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全球金融危機10年後的今天，經過全球銀行業和金融監管者的不懈努力，金融體系已從混亂的邊緣走上了正軌。若從數字來看，全球一級資本充足率從2007年的9.8%升至2017年的13.2%，這是衡量銀行體系安全性的一個重要指標。涉及風險的其他指標也有所改善，例如有形普通股權益比率從2010年的4.6%升至2017年的6.2%。

本報告第一章盤點了行業的現狀與估值。若將上述提及的資本增長考量在內，不難發現業績已經企穩，過去五年的表現尤為穩健。2012年以來，全球銀行業的淨資產收益率（ROE）一直維持在8%到9%之間，行業市值也從2010年的5.8萬億美元增加到了2017年的8.5萬億美元。危機之後只用了短短10年就取得了這樣的成績，證明銀行業擁有強大的修復能力。

然而，穩健並不意味著出色。就增長而言，銀行業的表現持續低迷。過去五年間，行業收入的年增速僅為2%，明顯低於5%到6%的歷史記錄。

縱觀多個行業，銀行業的淨資產收益率算是處在中游。不過，若是以投資者的視角來審視，就會發現驚人的落差：2012到2017年間，銀行業的市淨率比其他所有主要行業都要低，甚至遠不如公用事業、能源和材料等業績相對不溫不火的行業。在市盈率等其他估值倍數上，銀行業也明顯處於落後狀態。本報告的要義之一，就是試圖理解投資者為何對銀行的未來如此缺乏信心。

投資者對銀行業的前景究竟持何種態度？他們對銀行業的認知又究竟怎樣？其實，投資者對銀行的種種顧慮（如無法突破業績平穩而又增長乏力的固定軌道），從某種程度上講，直接導致了銀行業的估值倍數偏低。增長動能的不足，以及部分市場不良貸款的增多，也會影響人們對未來的預期。不過，麥肯錫認為，顧慮其實反映了投資者的某種擔憂，即銀行業能否守住其在金融中介圈的領導地位。

第二章深度審視了第一章提出的議題。據我們估計，金融中介圈中儲蓄、轉賬、借貸、投資和風險管理等業務涉及的資金總額約為260萬億美元，其收入在2017年約為5萬億美元，約等於190個基點，其中大部分歸銀行所有（在2011年時平均水平還約為220 個基點）。本報告也將探究這5萬億美元的收入池隨時間推移會如何演變。

銀行在金融中介圈中的領導地位目前受到威脅。科技創新和社會政治經濟大環境的轉變正加速重塑整個業態，一批新的入侵者蜂擁而至，包括其他大型金融機構、專業金融服務提供商，以及科技企業。這種衝擊的影響不是單方面的，也並不預示著銀行的終結。

金融體系將何去何從？麥肯錫認為，藉助科技和監管的力量，原本錯綜複雜的金融中介圈將會簡化為三個層面。正如水永遠流向最合適的方向，資金也永遠流向最能滿足其需求的中介層。

第一層由日常商務和交易業務組成，如存款、支付和貸款等。在這裡，你幾乎可以忽略中介的存在，且這些業務最終將被嵌入客戶的日常數字化生活中。第二和第三個層面將會依靠科技和資料產生的槓鈴效應，一方面促成更有效的人際互動，另一方面實現完全的自動化。第二個層面也會包含若干產品和服務，但其中扮演關鍵作用的，是銀行與客戶之間的關係，以及銀行對客戶及市場的瞭解，如併購、衍生品結構設計、財富管理和企業貸款業務。

這一層的領導者將會利用人工智慧大力強化人際互動，但不會徹底取代它。第三個層面大體屬於B2B。例如，大規模的銷售和交易、標準化的財富和資產管理，以及部分貸款發放業務。在這個層面上，機構中介業務將大批實現自動化，所用的數字基礎設施既高效，成本又低廉。

這種簡化版的金融中介圈看似遙不可及，但其他行業類似的結構轉型已證明了其可行性。這方面的例子比比皆是，例如線上訂票平臺對旅行社的影響、Airbnb對酒店的影響，以及Netflix等顛覆者給電影分銷模式帶來的變革。

值得注意的是，我們對簡化版金融中介圈所持的觀點更像是“圈內人”的分享，我們不認為客戶會注意到這種根本的結構性變化。有了變化後，亟待解答的問題就是這些變化對銀行有何意義。我們將在第三章對這一問題做出解答。屆時，我們將重點介紹銀行的四大戰略方向選擇：

1. 成為創新型端到端生態圈“設計師”

2. 成為低成本“製造商”

3. 專注於特定業務板塊

4. 作為傳統銀行，對業務進行全面優化與數字化改造

當然，鑑於各大銀行擁有的競爭優勢各不相同，各自選擇的發展道路也各有所異。就簡化版的三個層面來看，每家銀行會選擇最符合其自身狀態的那個層面，並且將自身對未來的發展預期納入考量。

針對以上四大戰略，國內銀行已經開始積極探索，生態圈戰略尤其值得關注，它無疑是近年來銀行佈局的關注熱點。生態圈戰略對銀行意義重大，麥肯錫預測該戰略的成功制定以及全面實施有望幫助銀行在未來的五到十年間提升ROE 2到5個點。此外，由於網際網路企業在資本市場估值普遍較高、銀行業估值普遍較低，銀行向生態圈戰略進軍也有助於提振資本市場對它們的估值。

國內銀行生態圈佈局主要圍繞大健康、新零售、智慧城市、住房及出行等五大重點領域，採用自建生態圈、通過戰略聯盟構建行業專業化生態圈、利用股權投資達成戰略合作以及通過商業合作參與生態圈等四種模式。

據此，麥肯錫建議國內銀行關注四大核心能力的提升，即識別和打造場景的能力、端到端深度運營客戶的能力、創新科技賦能，和平臺化規模運作能力；同時結合中國市場的特色，關注生態圈發展的特別機遇：C（客戶）端優質場景資源稀缺、B（企業）端與G（政府）端生態圈機會、區域特色的線下生態圈以及銀行系資本活躍參與投資場景公司。中國銀行業先知先覺的銀行正在通過5大戰略來應對挑戰：第一，銀行開始整體地思考數字化戰略；第二，擁抱金融科技+生態圈的模式；第三，著手推動組織創新、數字化工廠、金融科技基金；第四，學習網際網路公司對客戶體驗的關注，並把DAU，MAU（日活、月活客戶數）納入戰略考核；第五，基於自身優勢，找到合適路徑（例如，B2B2C,B2G2C，B2F2C)，並通過深化協同機制和系統來落實戰略。

放眼未來，麥肯錫認為，真正瞭解自身的競爭優勢，能夠制定並落實決定性戰略的銀行終將獲得成功。如此一來，整個金融業的效率會得到提高，也能為客戶和社會提供更多價值。這樣的前景定能讓具有前瞻性的行業領導者備感振奮。

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