產品化是什麼意思？
大多數創業始於極好的創意和技術專長，但好技術和好產品有著天壤之別。這篇文章寫給那些想構建使用者實際使用的產品，而不是隻解決問題但無法形成規模的技術。我用來形容這個過程的動詞就是“產品化”。產品化意味著把某種東西（如好的創意、技術等）轉化為產品。
我將探討產品化的原則，並通過一個特定的例子來深入剖析。我所用的例子是 x.ai 的 Amy，一個扮演私人助手角色的智慧機器人。2016 年，Amy 成為創業公司和 VC 社群必需的會議安排助手。
我選擇 Amy 緣於她是人工智慧發展為消費品的一個典例，也是技術成功“產品化”的典例。
Amy還值得一提的是因為 x.ai （創造Amy的公司） 自稱“反精益生產”。作為產品人，我們都熟悉精益創業。精益生產成為產品開發的主流哲學有段時間了。因此看到傲稱“反精益生產”的創業公司出現是有趣的。
感謝 x.ai 。
如果我們想象一條“精益”的軸，在軸一端的是像 Airbnb、Dropbox 這樣的獨角獸公司。他們都是由 Y Combinator 鑄造的“精益生產”典型。在軸另一端則是像特斯拉這樣的公司。沒人會把埃隆·馬斯克評價為一個精益的實踐者。他所做一切都是為了登月計劃，需要鉅額投資。
在特斯拉的左邊是一群 AI 公司，比如 x.ai 和 Clarif.ai 這些明確宣告“精益生產不適合我們”的公司。x.ai 需要三年的研發投資，才能將產品投放市場。反精益生產則需要更多的前期資金，也提供更少的迭代和方向轉變的機會。反精益生產的公司在產品投放市場時，需要對他們的使用者和使用者需求更有把握。
為什麼產品化重要？
產品化意味著把願景轉化為可用的、具有全球吸引力的產品。產品化的主要好處在於它幫你跨越中斷期（Chasm）。Geoffrey Moore 定義的有名的市場中斷期，區分了吸引少數技術極客的公司與吸引大眾市場的公司。他的同名書籍探索了影響創業公司飛躍中斷期能力的所有因素。產品化正是其中一個方面。
產品化同樣可防止堆疊謬誤（Stack Fallacy）。該想法來自 Oracle 曾經的產品經理，Storm Ventures 的現合夥人：Anshu Sharma。堆疊謬誤意味著，在所有給出的技術堆疊中，每個提供者都高估了自己產業層的價值；同樣也低估了其他產業層的價值，尤其是那些堆疊中較高層級的提供者。
資料庫公司認為 SaaS 應用“不過是種資料庫應用”，錯誤地自信他們也能輕易地開發、競爭並且贏得新市場，堆疊謬誤正是導致他們有這種想法的原因。
從 Anshu 的觀點來看，那些佔上風的公司贏在使用者體驗層，他們把理解終端使用者的背景、動機和期望結果做到了極致。
作為一個產品經理，我支援他的看法。以我的經驗看來，贏得市場意味著思考使用者價值，而不是盯著螢幕；產品化意味著關注產品效果而不是產品特性。
我們都熟悉產品的”jobs-to-be-done“理論。人們不使用產品是因為他們喜歡該產品本身。相反，他們出租它能獲得具體成果。我認為 Clay Christensen 的理論今年獲得了很大進展是有充分原因的。我堅信，多數實用產品都是幫助人類獲得成果的工具，只有情感方面的東西能真正地超越它，比如品牌和美學。
產品化意味著關注使用者想要達成的結果，而不是底層的技術。因為在指數級的競爭中，這比以往任何時候都更加重要。在 Mary Meeker 的 2016 年網際網路報告中，有兩條統計結果映入我眼簾。第一條，在美國，人們80%的時間只花在三個應用上。不必費心去猜是哪三個應用。Nielsen data 在2016年底釋出的資料顯示，排名前 8 的移動應用被兩家公司包攬：Google 和 Facebook。
第二條統計結果，50%的人一個月不下載新應用。這表明，新的市場進入者面臨的挑戰範圍只在於獲得關注。因為有太多選擇，新應用的採用率已經趨於平穩。對創業公司而言，只有短暫時間給顧客留下印象。如果不能在這片刻表達你的價值，你就輸了。
產品的三大支柱
而這對產品來說有什麼意義？有三大支柱：使用者引導（Onboarding）、核心任務的完成（Core Task Completion ）和管理（Administration）。你應該用這種方式思考你的產品。貫穿這三個核心支柱的量是使用者的熟悉度。每個支柱上的設計，都要考慮使用者與產品互動時，隨時間變化的心態。
使用者對產品的理解始於使用者引導。在這點上，他們對你所做的東西會只有極少的瞭解。如果使用者在使用者引導後繼續，並開始使用產品去完成任務，他們必然會變得更加熟悉產品。假如他們繼續使用，該產品將會成為他們生活的一部分，那麼產品的管理就逐漸地變得重要。
可能在這三個支柱的左邊還會加上第四個支柱：使用者獲取（Acquisition）。使用者獲取發生在使用者第一次知道你產品的時候。我不會介紹使用者獲取的全部細節，因為它是市場營銷技術的一部分，屬於產品範圍外。但重要的是，要記住產品和營銷都是相同統一體的組成部分。
Chamath Palihapitiya 在觀察後做了很好的應用，
「使用者只有三個狀態：從沒聽過；嘗試過；在使用。你要管理的是狀態改變。」
理解使用者的心態是成功發展每個支柱的關鍵。你需要詢問使用者在每個狀態的反饋。在使用者獲取狀態，使用者不瞭解產品，不瞭解產品的任何事。他們會說：『你是什麼產品？為什麼我要使用你？為什麼我需要那麼在意？』在使用者引導時，他們會說：『我在考慮，我想花時間使用你。我會想起你，但你仍需使我信服。』
一旦使用者做到了核心任務的完成，他們就經過了一個重要里程碑。這時他們會講：『我明白了，我理解了你是關於什麼的，並且看到了你的價值。』而管理支柱則與定製有關，使用者會說：『我得到了你提供的價值，但希望你適應我的需求。』
如果你熟悉 Dave McClure 的”海盜指標“，可以把它對映到這四個支柱。在左邊是獲取(Acquisition)指標，啟用(Activation)出現在使用者引導，留存(Retention)和收入(Revenue)是核心任務，推薦(Referral)通常在管理階段。這樣你可以實際地預計使用者對產品的支援。
產品價值
贏在產品，就是贏在使用者價值的思考。如果你想了解更多關於產品價值的資訊，Jerry Chen（ 他和 Reid Hoffman、Josh Elman 共同工作於 Greylock Partners）有一個叫做價值單元（ Unit of Value）的平臺非常值得一讀。Jerry 評估了像 Salesforce、Dropbox 和 Docker 這些獨角獸公司的價值單元。然後他論證了他們是如何實現和影響了服務價值的。
產品是”價值交付的載體“。假如你正在開發新產品，或是有想法要開發，你需要回答的基礎問題是：它能實現怎樣的價值單元？答案會影響你如何定價、確定規模和銷售產品。使用者獲取和承諾的價值（promise of value）相聯絡。使用者引導需要推算價值（demonstrate of value）。實現的價值（delivery of value）體現在核心任務的完成。管理與價值擴充套件（extension of value）有關。它幫助使用者獲得更多價值，同樣也是你可以追加銷售產品的地方。
一旦理解了你產品的價值單元，發展它就會更容易。對發展需求排出優先順序列表是產品經理角色的基礎能力。我發現的這個 2×2 網格（有名的影響/成就網格）是一個用四象限進行優先順序劃分的高效工具。Hunter Walk （YouTube的產品掌門人）在Intercom團隊內是該工具有名的支持者。
需要考慮的是，所有的路徑事項都應該位於影響網格的上半部分。如果一個事項不能幫助兌現你的價值單元，它就不應該存在。戰略主題（ Strategic Themes）應該放在右上象限。在用關鍵的利益相關點填充這個網格時，產品經理可以對產品團隊應該做什麼和不應該做什麼達成共識。
舉個例子，下面是我在 2017 年開發的一款名為 Newsmart 的產品路徑圖，這是一款利用華爾街日報內容製作的商務英語學習產品。
任何產品給定的 1.0 版本都只包含任務完成這一支柱。沒有人會從建立使用者引導開始。它只是一條指向核心產品的路徑。產品化意味著從這一支柱向外推進，並增加額外的支柱。產品化意味著建立路徑讓使用者找到你的產品，瞭解它，使用它，然後定製它。
在 B2B 領域，由於買家和使用者是不同的人，所以存在另外的複雜性。買方的價值單元與使用者的價值單元會非常不同。我們很容易忽視買家的需求，不斷地改善終端使用者的體驗。而買家是最終決定是否投資予你的人。產品需要同時論證並實現價值。
儘管管理支柱在消費產品中沒有被太多考慮，但在 B2B 它是最重要的元素之一。買家如何評估他們的投資能否得到回報?通常通過告知他們使用者是否在使用該產品、使用多久的指標板或報告。在 Newsmart 裡，我們很長一段時間忽視了這問題的重要性。我們很晚才意識到開發一套管理軟體的重要性，這意味著不僅是使用者，買家也能看到價值。
從消費者領域開始的產品在轉而面向企業後，進入了一個完全不同的領域。你該如何溝通以及市場如何變化。你不再需要說服單一使用者，卻需要使各種各樣的利益相關者信服。要在企業中取得成功就需經歷許多障礙。 Slack 最近宣佈了與 Google 的 G-Suite 合作。在我看來，這表明即使是他們也在設法解決這個問題。他們在終端使用者中獲得了良好的支援，卻要奮力地讓他們的產品進入企業市場，並意識到 Google 在這一領域走得更遠。
產品設計模式
如果你檢查這四根支柱，每一根支柱的討論都是相當超前的。設計模式都已建立，可以轉換後適應於你的產品中。沒有必要重新發明輪子，也不需要每次都經歷相同的學習曲線。
例如使用者引導。有如 Samuel Hulick 這樣有趣的人。 圍繞使用者引導，他建立了一套名為 User Onboard 的完整業務。他的專長是『分解』，分解評估不同產品的使用者引導情況，並指出每種產品的優點和缺點。產品經理可以開啟 User Onboard，快速瞭解不同產品在多個垂直領域的最佳實踐。
使用者引導的核心是”Aha！時刻“。Aha！是指使用者理解了產品價值和產品與他關係的瞬間。使用者引導的成功意味著讓使用者儘快迎來 Aha！時刻。隨著爭奪使用者注意力的競爭越來越激烈，進入Aha！時刻的時間需要更短。
此外，Chamath Palihapitiya 是一個很好的參考。他是 Facebook 增長團隊 2008 年至 2012 年間的負責人。在溝通方式上，他非常直接、粗魯。偶然發現他在 YouTube 上的這段經典言論，他直接拒絕關於增長和”增長黑客“的很多偽科學。對他而言，增長就是了解產品所有的價值單元。
如果有人對使用者引導的重要性有所懷疑，我就把 Twitter 作為一個很好的反例，來說明如果不正確對待它的後果。2016 年對 Twitter 來說不是很順。這一年公司業務趨於水平、增長巨減、股價持續低迷。
問題的核心是未能聯絡起它的價值單元。太多的人仍然不瞭解 Twitter 是什麼、以及為什麼要使用它。這是市場營銷的失敗，也是使用者引導的失敗。有較高比例的人註冊了卻不發推特訊息、也不關注任何人。如果沒有進行到這些階段，就意味著永遠無法獲得”Aha！時刻“。如果不能獲得”Aha！時刻“，就無法理解產品價值。不能理解產品價值，使用者就會流失。
為了深入探討，來看一個使用者引導的成功例子。我選擇 x.ai 的 Amy 原因，從根本上講，是由於她是種技術，而不是產品。開發人工智慧和決策引擎使用了相當多的資源。因此當她面向市場時，可以應用在許多方向。
我認為 x.ai 在產品的角度上做了很多出色的選擇。Amy 的使用者引導簡單但高效。一旦你註冊，她就會給你發電子郵件，並說：”你好，我是你的私人助理，很高興能來到你的皮膚“，然後讓你進行一些操作。我們都會接收並回覆電子郵件。因此，這樣的互動是常見的。
如果你檢查 Amy 的第一封電子郵件，她清楚地說明了價值定位。”魔法“，她說，”在13次會議後發生。“為了展示價值定位，她會為你安排第一次會議。她傳送邀請並問：”你要在這週四的時候加個會議提醒嗎？“接受會議後，會看到它落在你的日曆上，然後你就理解了她的價值。這正是”Aha！時刻“。突然之間，Amy 從某種新奇陌生的東西變得熟悉了。這是一個大家都能理解的設計模式。
Amy 可以容易地保持會議日程安排的技術。在產品化過程中，x.ai 評估我們的心智模型，並利用了一些已知的東西，而不是引入外來的東西。
Amy 核心任務的完成出現在她與各種收件人的郵件之中。在這些郵件交換中，她協調不同的日程表，最終安排一個會議。
在管理方面，個人偏好對 Amy 來說是關鍵。多數人都不希望週日上午 9 點開會。我試著在早上安排我多數的面對面會議，讓下午空閒，而我的設定也反映了這點。當然，偏好會隨時間改變。當設定更新時，Amy 會給你發郵件確認。
對我來說，Amy 是一個優秀的當代產品化例子。她的價值單元是節省的時間。Amy 根據你的使用情況進行計算，併傳送更新來略述她每個月節省了你多少小時。這相當於每年節省了幾十個小時。
支付
在某些情況下，多數產品將會從使用者那獲得報酬。這是常被忽視的另一步。這方面的設計模式也有很好的發展。有許多”選擇架構“的研究和支付計劃的介紹。
目標使用者的可支付範圍同樣值得評估。Newsmart 主要面向亞洲銷售。我們通過 Stripe 支援 PayPal 和信用卡。一段時間後，使用者反饋的一致的資訊是：“我想付錢，但無法支付！”我們在中國，臺灣和韓國首選支付方式上的無知，意味著我們採取的某種方式是非常緩慢的。
如果你是中國人，支付寶很可能是你的首選線上支付方式，銀聯也很普及，而 PayPal 幾乎無處使用。你要確保研究過信用卡在目標市場的滲透力。在美國以外的許多國家，這一比例非常低——不到50%。如果你不支援本地支付，你就把錢留在了市場上。使用者可能想要付費，但無法支付。
連線模型
使用者心理學對有效地產品化至關重要，有種值得理解的設計範例是Nir Eyal的”連線模型“。Nir Eyal 是 BJ Fogg 的學生，他引用了 BJ Fogg 的行為理論。行為理論將行為視作動機、能力和觸發的結果。Nir 研究了高粘性產品的共同元素。在他看來，Facebook、Snapchat、WhatsApp，還有 LinkedIn，都完美地創造了影響行為改變的因素。
高粘性的產品是那些能逮住動機和觸發時刻的產品。如果產品是一款應用，觸發很可能是一條通知，告知使用者，”什麼事在這裡發生，你就要錯過了。“要知道通知總是把你拉進產品去。如果你收到 Facebook 的電子郵件，就會有一個電話讓你使用產品。在 Nir 的模型中，最強大的激勵因素被稱為”可變獎勵“。從心理上來說，這比霹靂可卡因更容易上癮。
可變性在產品體驗中注入了未知元素。它產生了一種FOMO的感覺，迫使使用者採取行動。觸發和可變獎勵的結合是促使我們對 Snapchat 和 Facebook 進行強制檢查的原因。FOMO 同時也阻止我們離開這個平臺。你有多少次聽到有人宣稱已經厭倦了 Facebook，並計劃停止使用它？但從來沒有人這樣做。
總結產品化
如果你想建立一個產品，而不僅是一項技術，那就從思考價值開始。一旦你理解了產品提供的價值，想想如何溝通、論證和實現。注意使用者對產品的熟悉程度。並且永遠不要忽略他們努力想獲得的結果。
（本文改編自我在倫敦 TechCity 最近的演講。你可以在 Slideshare 找到相關資訊。)