加速中國壽險業發展：代理人渠道轉型四大舉措（附下載）

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報告指出，中國是全球最大且最有活力的人壽保險增長市場，貢獻了全球新增保費收入的30%，預計未來幾年內將持續保持兩位數的迅猛增長，到2025年，中國壽險市場保費收入將達到4.32萬億元人民幣，佔全球壽險保費收入的16%。

對於如何加速中國壽險業發展，麥肯錫認為，大力推動代理人渠道轉型將是短期內最優方式。

代理人渠道轉型是中國壽險業價值增長的核心驅動力之一

從保險業分銷渠道來看，銀保渠道過去幾年中在中國市場持續增長，2017年為壽險總保費收入（GWP）貢獻了41%的份額。但其銷售的大多都是短期保本類投資產品，隨著保險迴歸本源的監管新趨勢，該渠道未來預計將面臨重大挑戰；對於直銷渠道來說，2017年其約佔GWP的8%，數字化渠道貢獻了其中的50%。由於監管部門鼓勵保險業利用線上渠道擴大客戶接觸面，保險公司很可能會繼續將數字化視為首選營銷手段，而非端到端的銷售渠道。壽險銷售仍然在一定程度上依靠與客戶的面對面交流；2017年，從經紀人渠道獲得的保費收入僅佔GWP的1%，但隨著市場漸漸開始青睞專業度高的獨立經紀人，預計對接了多家保險公司的經紀人也會逐漸受到歡迎。

麥肯錫全球董事合夥人、中國區保險諮詢業務負責人畢強介紹：“對比之下，代理人渠道無疑是最重要且增長最快的分銷渠道，2017年其約佔GWP的50%。但代理人的平均績效較低。部分原因可能在於中國800萬壽險代理人當中，有近一半是在2015年之後才開始涉足這個行業的，經驗相對不足。提升代理人績效水平和專業水準將為保險公司帶來顯著的利潤提升空間。”

保險公司須快速推進代理人渠道四大戰略轉變

麥肯錫認為，中國保險公司可通過以下四大戰略舉措提升代理人績效：

一、從資深代理人轉向職業經理人

目前中國保險業的代理人主管更像是資深代理人，而非真正意義上的職業經理人。他們在個人銷售上花費大量時間精力，因為其績效考評幾乎完全取決於銷售表現。此外，其中一些對職業經理人的角色定位以及所需技能也缺乏認知。因此，保險公司必須意識到，代理人專業化應該從代理人主管轉型開始，其中關鍵的一步就是設定專職的代理人主管崗位，讓他們將時間精力投入在現場輔導和代理人的職業發展規劃上。保險公司可重新定義代理人主管角色，將其定位為領導者，強調他們在人員輔導、代理人職業發展規劃，以及重新構建團隊架構和激勵機制方面的作用。

二、從廣撒網式招聘轉向戰略人才尋源

目前代理人招聘主要由希望組建自己團隊的代理人自行開展。在招聘和銷售之間進行時間分配時，代理人通常更偏向後者，因為銷售有可能轉化為佣金收入。相比之下，招聘活動頻率較低，通常到年底需要完成招聘目標時才大張旗鼓地展開。保險公司應當摒棄由代理人主導的廣撒網、分散式招聘方式，將人才招聘視為一個戰略流程，包括採用資料分析法來對應聘者進行評估、嚴控招聘流程，以及集中管理招聘事項。

麥肯錫全球副董事合夥人鬍子亮介紹：“通常情況下，招聘一名合格的代理人可能需要6到9個月的時間。大多數保險公司都設有標準化流程，然而，此流程通常是冗長而低效率的。其中從現有代理人社交網路搜尋人選，以及多輪費時的訪談和評估，都導致低轉化率以及低留任率。保險公司希望新人將代理人工作當作一份長期的職業來經營，因此，為避免陷入‘大進大出’的窘境，保險公司需要策略性地利用資料分析工具來進行更有效率的篩選流程，確保識別出契合度最高、最有資質的求職者。”

三、從兼職代理人轉向尋求職業發展的專職代理人

中國壽險代理人具有明顯的兼職特徵。近期一項行業調查顯示，全職壽險代理人數量很少，只有39%每天工作6到8個小時以上；而在活躍度方面，有70％的代理人每天只進行1至3次客戶訪問。因此，對於保險公司而言，維持一支規模龐大但效率低下的兼職代理人團隊不僅成本高，且不具持續性。要解決這個問題，一個可行的辦法是全面推動兼職代理人向專職代理人過渡，併為專職代理人提供一個相匹配的薪資體系與激勵機制。與此同時，保險公司應將表現最為優異的代理人集中起來，為他們單獨建立一個高階品牌，為其提供一個有吸引力的職業發展機會。

麥肯錫全球董事合夥人David Schiff表示：“在企業內部打造一個高階品牌具有一定的挑戰性，因為這意味著保險公司需要管理和維護兩個不同的代理人群體。這在增加企業成本的同時，也可能分散管理資源。不過保險公司必須意識到，目前的代理人團隊規模龐大，要想實現全面改造是一個漫長的過程。保險公司若能在現有代理人的架構上建立一個專門針對高績效代理人的高階品牌，這將有助於優質代理人的華麗轉身，同時吸引那些追求長期職業發展的新鮮血液加入——而這兩點都是提高代理人績效表現和專業度的催化劑。”

四、從零星部署數字化工具轉向建立整合式端到端數字化平臺

許多中國保險公司開發了多種數字化解決方案，試圖幫助代理人縮短處理管理事務的時間。然而這些解決方案的使用率通常都比較低，因為它們相互孤立，而且只能幫助代理人提高行政管理效率，卻無法提升銷售業績。麥肯錫認為，保險公司應當建立一個端到端的、基於客戶分析的整合式數字化銷售平臺。端到端設計不僅能幫助代理人更有效率地獲取、承保以及服務客戶，而且隨著中國消費者數字化水平的日益提高，此平臺更應建立“數字為先”的客戶互動模式，提供多樣的數字化服務如互動、搜尋以及主動聯絡等功能。

畢強總結道：“中國保險業的代理人渠道可成功實現轉型並將成為全球同行的榜樣。這種轉變看似艱難，實則可以快速見效，然後藉助初期的快速增長勢頭，撬動未來更巨集大的變革潛力。”

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