淺談影響ERP實施成功的因素(轉載)

urinator發表於2007-08-01

淺談影響ERP實施成功的因素

http://www.226e.net/article/13/Article6330_1.htm


ERP行業內到處充斥著某某企業實施某某軟體失敗的說法。那麼，問題何在？作者認為關鍵的問題出在實施上。

縱觀當前的ERP行業，有很多能夠提供穩定成熟產品的公司，這些產品基本上都經歷了很多客戶、很長時間的驗證，有些甚至是幾十年、上萬家企業的驗證，從這個角度講產品不應該有什麼問題。但是，並非每個實施ERP/MRP的企業都能成功，行業內到處充斥著某某企業實施某某軟體失敗的說法。那麼，問題何在？

問題出在實施！

ERP/MRP是三分技術、七分管理、十二分實施（資料），這是十幾年前國家863CIMS專家組對ERP/MRP的說法，它客觀地說明了實施工作在整個專案中的重要地位。實施工作是一個將優秀的軟體成功應用於優秀企業的過程。作為實施的主體，企業的任務是充分的協調、全力投入、嚴格監督，在最短的時間內將這套系統變成企業自己的系統（而非簡單的使用者）。而作為軟體供應商，則是實時指導、技術支援、完善培訓，儘快幫企業實現知識轉移，這是顧問的價值所在。
有兩種企業，實施成功的可能性非常大，而且實施的週期同樣很短。
一種是企業的基礎管理工作很完備，管理水平相對較高，管理人員以及基層人員（多數是將來的使用者）素質相對較高、年紀相對較輕，接受新鮮事物的能力較強；專案小組成員對資訊化系統有很深的瞭解，對企業有深刻的認識，對專案控制與溝通協調有足夠的能力；同時企業的經營決策者對資訊化管理有著明確的認識、堅定的信心、完全的支援與參與力度，這種企業的實施工作基本能夠按部就班，實施的難點為實施初期工作量的增大（這是比較好解決的），實施工作基本能夠很好的按計劃完成，達到預期的目標。更為重要的是，這些企業的知識轉移工作做得很好，系統能夠真正轉化為企業本身的東西，而且基本能形成有實施及維護能力的團隊。這些人由於有切身被實施的經驗，如果機會得當，基本能成為行業中的精英。但是這樣的企業並不多見，比較典型的例子是海爾和聯想神州數碼，這兩個企業實施的都是SAP，而且取得了令人矚目的成績。尤其是聯想神州數碼，從最開始的量身定做，到選擇成熟的產品；從培養出自己的實施團隊，到神州數碼的成功應用被哈佛商學院收錄為MBA案例，整個選型、實施、應用到知識轉移，整個過程對正在選型的企業有很好的指導與參照作用。當然，不能奢望國內的每個企業都成為海爾或是聯想神州數碼，但是，目前的很多合資企業、民營股份制企業等在實施資訊化的時候如果能採取相應的措施是能夠取得同樣效果的。
同第一種企業相反，第二種企業基礎管理混亂，管理水平較低，管理人員及基層（使用）人員素質較低、年齡較大，接受新鮮事務的能力較差，但是，專案小組的成員對整個專案有清醒的認識，尤其是企業的經營決策者對資訊化管理有著充分的認識、明確而緊迫的需求、堅定的信心、完全的支援與參與、強有力的控制能力（這點尤其重要）。這樣的企業在實施成熟軟體的過程中阻力很小，實施進度很快，應用效果很明顯。因為企業的人員能夠按要求實事求是、不折不扣的做好該做的工作，這對一個成熟軟體的應用來講是非常重要的。但是美中不足，這種企業的知識轉移一般不如第一種企業做得好，這也是由其實施小組人員的素質及工作重點所決定的。在國內成功實施的企業中，這類企業佔了很大比重，尤其是一些效益較好的民營企業。舉一個極端的例子，筆者曾實施過河南的某民營企業，該企業雖是河南省高新技術企業，但車間沒有工藝（靠師傅手把手教）、財務沒有相關憑證/報表（靠村裡邊的會計依查賬人員的要求隨時做）、生產沒有固定人員（依季節而定，隨時徵召當地農民），甚至沒有固定管理崗位編制（家族企業，兄弟相稱），面對這樣的企業，可以理解當時作為專案經理的筆者的心情，而且這個企業當時的實施要求是先上生產，難度可想而知！但就是這樣的企業，在企業與實施方的共同努力下，僅用半年就完成了ERP的生產、財務、進銷存的實施，同時規範與完善了企業的基礎管理，而且應用效果良好，現在該企業的ERP應用是河南省CIMS工程示範專案、河南省CIMS開放實驗室。當我們總結這個專案時，深深的意識到以下幾點是成功的核心因素：第一，企業一把手的信心與決心，以及由此而來的完全的支援力度。該企業的老總曾跟我講：“這個東西我必須上，而且一定要上好！雖然我們基礎比較弱，但只要是保證專案成功實施的必要要求，你來找我，保證提供，誰要是牴觸、延期那誰就走人”，他是這麼說的也是這麼做的，因此在專案實施過程中，基本沒有任何技術外的困擾，各項工作都基本能夠按時完成（雖然工作量很大），從而保障了整個專案的成功。第二，企業一把手的控制力度，由於是民營企業，基本這家企業是老總一個人的，因此雖然在實施過程中有一個副總（老總的弟弟）出現過牴觸甚至故意設定障礙，但很快就解決了，這也是專案成功實施的很重要的保證。因為，如果老總對企業尤其是各高階管理人員（實施中比較大的難解決的困擾一般來自他們）的控制力度不夠，那麼專案會走很多彎路，甚至會導致延期與失敗，因為，老總不可能每天都關注與參與專案，而這些高管如果不嚴格執行總經理的決策，那麼，這個專案危險性就很大了，在幾年的實施經驗當中，我們經歷了太多的這種相互掣肘導致專案延期或失敗的例子，因此，企業的一把手一定要有清醒的認識，你的控制力度有多大，專案的成功概率可能就有多高。第三，企業參與人員不折不扣的認真負責的工作，這是該專案成功最基本的保障。由於其素質不是很高，對資訊化開始不是很瞭解，所以這些人都非常虛心努力的配合實施工作，他們能夠嚴格的按照要求認真的完成專案實施所需要的工作，有些人甚至偷偷記下操作的步驟、資料格式，沒人時一遍一遍的演練，所有這些艱苦的工作，最終保證了專案成功按時上線。我們把他們稱為“能把信送給加西亞的人”（接受任務，不問任何沒有意義的問題，克服困難，保證完成）。綜上所述，在這樣的企業中實施ERP，成功的可能性很大，但前提是：第一：一把手的信心、決心、支援力度。第二：一把手的控制力度。第三：找到“能把信送給加西亞的人”。
當然，除了以上兩種企業成功實施的可能性非常大之外，有一種企業實施的風險非常大，這種企業的基本情況處於前兩者之間，有些管理水平，對資訊化有些認識，企業的經營決策者覺得資訊化還不錯可以一試；不同的人員抱著不同的目的，對專案採取觀望的態度；實施過程中配合力度不夠，對傳統的方法和潛意識中形成的權利感覺不能改變與放棄，進而對專案敵視；企業的一把手對專案關心、支援的力度不夠，尤其是在專案出現困難時態度容易搖擺；實施小組的人員三心二意，總覺得不能如何如何，而要如何如何，專案的實施變成技術、權利、利益的角力場，這種情況下，該專案一定會失敗！當前很多企業的現狀有類似情況，尤其是一些國企，因此這些企業在實施前一定要解決好上述問題，經營決策者要有明確的認識、堅定的信心與支援力度；專案的參與者要本著謙虛負責的態度，拋除私利，全力以赴；工作人員更應該積極投入，認真負責。否則專案成功的可能性會很小。
以上是對企業情況的分析，其實雖然實施工作中企業本身是主體，但是系統供應商的實施能力對專案的成功也是有著至關重要的作用的，對於系統提供商以下的因素將直接影響到專案的成功與失敗：
第一，供應商有無成熟的實施方法論。供應商是整個專案實施過程中的領航者，他應該能對整個專案的實施工作有著全面與前瞻性的認識，有足夠的駕馭能力。我們不能期望連自己都不知道將要發生什麼事情的公司與顧問能夠帶領專案成功前進，那樣無異於盲人騎瞎馬！所以，供應商應該有成熟的實施方法論，對一個專案應該如何實施、怎樣分階段、每階段重點工作是什麼、解決什麼問題、會有什麼情況、怎樣應對、採用什麼樣的方法等等要有明確的認識。當然，這樣講並不是說實施顧問照本宣科就可以了，實施顧問根據具體情況解決實際問題的能力當然很重要，但此處強調的重點是實施之前必須要對整個專案過程有清晰的認識。可喜的是，目前很多有實力的廠商都形成了自己獨特的實施方法論，如SAP的ASAP實施方法論，Oracle的AIM實施方法論，神州數碼的Effect實施方法論等，這些方法論都為其客戶提供了實施成功的有力保證，同時，也是其能為更多客戶提供服務的保證。據報導，神州數碼從2002年初至2003年底共簽約了近400家客戶，其中成功實施上線的有220多家（其他正在實施），其公司共有人員300至400人（不同時期不等），也就是說平均每人（所有人員而非顧問）有將近一個專案，這對傳統的ERP供應商是不可想象的，業內現在流傳著一種攻擊神州數碼的說法，即神州數碼要撐不住了，因為專案太多。但到目前為止神州數碼ERP方面的業務經營良好，而且獲得2002年客戶實施滿意度調查的第一名。我想這也是他們有自己成熟的實施方法論的結果吧。
第二，供應商有沒有完善的實施及服務體系。當前國內的很多企業認為，最好的服務是24小時有人陪在左右，一些供應商為了迎合客戶，也盲目的承諾，但結果往往很差。因為，作為服務，我們應該將希望寄託於其完善的服務體系而非某個英雄人物，儘管這是個精英行業，某些優秀的人員對專案的成敗有至關重要的作用，但作為客戶，不能將你的所有希望寄託於某個人，這樣做，風險實在是太大！且不說這是個流動性很大的行業（很多ERP公司中3年以上的工作時間的人該算是老員工了，你的ERP系統絕對不會是隻用3年！），就那個人的能力也不可能做到面面俱到，他打動你的可能是其對生產系統的精通，但財務、進銷存呢？他溝通可能有專長，但是特殊問題的客戶化能力呢？他可能對某些問題有自己獨到的看法，但對企業應用當中的突發問題的應對能力呢？更何況他不可能只做你一個專案，一段時間後，他做過什麼都可能記不起來了！所以絕對不能把專案的成功寄託在某一個精英身上，這就要求供應商要有自己的完善的實施服務體系，靠其良好的體系與制度來保證專案的成功。比如：整個專案中售前、實施及上線後如何提供服務；實施中工程、程式、顧問、服務人員的分工；有無服務的專職人員；專案實施過程中知識保留與轉移做得如何（可通過實施文件考察）等等。總之，企業應該把成功實施資訊化的希望寄託在成熟的公司、完善的體系上，而不是某一個人身上。在這個意義上，完善的體系與制度比出色的個人更可靠！
第三，供應商有沒有豐富的客戶經驗。由於ERP/MRP產品的特殊性，行業及客戶經驗在實施中變得非常重要，隨著客戶的增多，供應商的產品會變得越來越成熟、穩定，產品所蘊含的管理理念與方法會變得越來越豐富，產品的適用度會變得越來越高，實施成功的可能性也就越來越大。很多你認為是你企業所特有或是困擾你很長時間的問題，在這些軟體中可能會找到標準的解決方法與例項，因為這些問題在經歷過的若干企業中可能早就遇到過很多次！而這對沒有客戶經驗或是隻有很少使用者的供應商及產品來講，是不可想象的。因此，經過成百上千家客戶驗證的公司與產品能夠在很大程度上降低專案實施的難度與風險，系統供應商有無這方面的能力與資質對專案的成敗有很重要的影響。
總之，專案實施是企業與供應商雙方的共同任務，在這個過程中應該以企業為主體。企業應該選擇有實力、有經驗、有客戶、有成熟的方法論、完善的實施服務體系的供應商及產品。實施中企業的一把手要有明確的認識、堅定的信心、有力的支援、強有力的控制力度；要全員參與、提高認識、拋棄私利、嚴格按計劃完成相關工作，只有這樣，企業的資訊化工作才有可能取得成功。
通往資訊化的道路是一條充滿荊棘的曲折的道路，這同樣也是一條充滿快樂與滿足，並最終通向成功的道路。

來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-19689/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。

相關文章