單不過的道理。除此之外，就是這幾年，有了孩子，也有了很多人生感悟，每個員工背後都是一個家庭，其實作為一個公司，我們是需要承擔很大責任的，所以我關心的目標是，公司在不斷髮展的同時，是不是也能兼顧到讓員工幸福。其實就是這個初衷吧，這個發心我認為是正確的，也是我內心想了很久的，我認為這個一定是不能變的，一定不能變。就所有的浮躁的東西，什麼賺快錢的事情啊，還是儘可能的遠離吧，我認為都跟我沒有任何關係，我認為這就是我們唯一的定位吧。除此之外我認為還有一點就是，遊戲顯然已經是一個主流文化了，影響的人也越來越多，尤其是會影響到很多的青少年，所以我想作為公司，一個商業實體，我們的社會責任除了創造就業和給政府納稅外，應該還是要儘可能的、積極的向使用者傳遞正確的價值觀吧。

實際上野心也是有的，我認為我野心一直挺大的，但現在自己沒做出成績的時候，也不太好說什麼。其實我在高中輟學的時候，就特別想做一個牛逼的公司，那個時候很難定義什麼叫牛逼，就覺得牛逼就行了。我現在想想那個朦朧的感受，感覺上就是：因為我們做的產品創造了很大的價值，所以自己所從事的這份事業，給我帶來了極大的自豪感，感覺人生很有意義，我想這個就是我對於牛逼的定義吧，這個到現在還是生效的。

所以如果說我要做一家公司，我對公司未來的期望，希望能到達哪裡，如果這是一個很長期的目標的話，或者說是願景的話，還是希望能成為這個時代最好的遊戲公司，起碼是之一吧。就還是希望能通過一些事兒，讓自己的人生更有意義一些吧，我對這個還是有很強烈的渴望的，我認為這個對於人的追求來說，還是極其重要的，就還是希望能不斷的挑戰自我，這個是絕對不能將就的。我最近看了下公司的財報，雖說這些都是虛的，但可以看到我們離頭部企業，這個差距還是相當之大，都別說頭部，就說上海身邊朋友的這些公司，都開始拉開差距了，這個接下來真是有的搞了。千萬不能因為差距大，我們就總想著彎道超車，實際上不存在什麼彎道超車，搞不好還容易翻車。實力都是積攢出來的，還是要更聚焦一些，實際上只要能用心做好一款產品，其實就可以翻身了，也不用著急，也不用過度焦慮，這都是噪音，還是要專注自己做的事。其實大家想想，真的不用急，十年河東十年河西，只要不下桌，未來還是有很大機會去實現的。

總的來說，就是在這個複雜多變的時代，我還是希望把事情搞的簡單點，同時儘量讓大家都開心一點，然後爭取做點牛逼的事兒吧。這個基本上是我對公司未來的一個基本的想象吧，就是希望能做一個簡單快樂的公司。

創業精神點燃新希望

既然定位為創業公司，我想和大家聊聊創業這件事兒，其實我特別喜歡創業的狀態，創業讓人年輕，讓人充滿鬥志，充滿激情，我認為這種精神，是可以點燃新的希望的。我自己是從99年開始接觸網際網路，2001年高一就輟學了，當時還是因為找到了特別熱愛的事兒，覺得再不做就來不及了，然後就輟學開始做網站，2005年開始創業做web2.0，那會剛20歲，當時還融了不少錢，但是做了兩年就倒閉了，後來吸取到了不少教訓，然後2008年在創業，開始也很不順利，也差點倒閉，最後是走投無路才做遊戲的，算是最後一搏吧，後來搞出了點小成績，再到後來2012年來到巨人，一開始也沒做出啥，日子也很苦，到了15年才開始有轉機，做出了球球，大概就是這樣吧。

過去的這些經歷對於我將要做的事情來說，還是極其重要的，實際上我認為，本質上我是一直都在創業的。但創業是什麼？創業就是永遠沒有確定性啊，你不知道未來會發生什麼，但是你的創業精神，是要帶著一個內心的聲音想要去實現它，就是你一定要堅持把這個事幹成，對於實現這件事情的決心，內心有足夠強烈的渴望，再難也絕不放棄。因為不確定性，也充滿了挑戰，但也是樂趣所在吧。你說未來一定能搞成嗎？這個肯定沒有固定的辦法，但能搞死我們的一定是時代的巨浪以及內心的不確定。

我來分享一個自己的案例，我感覺創業和馬拉松有點像，我跑馬拉松的時候，我當時跟我朋友打賭，我們在飯桌上打賭，那是在七八年前，當時特斯拉剛出。他說我們打一個賭，如果你能跑完半馬，我們就賭一輛特斯拉，當時要一百萬左右，那是14年。我其實那個時候還沒有跑過，我從來沒有跑過馬拉松，連跑步我都不跑，我們就下了這個賭注。然後回家我就抓緊去練。因為我報的是半馬，21公里，我不知道你們在座的有沒有跑過，可能謝靜（巨人網路人力資源負責人）跑過，全馬挑戰是比較大的，半馬是業餘的、實際上也是有挑戰的。我在跑第一個半馬的時候，實際上我10公里都只跑過一兩次，我的訓練都是停留在5公里，但是沒辦法，既然賭了你就得上呀，自己最後還是去了，去的時候呢，到了現場，我看到萬人空巷這種，大家特別群情高昂，各種加油吶喊，前面10公里，所有人都為你加油吶喊，每隔500米一個啦啦隊，都是不一樣的啦啦隊，有人敲鑼打鼓，有人吹嗩吶，有人跳舞，前面10公里各種各樣的加油打氣，各種各樣的形式給你加油，給你鼓勵，你感覺人生充滿了希望，好像確實因為他那個前面10公里的狀態，包括人也多，以及兩邊的狀態，就讓你覺得人很興奮，整個人高度亢奮的，那個時候就覺得這10公里挺容易的，我認為跑21公里應該沒問題。

然後從10公里開始，首先助威團就沒了，沒有助威團了，我說的差不多吧，然後10公里之後開始出現能量棒、雲南白藥，這些10公里開始出現了。是吧？就是這些東西，我從10公里到15公里的時候，慢慢開始出現分叉路了，跑到15公里的時候，說老實話，我10公里都沒有跑過。我是有點想放棄了，到15公里的時候我覺得，因為我訓練只跑過5公里嘛，15公里的時候我整個人想放棄。這個想放棄最痛苦的是，實際上你精神是沒問題的，但是肉體會拖垮你的意志。比如說腿，幾乎瘸了，這是物理的創傷，你想跑，搞不定呀。但是你看旁邊的人也一瘸一拐的，你怎麼辦，你也只能硬上，我到15公里的時候心裡一直在打退堂鼓，到17公里的時候我就覺得我要死了，那個要死了什麼意思？就是每300米噴一次雲南白藥，每300米噴一次雲南白藥。然後氣喘吁吁、面色蒼白，我看到了一幅阿迪達斯的廣告：沒有不可能，impossible is nothing ，沒有不可能，這句話激勵了我。我就這麼一瘸一拐，一瘸一拐，走到18公里的時候，我發現還是不行，還是不行，還是不行。就18公里時候心裡想，離21公里只差3公里了，還是不行，還是想放棄，還是想放棄。最後是什麼激勵了我呢？那個獎牌激勵了我，我想我18公里都跑的，再3公里我不就有獎牌了嗎？證明我來過呀。那會兒想的都不是特斯拉了，想的是18公里這麼大的苦都吃了，那3公里還堅持不下去了嗎？那有獎牌，我要走下去。最後我確實拿到了那個獎牌，現在我都還一直留著。

那你想你創業的時候是不是這樣？我跟你講這跟創業一模一樣，一開始就是有個想法，你一定會為這個目標感到興奮，當你開始你這個事情的時候，一定是很嗨的，肯定很嗨，任何一個新生活都是嗨的，甚至身邊的人都在為你加油吶喊助威，特別有激情，這個都是開心的時候，但是越到後面越是接近成功越想要放棄，這後面真正的苦、真正的困難只有你自己知道，無數個長夜你自己過不去的時候，我跟你講，你內心一定是非常孤獨的，你實際上內心是打退堂鼓的，你一定是打退堂鼓的，你每天內心都是有很多放棄的聲音，甚至比堅持的聲音要多的，一定的。我可以非常真誠地跟你們講，不管你做專案也好，你做公司也好，一定是放棄的聲音大過堅持的聲音。如果你內心對這個事情不是足夠的堅定，你一定完蛋了，早就放棄了。但是創業者的這個創業精神，是非常強大的能量，就是即使有無數放棄的聲音，睡一覺就啥事都沒了，第二天早上還是爬起來繼續戰鬥，這個就是創業者內心的力量。

這個創業，在我看來跟馬拉松是一樣的，這個過程、這個感覺，越到後面，你的朋友越少，能和你交流的人越少，能給你加油打氣的人越少，甚至我可以說沒有，必須自己消化，所以說創業一定是孤獨的。那什麼是創業精神呢？我覺得啊，創業精神就是沒有不可能，就是要不斷的挑戰自我，就是即使眼前陷入絕境，也絕不能放棄啊！

對遊戲的想象

那對於公司的想象基本就是這樣吧，除此之外對於遊戲，或者說未來要做的遊戲，我其實也是有一些想象的，那基於這個，我們在談談遊戲這件事。

遊戲有用嗎？

怎麼說呢，我覺得遊戲應該還是有點用的吧，而且越來越有用了。我的感覺是遊戲越來越貼近滿足於人們想要更美好的生活這個事情。實際上使用者他根本不關心這個產品是不是騰訊是不是網易做的，他更不關心這個是不是巨人做的，使用者更關心的是內容本身，是內容本身帶來的愉悅。使用者對於更好的體驗，超預期的體驗這件事，他的追求是沒有止境的。所以在這個時代，中國的機會還是很大，在於這個時間裡，第一我們沒有戰爭，第二我們還是相對的生活上比較富足的，在這個時間點會更加多的去思考怎麼讓我們過上更美好的生活，這種訴求是很強烈很真實的，發生在我們每個人身上，基於這個訴求人們一定有更多的時間和消費力，他願意投入在怎麼讓自己過的更開心這個事情上，隨著遊戲和生活越來越緊密的結合，遊戲對於人們生活的意義，是可以越來越多的滿足於人們對於更美好生活的嚮往。分享個自己的例子，我和女兒經常一起玩遊戲，動森和馬車之類的，玩動森的時候，剛好是在疫情期間，然後她經常起的比我早，她就很有動力自己去和小動物聊聊天什麼的，我想這還是滿足了人的那種基本的交流的需求吧。後來玩馬車的時候，她從不太會玩，慢慢的還偶爾會開的比我好，相互合作爭取拿第一名，我就想，這種樂趣啊，這個在我小的時候就幾乎沒有，現在真的多虧了任天堂，我可以和我的孩子擁有這麼多的樂趣，真的是讓我體會到做遊戲可以這麼偉大，因為他實實在在的影響了我的生活，很難想象沒有這款遊戲該怎麼辦，所以真的，遊戲還是非常有用的，非常了不起的。

遊戲到底是什麼？

這個問題，遊戲其實還是內容本身，內容的本質我認為還是要去創造超預期的體驗，就是我們經常聊的2.5，就是要超預期，否則就特別沒勁。但其實這種結果很難被精準計算，到今天為止，還是有無數人把遊戲當成嚴謹科學，傾向於求解出一個確定的結果，而忽略了最原始的創作本能。 好的內容一定是人類情感昇華的產物，技術是實現的手段，最重要的是他背後有人的智慧和情感。所以我更傾向於遊戲是藝術和技術的結合，藝術是靈魂，它發揮的是人的本能，佔主要的部分，技術是實現的手段，來幫助我們擴充邊界和上限。好的遊戲都不是算出來的，還是有時代性和運氣成分，這種無法計算的美妙，正是這個行業的魅力所在。愛因斯坦說過一次話，"Not everything that counts can be counted and not everything that's counted truly counts."，就是說，不是所有重要的事情都能被計算的，大概就是這麼個意思吧。

那什麼是網遊呢？

其實大家聊遊戲，都還是不太區分網遊和單機，我認為網遊和單機遊戲還是有很大的不同，為什麼呢，實際上我對網遊的理解是，相比於電影也好、對於傳統的文學也好，它的出現相比其他的內容形式，多了一個更加讓人迷戀的因素就是可以實現人與人之間的互動，這種互動的體驗更接近人性原始的內心衝動，就是人對社交的渴望。不管是文學、音樂、電影還是歌劇，還有體育，我們更多的是做觀眾，去欣賞，但沒有辦法參與進來，包括單機遊戲也是如此，這種傳統的內容更像藝術。但是網遊給我們創造了一個更加廣闊和可以想像的空間，我們可以通過遊戲連線數以萬計的玩家，就像我們創造了一個真正的虛擬世界，因為使用者的參與，讓這個虛擬世界顯得特別不一樣，這個體驗變得很與眾不同，這個就是它的美妙之處。我認為網遊會相比其他的內容形式獲得更好的發展，原因還是在於他符合人的根本需求，就是對社交的需求。

社交是網遊的未來，但需求還遠遠未被滿足。

我對社交最初的感動來自於早期的聊天室，大概是99年吧，包括後來的QQ，印象最深的就是輕舞飛揚和青蛙頭像，痞子蔡就是那個時代的神，可能有一些人有這個感觸吧。雖然是隔著螢幕，但網路帶給你的那種最初的感動，完全不亞於現實中的情感。為什麼使用者對社交需求如此強烈呢？就還是基於人要生存的目標設定，人天生就是孤獨的，人要和同類聚集在一起，人要社交才能更好的生存，才能更好的生活，我想這就是社交的本質吧。所以基於社交，我對網遊的想象是，網遊在未來還是有更大的可能性。為什麼呢？雖然作為遊戲，玩法好玩肯定是至關重要的，特別是前期，但是光遊戲好玩，不符合我對網遊未來的想象。我認為網遊還是和誰玩比玩什麼更重要一些，特別在後期。所以我關心的是遊戲這個載體能做什麼，未來能有什麼用，所以我始終還是在關注網遊里人和人聚集之後的那種原始的社交衝動。實際上現在玩遊戲的人越來越多了，連線也變的更方便了，也更有機會找到同類。所以我認為社交是網遊的未來，但現在需求還遠遠未被滿足，網遊提供了一個非常好的社交場景，這種社交場景能讓人更容易交到朋友，能消除人的孤獨感，能對真實的生活產生很積極的影響。

我對網遊未來的想象：創造一個真實的虛擬世界。

所以說我認為網遊這個事兒本身是有平臺性的，未來的網遊是可能發展成一個獨立的平臺的，在優秀的核心玩法基礎上，連線更多的人，擴充龐大的社交網路，讓這個虛擬世界變的越來越真實，所以我認為未來的終極可能是要建立一個真實的虛擬世界吧，實際上也是一個社交平臺。那在我的概念中，我認為家，世界或者叫地圖，和玩家，這三者是這個虛擬世界中最重要的組成部分。這個比較接近於一個現實社會的投射，如果腦補一下的話，可能接近於頭號玩家電影的體驗，但是那個東西確實太真實了，到那個時候可能不太區分真實和虛擬了，現在想可能是相對遙遠的對吧？因為可能要腦後插管了，可能還有倫理的問題，這個確實還是需要技術的驅動來改變，然後通過無數公司，多代產品，甚至整個產業的多年努力才可以實現。那我在想，就是有沒有可能我們做點什麼，來靠近這個終極目標呢？我覺得在實現的路徑上，技術、生產力本身是最需要先突破的，然後逐步的向“真實性”靠近，這個會幫助我們拓寬邊界和上限，這個是非常有意義的。

關於“真實性”我想稍微展開談談，首先還是圍繞製作工藝吧，在這個點上我認為還是要追求“特別像”，就是我們構建的這個虛擬世界，他得越來越靠近這個真實的世界，而且是遠超過實際需求的真實，這個對美術品質、生產效率的要求還是很高，這個基本就是3A級別的要求了，這個是我們中國廠商之前很不擅長的，但是國外的3A公司工業化水平還是很高的，畢竟他們是從Console發展過來的，這個也是沒什麼辦法，對吧？包括我們看不管是大表哥還是2077，大家都玩過吧？我們能看到，他們也在不斷進化，這一點我認為已經在逐步實現了，這個虛擬世界註定是越來越真實的。

第二個是“特別大”，這個大不僅僅是地圖啊、劇情啊，不僅僅是內容量上的大，其實像現在大家都在做的比如開放世界，實際上也是在這個點上一直努力，這個還是在滿足人的好奇心和對自由的渴望。我認為還有一個非常重要的大，就是這個世界能容納多少玩家，以及玩家們連線在一起後能在這個世界幹什麼。在我的理解上，理論上應該沒有伺服器的區分，沒有中國美國玩家的區分，世界上的任何一個玩家和玩家之間都是可以產生直接的連線，因為有好多的玩家存在於這個世界，所以這個世界的想象力特別大，這個大是極其重要的。

我認為“特別像”和“特別大”這兩點是構建真實世界的基本條件，為什麼呢，因為如果還是隻有這個玩家點和點之間的連線，他就變成了一個列表裡去尋找一個人，那麼玩家更關心的還是Gameplay，那麼這個世界存在的必要性就不大了，你真不真也不重要了，這個世界的概念就幾乎崩塌了，真實性就打很大折扣。這兩者交叉之後，必須從“點”去突破這個“面”的問題，就是從點到面，是個很大的跨越。這個面是什麼意思啊，就是對這個世界的一切想象，他要存在各種可能性。比如說，這個地圖就是一個重要的承載，然後這個地圖上存在的一切，你所住的房子，你經過的建築，馬路上的車，做任務碰到的NPC等等，這個面裡面全是內容啊，簡單說就是這個除了玩家之外的整個世界。

那其實如果“特別像”和“特別大”要同時做到，對這個生產力的要求應該是爆炸的，單一個點就可能是10倍的生產力，兩個點都實現，可能是100倍的生產力，我認為現階段實現幾乎是不可能，未來可能可以，比如藉助人工智慧之類的技術解放一下生產力，估計是可能做到的。假設這兩點都做到了，其實就已經構建了一個真實世界的基礎。那我想接下來的突破是如何讓更多的玩家能融入到這個虛擬世界，讓這個世界變的更真實。我認為需要在這個基礎上，要讓每位玩家都擁有“真實的身份”，儘可能的讓玩家在這個平臺上展現真實的自己，虛擬世界的真實和玩家身份的真實，直接決定了玩家參與的意願，他到底有多大的程度願意把自己的情感投射進來，願意把這個虛擬世界當成個“真實的世界”。如果能做到這樣，我覺得就基本成型了，基本上就構建出了一個“真實的虛擬世界”，也就是說虛擬的世界也存在另一個我。

你們覺得想這些事兒很瘋狂嗎？我其實比較擔心的不是瘋狂，我比較擔心的是不夠瘋狂。為什麼這麼說呢，其實在路徑上我也簡單想過，其實是有可能的。有很多想法可以先去逐步驗證，逐步積累，特別是接下來需要超大生產力的部分可以慢慢來，比如“特別像”和“特別大”之間，先選擇一個，然後也要儘可能的先小一點，先做出一代產品，先執行起來，然後可以通過多代產品的迭代來逐步實現。為啥這麼說呢，我覺得啊，國外的遊戲產業的發展不是一天兩天的事，我們還是要對生產力要有足夠的敬畏，不然這個步子邁太大，會壓垮我們的，畢竟技術也是需要逐步去積累的，我們如果內心是堅定的，其實是可以有一個長期的目標，然後通過多代產品逐步實現，逐步靠近這個最終的目標。

我覺得為什麼我們今天可以在這裡暢想這些事情，其實本質上還是得益於中國的發展確實是強大，同時我們真的是身處一個非常好的行業，我們擁有龐大的本土市場，越來越多的人才，不斷壯大的產業可以孕育出無數偉大的企業，這些都是非常積極的一面。另一方面呢，還是我自己的宿命吧，其實做球球的時候，我就一直有這樣的想法，想去實現它，可能跟我做網際網路出身有關吧，又半路出來做遊戲，總是想借助遊戲這個載體，連線儘可能多的玩家，構建一個平臺出來，包括當時球球沒有選擇和渠道合作，當時也是承受了很大的壓力，但本質上也是希望能更好的創造出這個體驗。這也是很多人不理解球球的一點，因為用遊戲的視角確實沒有啥值得看的，玩法還是抄的，是吧？而且它是比較扁平和抽象的，很普通，但是用網際網路的思路就比較容易理解，因為它更像傳統的BBS，更像一個社交平臺。所以在某種程度上球球基於大服和真實身份構建的這個平臺，還是多多少少驗證了這件事，球球使用者數最多的時候有近1億的月活，雖然現在使用者也沒那麼多了，但這個事兒還是給了我很大的信心，我想更多的對我來說還是一個指引，是一個方向的指引，就是說這個方向可能是OK的，就是不管你是什麼載體，使用者都還是非常渴望被連線的，還是非常需要聚集的，還是非常需要社交的，我認為這個需求是非常非常強烈的，因為這是人性。

在這之後呢，我就一直在想這個事，遊戲的未來在哪，有沒有更多的可能性？現在不是有個概念Metaverse嘛，是吧？我也不太懂他們那個概念到底要怎麼搞，沒太深入研究，也可能不是一個東西。所以我還是在想網遊未來的可能性，就是如何通過遊戲來連線儘可能多的人，最終來創造一個足夠真實的虛擬世界，這個東西本身就是平臺，更接近於“無限的遊戲”，也應該更接近讓人們實現更美好的生活吧？我想應該是這樣的，即使是站在玩家的角度，我是期望有這樣的虛擬世界出現的。

那對於這個未來的可能性，我自己還是非常感興趣的，包括最近這些年我也陸陸續續有一些新的想法，儘管可能這件事需要很長的時間去實現吧，也可能極其困難，但我覺得還是很有必要在往前探索探索這件事吧，我覺得是可以有更多的使命感的。

經營的理念

那這個基本上是我對遊戲的一些想象吧，那其實談到公司的經營，包括如何光明正大的賺錢，如何做產品，如何應對人才的挑戰，我也有一些想法，想和在座的繼續分享分享。

如何賺錢：追求健康的商業模式

實際上公司的本質還是個商業實體，不賺錢肯定是不行的，盈利也是為了創造更好的產品，但是如何賺錢是我們需要去重新思考的。其實遊戲行業從賣COPY，到賣點卡，再到免費遊戲的CSP（COME STAY PAY），再到現在，我覺得內容的價值在逐漸發生一些根本的變化。我們首先要看到一個趨勢，我們們國家中低收入人群還是主要群體，未來消費的中堅力量也是這個群體，隨著人口結構的下行和經濟的平穩發展，使用者的消費一定是越來越趨於理性的。另外就是隨著內容的不斷供給、AI演算法的進化以及人們對科技的依賴，使用者的線上時長是越來越多的。所以內容產業未來的商業模式，應該是以這個為基礎的，簡單說就是消費還是和時長繫結的會更加緊密，時長才是寶藏。

那放到遊戲行業，時長體現在什麼地方呢，其實就是留存，特別是長留。為什麼呢，因為單個使用者的高留存產生的時長是最有價值的，同時因為消費和時長繫結的更加緊密，所以單個使用者玩的時長越久，使用者的價值越高，最終創造的收益也越大，這是個係數問題，是很難靠加法加上去的。所以我傾向於把好遊戲的唯一標準定義為長留足夠好的遊戲，也就是耐玩，我認為這個是產品的核心價值，這個價值在短期效果不明顯，時間越長效果越明顯。

那隻耐玩，該如何解決規模問題？人數不重要嗎？重要，大家都肯定期望自己的產品使用者又多又耐玩，但我的答案是一定要在耐玩性足夠好的前提下，再儘可能的擴大使用者數。舉個例子，一個產品耐玩性很好，但使用者數有限，我們可以說他是小眾遊戲，但這絕對是好遊戲，我們可以慢慢想盡辦法來擴大它的受眾，不管是廣告獲量還是二代產品迭代解決，我想終歸還是有辦法解決的。但如果耐玩性不好，使用者數再多也是沒用的，這種產品價值終究是短暫的，終究是沒任何意義的，都是過眼雲煙。簡單來說，即使大DAU，不耐玩，也未必能賺錢。反倒很多DAU不大，但很耐玩的遊戲，很難不賺錢。所以說，好產品的標準一定不能變，一定是要先讓遊戲更耐玩，這個是第一目標，然後再想辦法怎麼逐步擴大規模，這個一定不能本末倒置。

那這個事情其實是很重要的，他會影響很多問題，比如說考核，每家公司都有考核，差別在於你如何考核。如果簡單靠利潤來考核，這個是簡單的，但這個動作是容易變形的，所以說KPI的制定也是需要藝術的，KPI的制定也是要正確的理解產品價值的，不然就會有人遭殃。比如說一個遊戲，一個不耐玩的遊戲，如果還賺了不少的錢，勢必和玩家會形成對立面。這個時候如果公司只關心利潤的KPI，一定是看不到這些問題的，因為這些問題都藏在根部，員工為了自己的收入穩定，遞交了一個公司想要的穩定收入，用長期換短期，但實際上玩家就遭殃了。那麼久而久之遊戲也無法長久運營，使用者的投入也將付諸東流，最終公司利益受損，員工收入也沒有保障，屬於三輸，這是很常見的現象，所以只關心利潤還不是上下同欲，這個一定是不長久的。我覺得談這個問題本身，這也涉及到一個根本的價值觀，就是說我們不能因為滿足私慾，去損害其他人的利益，這個其他人包括：使用者、員工、股東，這三者的利益訴求一定要儘可能的達成一致才是一個好的模式，這個一定是一個底線問題，我認為在這個問題上，我們自己也好，整個行業也好，我認為都是有提升空間的。

那實際上對於公司來說也是一樣，如果每個產品都只創造了短期價值，然後拼湊出一個利潤包，雖然看起來利潤總額不小，但我想這個公司價值也是非常有限，是很難持續的。長久看，畢竟沒有哪個公司是靠便宜賺錢的，對吧？在遊戲行業更不存在薄利多銷，一定還是追求厚利多銷，這個厚就是指你的產品要足夠耐玩，你才厚的起來，才能創造足夠高的利潤。如果能有多款這樣耐玩的產品疊加，那這個公司的根基就非常非常紮實，也非常的有價值。再多說一點，如果我們的商業模式很健康，公司的財務情況一定是不需要技巧包裝給別人看什麼的，對吧？次貸危機的教訓就是，以次充好遲早還是要出問題的，畢竟紙是包不住火的嘛。所以說健康的模式應該能讓任何人都看的很清楚的，不管你怎麼拆，怎麼扒，應該都是沒問題的，這樣對大家都好。

所以從這個角度來說，耐玩是非常符合使用者、員工、股東三者的共同利益訴求的，耐玩是可以光明正大的賺取更多的利潤的，耐玩才是健康的商業模式。

如何做產品：創造超預期的體驗

在談怎麼做產品這個事兒之前，我覺得更重要的，就是大的思路上，我認為還是要聚焦做事。現在單款產品價值已經足夠大了，回報已經足夠大了，就應該找到一個看好的方向，沿著這個方向持續的搞下去，然後爭取在單款產品的投入上能越來越大，把產品的競爭力變的越來越強，這樣空間就會越來越大，只要在這一個點上能做到極致，就有翻身的可能。假如真的未來要搞多一點，哪怕真的要搞多，也先不要急著四面出擊，我認為也應該先聚焦做一款，先擁有把一款產品做到頂級的能力，做到第一名，做成拳頭產品，然後再思考如何駕馭更多的生產力，這個就是聚焦的意義。

那具體的怎麼做產品，我認為好的內容本身，都是要給使用者帶來超預期的體驗吧，這個剛才也談過，那怎麼做呢，我認為核心還是要去思考使用者的需求，在這個時代，使用者選擇還是非常多的，使用者不缺產品，缺的是好產品。簡單解讀就是要去做更好的產品，甚至是這個品類最好的產品，才有可能滿足使用者的需求，不然產品是沒有任何價值的。對於這個問題的理解，也是一些思路吧，我們們之前也都一直談，我再稍微展開說說。

1. 洞察使用者需求。

前面也說了，我們做的畢竟是商業遊戲，實際上使用者只關心這是否是他想要的產品，所以只要我們能提供使用者想要的產品，就是有競爭力的。這裡最大的門檻就是如何確定使用者的需求，做產品的核心還是要抓住使用者的需求，然後去滿足使用者的需求，但是使用者的需求往往是很難確定的，是很難了解的。但如果已經有人把需求明確了，我們再去滿足這個需求，這個需求就更確定，然後我們再把這個產品做到更好，這是一個基本邏輯。

怎麼做呢？我主張的是在我們自己做產品前，就是要徹底、充分的研究透別人的產品，要知道別人的產品好在哪裡，然後從中逐步抓到使用者的需求，再來做我們自己的產品，然後把這個產品做到更好，就是先吃透，再更好。千萬不要小瞧吃透這件事，即便是成功的模仿也是需要洞察和理解的，這並不是一件簡單的事，這個也是需要全身心投入才可能做好的，是需要細細咀嚼的。但是大多數情況，人往往是會浮於表面的去理解吃透這個問題，是不夠敬畏的，就是去簡單的看看、玩玩，但是卻沒體會到產品的精妙之處，囫圇吞棗一定是要不得的。以為自己腦子裡想的就是使用者需求，甚至天真的認為只有自己想到了，“不就是這麼回事嘛”，實際上沒吃透的時候，往往還真就不是這麼回事。

對有志於做更好的產品的人來說，還是需要更踏實一點，使用者想要的不是創新，使用者想要的就是更好，一定不要拿創新當擋箭牌，要清楚創新是什麼，創新不是天馬行空，創新也是需要有用的，創新就是在使用者需求面前，精雕細琢的把產品做到更好。

使用者的需求，實際上真不是那麼的玄，真正有價值的使用者需求一定是符合人性的，是有共性的。除了吃透之外，還要提要求的話，我認為就一點，就是你要成為自己或目標產品的狂熱粉絲，我認為這個是非常必要的，這樣你就會有同理心，你才能靠本能去洞察到使用者的需求。

2. 儘早見使用者，靈感來自使用者。

網遊是一個相當長週期的內容產品，隨著市場競爭的激烈，實際上現在單款產品的研發週期越來越長。研發期盲目創新，研發週期就會無限拉長，產品就永遠見不到使用者，就會離使用者需求越來越遠。

我主張研發期切忌"憋大招"，要讓產品儘早見使用者，和使用者一起成長。上線見使用者既不是終點，也不是考試，見使用者後研發才真正開始。資料好壞也沒那麼重要，要有足夠的耐心去打磨，直到調好為止。就像做菜一樣，把研發期當作材料準備的過程，見使用者後才開始真正做菜，調味。

儘早見使用者的核心思想是，要剋制住自己做多的慾望，需求是永遠做不完的，要相信少既是多，沒見到使用者前的研發工作，離使用者需求是很遠的，所以為了避免翻車，一定要讓產品儘早見使用者。

征途和球球在早期都還是這麼做的，一方面都是源於先還原了一個確定性的核心玩法，才得以讓產品能儘早見使用者，另一方面是見使用者後的持續打磨。《征途》的核心玩法源自《英雄年代》，見使用者後逐步推出了免費模式、自動尋路、自動打怪等顛覆性的創新，這些靈感都來自見使用者後。《球球大作戰》的核心玩法源自《AGAR. IO》，開發一週即上線，就是在剋制自己做多的慾望，球球在社交與休閒競技玩法上的創新，也都是在見使用者後打磨出來的。

靈感來自使用者的核心思想就是，不是說使用者說啥你就做啥，而是要創作者的想法來結合使用者的需求，才能做出更好的產品，所以一定要記住好的產品是見了使用者後打磨出來的，是使用者給你的靈感，一定不是憋出來的。

3. 保持敬畏心。

遊戲創作是一種自我表達的過程，人性驅使會有做多的慾望，掌控許可權的個體必然會有驕傲和自大情緒，過度注重自我表達、盲目創新，離使用者需求越來越遠，這是每個人都會犯的錯。保持敬畏心，避免盲目自大，是每位渴求自我實現的遊戲人必須持有的心態。

舉個例子，LOL和PUBG，都是上千個MOD，無數的時間才沉澱下來的世界級核心玩法，這個背後是無數玩家的智慧結晶，絕對不是天馬星空，誰拍個腦子就能想出來的，那些經典的設計、數值，哪怕是個小數點，都是有道理的，你還真別以為你能改，我覺得這個認知本身就要有，這個就是敬畏的體現。

面對經典的遊戲，我們要做的就是學習，要認知到，這個是很難自己憋出來的，做沒有任何參考的產品，我認為是極其困難的，這個懂的人自然懂。就像每個人都需要老師一樣，即使團隊已經成為某一領域的專家，也仍有可能面對新的挑戰，也要去尋找新的“老師”去學習，賈伯斯進入自己不擅長的領域也是需要老師的。但凡成功過一款產品的製作人，內心都不會排斥這個過程，因為他內心懂這其中的奧妙，這個本身就是一個學習和提高的過程，內心應該是是愉悅的。

好的遊戲就像是藝術品，一定要學會欣賞它的美妙，要剋制住總想上去添一筆的慾望。這個心態就是敬畏心，對使用者的敬畏心，對經典遊戲的敬畏心，對偉大核心玩法的敬畏心，以及你對自己水平的認知，這是關鍵所在。如果一個人在心態上，沒有將自己的位置擺清楚，不管做多少年，都一定還是會出大問題的。

組織的挑戰：供需關係決定了內卷一定是趨勢

當想清楚我們要做的事兒之後，接下來核心就是人的問題，其實最近這兩年在這個問題上我有一些思考，就是企業的發展還是依賴人，人是一切的根本。這個行業還是發展太快，人才的競爭過於激烈，遠遠大過產品的競爭。另一個方面是，內容產業經驗的積累往往就在那幾個人的身上，這個還是很難改變的事實。所以這個生產關係的改變，還是決定了企業在招人、用人、留人成本方面都在不斷提高，只要行業在積極發展，內卷一定是趨勢，這是供需關係決定的，這個趨勢一定是愈演愈烈。

未來，優秀的人會越來不滿足於現狀，優秀的人才不屬於任何組織，但又屬於任何組織。這個時代人和人的關係緊密又脆弱，沒有絕對的忠誠，都有可能會隨時離開。關係不再是絕對的服從，而是彼此成就，這一點必須要有清醒的認知，就是我們一定要認清當下組織和人才的生產關係，一旦定義了這種關係，就定義了組織。

組織面對的挑戰還是來自於生產關係的變化，要應對這個變化，我認為可能有兩個方面的挑戰。

1. 從手工作坊到工業化的進化。

一方面，使用者對更高的品質的追求是必然的趨勢，另一方面，競爭的加劇導致用人成本的不斷提高，會被迫開始追求效率，所以工業化的程式是不可阻擋的，精細的分工，必定越來越追求專業。 所以我們一定要清楚，這注定是一個被技術改變的行業。創業公司可以只有激情、熱愛，但一個公司成熟的標誌就是必須是專業的，所以說手工作坊一定是不行的，還是必須要專業起來，要正規軍作戰。高階的人才，先進的生產力，是必經路徑，那在這個層面，就意味著不但要不斷提高人才密度，還要注重專業，我們需要的人才，我們的工作方式，是有一些差別的，這個差別一定要清楚。每一波浪潮都會淘汰無數的企業，未來一段時間，工業化程度越高的團隊，就越有優勢，會有很多小作坊因此被淘汰，簡單說，如果你公司連這個基礎都沒有，即使高階人才來了，他也沒法發揮，他肯定就不會來了，其實看一下國外的3A發展歷史就知道了，這個在未來不保證你成功，只是保證你能上牌桌，是標配。我們離這一步還是有距離的，心裡一定要非常清楚，但是也不能盲目追求，要清楚空積累是沒任何意義的，必須要跟隨業務的發展來逐步提高，胖子是一口吃不得的。

2. 從滿足老闆私慾到追求員工幸福。

剛才也說了，這種人才的競爭還是供需關係決定的，內卷一定是趨勢，優秀的人會越來越不滿足於現狀，人才的流動在未來將是常態，人才不會被哪家公司鎖死，沒有誰能保持一家獨大。未來，優秀的人才只會往最有前途的公司、最有吸引力的專案流動。那麼既然是這樣的關係，我們就要思考優秀的人才到底追求什麼？

我覺得首先從老闆開始，要剋制，就是管理上一定要剋制，要少做動作。之前提到過關於這個問題的思考，實際上就是在聊這個組織和人才的關係問題，我認為未來一流的搞內容的組織還是要服務好人才，要和人才彼此共同成就的。其實包括Netflix的文化，對我們還是有影響，Netflix的核心文化：Context Not Control，其實是信任最好的體現，信任代替控制，幫助替代考試，特別是對於內容產業，可以更好地激發人才的創造力，這個之前談過的，大家可以再看看。

那除此之外，我想談另外個話題，就是組織未來的理想狀態是什麼。就是我認為人只有在幸福的狀態下，才會用心工作，心在腦子才在。當物質有了充足的保障後，人是會追隨內心的聲音的，會去追隨“幸福”的。我知道ZOOM有個崗位叫幸福總監，還挺有意思的，我想應該還是矽谷的人才競爭非常激烈吧。幸福這個話題還是比較大，今天這裡不展開，但我想先談一點，就是如果當目標是追求員工幸福的時候，我覺得老闆是關鍵，就是老闆自己得真的相信這個事兒，發心一定要純粹，真的是利他心，否則是容易崩掉的，我覺得大公司如果要突破老闆的瓶頸，還真的只有這一條路，就是怎麼從追求自己的私慾到追求員工的幸福，利他基因的組織一定會幹掉自私基因的組織，其實就是這個道理。當然我覺得做到這一點是非常非常困難的，畢竟這個還是非常考驗人性的，這個下次我們再找時間詳細展開聊吧。

用人的思考：有正確的價值觀才能正確的做事。

接下來我們還是在聊聊關於人才的問題，這個問題我們最近談的比較多。那當我們對組織有了定位之後，就還是要明確我們用什麼人，實際上這個行業離錢還是太近了，人心是很容易被搞亂的，一些正確的價值觀是比較難建立的，大部分人更喜歡走捷徑。所以在用人這個問題上，我覺得需要有一些最基本的品質，比如說正直，就你總歸還是要光明正大，堂堂正正的做人吧？昧著良心做事的你總歸是無法容忍的，但現在來看，還真的不容易的，特別在面對巨大誘惑的時候，人是會動歪心思的。另外在一個團隊中，坦誠還是很重要的，彼此坦誠是建立信任的基礎，溝通效率也高，但中國人其實是很含蓄的，不喜歡當面說，喜歡背後說，這樣久而久之信任就會出問題，如果一個組織想讓大家都坦誠，可能還真的得做不少努力。還有就是組織在發展過程中，會有很多人掉隊，跟不上發展，特別是在我們這個行業，還是發展的太快了，你不進步肯定是不行的，另一方面是人的根本問題就還是狂妄自大，所以謙虛、好學是很難得的品質，他可以讓一個人不斷的提升認知，時間越長，差距就越大。這些都是很基本的價值觀，看起來是蠻容易的，道理大家都是懂的，但我覺得就是這些基本的，實際上都做到也是非常難的，但總歸還是要倡導正確的價值觀吧，有正確的價值觀才能正確的做事。

那除了要有正確的價值觀之外呢，在用什麼人這個問題上，我的答案還是一定要大膽的用年輕人，然後不斷的篩選出志同道合的人，我來稍微展開說說。

1. 擁抱未來，世界是屬於年輕人的。

關於這個部分呢，之前在內部和大家談過多次，我在繼續和大家聊聊。

一定要大膽啟用年輕人。

一個企業發展為什麼會經常停滯不前，看看幹部的平均年齡往往就說明了問題。人性上是懶惰的，喜歡用熟人，信得過的人，用年輕人用新兵蛋子就會打破自己的舒適區。這種偷懶的做法其實是極其不利於組織發展的，不利於發現真正的人才。有一個案例，我和很多人講過，就是我在很多年前去臺灣的時候，參觀過一個遊戲公司，就是很多人都是四五十歲，他們都是科長、部長相稱，我去公司一看，幾乎沒有什麼年輕人，我覺得這個肯定完蛋了，這個公司沒有任何朝氣。這個也讓我更加的堅定，如果要讓企業充滿活力，一定要擁抱變化，一定要堅定、大膽地給年輕人舞臺，世界終究是屬於年輕人的。

幹部永遠都是業務核心，一定要大膽提拔年輕幹部。

在內容行業，對人的依賴還是非常大的，同樣的事兒不同的人做，結果差別很大。在企業層面，老闆就是最大的成本，決定著企業的興衰，決定了企業的天花板。在專案層面，不管多大的專案，核心就是製作人，主要就靠這個人發揮，然後是幾個主字頭。一個優秀的製作人，對一個行業是非常難得的，老蔡其實通過原神，還是對整個行業做了很大的貢獻。所以說，實際上到最後，根本還是在人才，人才的根本就在培養。

培養人才其實是一個很漫長的過程，是需要耐心的，急不得。比如說策劃人才，實際上整個行業策劃人才的平均水平都偏低，為什麼呢？就是策劃人才的成長是沒有固定曲線的，不像技術和美術還是有固定成長曲線和外部資源的，策劃只能通過實戰才能成長，好的策劃人才都是通過實戰培育出來的。所以這個策劃的人才培養，還是比較難的，而且策劃人才通常也是團隊的主導者，如果這個人發揮不好，對專案的影響還是非常大的，你說那我不培養，我去挖不行嗎，實際上好的你挖不來，不好的挖過來也不好用。一個企業要長遠發展，靠挖人是解決不了問題的，也不太利於行業的良性發展。所以我一直主張，優秀的幹部要靠自己培養，要在實戰中把他練出來，我們需要給年輕人實戰機會，才能從中識別出優秀的苗子。

所以當我們把要做的事搞清楚之後，接下來的關鍵就是幹部，幹部永遠都是業務的核心，一定要培養自己的幹部，尤其是年輕的幹部。

2. 從長遠角度看，一定要用志同道合的人。

我心中最優秀的人其實就是志同道合，啥叫志同道合？志就是志向，目標，志同就是有共同的奮鬥目標。道合，就是路徑一致，到達的方式一致，也就是價值取向一致。志同道合就是志向和價值觀都匹配，就是我們要找的人。

公司凝聚一些志同道合人的意義到底是什麼？用馬拉松舉例子，可能很多人只准備了迷你跑，沒有打算跑半馬，就是說如果我們們倆去的不是同一個地方，那還是趁早散夥的好，人家告訴你了跑半馬往那裡，全馬往那裡，你跑迷你跑你往這裡摻合什麼呀？所以說為什麼公司的使命、願景、價值觀如此重要，為什麼志同道合如此重要，就是這個道理。那除此之外還有什麼？我覺得還有個更重要的意義，就是創業這個事，還是太難太苦了，我覺得就是一群人要在艱難的路上結伴同行、相互鼓勵。其實創業者內心是很孤獨的，在你遇到困難的時候，你想放棄的時候，但你看到他還在堅持，他能給你一些精神上的能量，來化開你這個放棄的念頭，然後繼續前進，我覺得這個信念是最重要的，這是志同道合最重要的意義。

人心難琢磨，志同道合是簡單法門。

另外一個方面就是，“人心”難以捉摸，而且會變化，你需要很長時間的考驗才能搞清楚，人為了生存，其實是有偽裝性的，是善變的，你是很難識別的，有的時候你認為合，但過了一段時間又發現不合，這個其實是常態。企業在發展過程中一定是有周期的，一定會經歷高峰低谷的，志向不同的人，遲早會散夥的，你是沒有辦法說服不相信你的人的。所以說，在這個問題上，真的不能將就的，這種人也會給公司帶來麻煩，長痛還不如短痛，否則後患無窮。那你說求同存異行不行呀？我認為是不行的，求同存異可以做朋友，但只有志同道合才能幹事業。志同道合的人，有共同的目標和路徑，這樣就減少動作了，就會簡單一些。所以說人心難琢磨，志同道合是簡單法門。

最優秀的人一定是篩選出來的。

那怎麼識別是否志同道合呢？其實也沒什麼好的辦法，實際上就是熬，只能靠時間，日久見人心，也需要點運氣，所以說最優秀的人一定是篩選出來的。同時我們一定要明白破鍋配破蓋這個道理，一定不能過度迷戀“頂尖”，如果我們自己還沒準備好，“頂尖”人才其實是很難發揮的，頂多就只能發揮半成不到的功力，那還不如普通人。所以說很多事，容易的都不太長久，就還是要耐心的培養自己的幹部，在任何時候都應該選擇適合自己的人。要相信一群能力普通，但志同道合的人，也是可以齊心協力辦大事的。

人生的感悟

最後還是想跟大家分享一點自己的人生感悟吧，就是這麼多年，07-08年，13-15年，18年，都經歷了人生很大的低谷，包括這幾年家人和身邊好朋友的驟然離去，還有自己在18年也經歷了很大的事故，凝視過死亡，生命在垂危的時候，感受到了生命的無常。過去20多年的漂泊，日夜的艱辛付出，不斷的追逐和折騰，追求的到底是什麼？我的內心到底要什麼？這幾年我不斷的追問自己。我意識到，生命中不僅僅有事業，不僅有自我，還有家人、朋友、同事，和更多值得我們關懷的人。照顧好家人，讓他們過上更好的生活，一定是我們的首要職責。除此之外，我的感受是，人活在世上，一定要和自己的內心對話，要去不斷追問自己內心的聲音。這個社會發展太快，誘惑太多，越來越浮躁，大家都很沒有耐心。我想，對抗這個快世界的辦法，就是想辦法要讓自己慢下來。水渾濁了自然看不清，慢下來才能看清自己，才能知道自己真正的內心是什麼。在這裡我有三點小感悟，和大家分享下。

第一點是，人須知自己。

這個也是我的飛書籤名，也一直在不斷提醒自己吧，要自知。

實際上，這個時代發展的越來越快，越來越不穩定，對於人本身，我們其實是有些難跟上這個時代的變化了。

很多事情越來越難以捉摸，越來越難以確定了，沒有什麼是不會變的，而且變化速度還在加快。

人往往都是活在自己的認知範圍內，相比未知的世界，我們的認知還是比較狹隘的。

感受到了人類的渺小，感受到了世事無常，沒有啥是確定的。

人終究是幹不過命運的，也是幹不過時代的。

我們都是過客。

第二點是，要勇於追隨內心的聲音。

我想，大部分的時候，工作可能帶來的還是壓力和痛苦吧？

所以我有時候經常問自己，特別是早上醒來的時候，有什麼東西鼓舞著我呢？？我的答案是，只有做你自己想做的事，你才會感到幸福。

一定要記住，除了工作，我們還有家人，我們應該讓自己和家人過的更開心。

生命真的很寶貴，人生的時間也很有限，所以一定要選擇做自己內心真正熱愛的事情。

不管有什麼瘋狂的想法，都應該儘可能的去實現，千萬不要讓其他人說服你放棄它。

這個時代噪音還是太多，別人說的可能都對，但那是他的路，大概率不適合你，你還是必須走你自己的路。

我們的內心容易被這些外在的噪音掩蓋，以至於相信外在的是真實的。

只有內心才是真實的，內心的宇宙才是你最強大的能量。

一定要勇於追隨內心的聲音，才有可能找到真正的自己。

3、始終滿懷善意。

善惡往往是一瞬間的選擇，千萬不要利用人性的弱點作惡。

• 可以有慾望，但不要有害別人的心。
• 可以努力賺錢，但不要賺不義之財。
• 可以積極進取，但不要不擇手段。
• 向善，是長久的選擇。
  

這些就是我最近這兩年的思考吧，今天還是談了非常多的，實際上最後不管怎麼說還是得靠實力來證明，對吧？但其實也沒必要證明給誰看，真的沒必要。只要我們內心是堅定的，那麼就堅持去做自己的事兒就好了，把時間拉長一點，平常心。今天就到這兒吧，好吧，謝謝大家。


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