有效的BPM治理的最終結果是對流程集（及其子流程）進行主動、有效的管理和持續改進，從而組織可以為其客戶和其他利益相關者帶來價值。

這是BPM治理的五個關鍵要素：

• 度量
• 所有權
• 問責制
• 控制
• 支援

1.度量

衡量流程效能至關重要。無論我們在做什麼，如果我們沒有進行有效的流程效能度量，並且沒有對這些度量做出響應，那麼我們當然就沒有在進行流管理，我們如何知道自己是否在進行流程改進？沒有商定的流程措施（和度量方法），BPM治理的概念就毫無意義。

2.所有權

一個流程所有者應該被任命為組織中的每一道工序。是的，每個人。從頂部開始，即從最高階別的流程或價值鏈開始分配流程所有者。流程所有者也始終“擁有”該流程的所有子流程。可能有特定的其他人是子流程的流程所有者，但不一定是，而且在任何情況下都不會改變更高階別的所有權。當流程的某些方面需要更緊密的管理和控制時，會為任何級別的流程分配特定的流程所有者。可能僅需要一段時間才能擁有子流程的所有權，然後該級別的所有權將被分解（剩餘更高階別的所有權）。

因此，儘管每個流程都必須擁有，但我們希望擁有儘可能少的流程所有者以覆蓋更高階別的流程體系結構。請記住Einstien的建議，即使事情儘可能簡單，但不要簡單。

當我們向下瀏覽流程（子流程）的層次結構時，我們最終到達流程受單個功能區域限制的地步。這些功能內流程仍然需要進行管理，但這與功能管理是無法區分的。僅當流程是跨職能的時，流程所有權才與功能管理有本質區別。

我不太關心如何稱呼流程負責人職位（協調員，發起人，經理，管家，監護人，主管，主管，總監，董事，保管人，負責人），而要關注人們在這些職位上的工作方式和職位負責。您需要一個在組織中有效的標題，但為了避免討論問責制的核心問題，我們有可能會爭辯該標題。比標題更重要的是明確目的和失敗的後果。

3.問責制

流程所有者的角色是領導而不是管理。這不是文書職位。流程的責任本質上意味著要承擔對當前和預測的績效度量資料進行適當響應的任務。對一個流程負責，並不意味著您就是在效能下降時被淘汰並被槍殺的人。這確實意味著您是需要關心和理解跨功能流程效能變化的原因並提出糾正措施的人。

跨職能流程的所有者不太可能成為流程所有部分的職能經理，也許沒有。由於具有跨職能方面，因此流程所有者角色更多的是影響而不是許可權。不應要求流程所有者“向上”影響組織；他們的積極影響物件應該是同伴或下屬。因此，尤其是對於更高階別的流程，流程所有者需要是高階人員。這不僅使他們更有機會發揮影響力，還意味著他們是具有權威，能力和資源的人。

4.控制

這可能是最困難的一點。流程所有者應行使多少控制權？在“流程警察”和協作領導之間要取得平衡。需要控制的關鍵是：

1. “流程的流程”。即流程管理和改進的框架
2. 建模約定
3. 流程模型變更控制

為了使組織採用一致的方法來進行基於流程的管理，需要有一致的框架和方法論。像所有其他流程一樣，應對此進行持續審查，但要以受控方式進行。建立組織範圍的BPM功能需要一致的方法。

整個組織中的所有流程建模活動都應為中央流程儲存庫提供材料。這為所有人使用和重用提供了寶貴的資源。它建立了對構成組織的流程的整體理解的廣度和深度。為了達到這些目的，必須進行一致的建模。隱含在此要求中的是，詳細的企業流程架構會影響儲存庫或資料庫。

最困難的也許是要求對業務流程及其模型和其他文件進行變更控制。流程所有者需要參與流程變更的正式批准。即使在BPM成熟度很高的組織的穩定狀態下，這也可能是最耗時的活動。持續改進意味著不斷變化。控制流程變更的流程必須高效！

在所有這一切中，重要的是要記住，單個流程所有者不是完成所有這項工作的人。在這裡，流程辦公室或BPM卓越中心的作用至關重要。他們應該承擔繁重的工作，讓流程所有者繼續專注於戰略流程管理和領導。流程所有權與管理有關，也不是建模。

如果所有這些控制活動聽起來都太繁瑣，請想象一個將來的場景，業務人員將流程模型移交給IT同事，然後由他們的IT同事安排直接執行這些模型。

5.支援

必須支援流程所有者。新任命為流程所有者角色的人員很可能需要培訓和指導。流程管理需要不同的心態，我們不應該假定流程所有者完全形成。

組織必須明確流程所有權的授權，並支援該授權的實際執行。在不一致的支援下破壞流程所有者的許可權將殺死BPM治理。

流程所有者需要有關其流程的績效資料。他們需要適當的格式並及時交付。這是實時儀表板還是月度報告將取決於流程的性質。流程業務智慧是BPM治理的命脈。

擁有流程辦公室是BPM治理的必要條件，但還不夠。流程辦公室應成為流程所有者支援的主要來源，提供建議和指導以及資料和後勤援助。

支援流程所有者的另一種常見來源是“流程委員會”的一種形式，該流程委員會由來自同一級別的流程所有者組成的小組定期開會，以分享經驗（並解決流程間的問題）。