ERP商品化軟體的行業通用性(轉)

ERP商品化軟體的行業通用性

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近年來，隨著ERP的推廣和普及，ERP軟體產品也越來越多。除了通用化的大型軟體也有分行業版的專業性ERP系統，但不論哪個行業實施ERP，在實施方法和規劃上都有相同之處。我們經常見到有些企業實施資訊化管理不成功或不理想的案例，其中有不少企業失敗的直接原因是缺乏整體和全面的實施規劃。企業的ERP實施規劃是確定企業實施資訊化管理宗旨、目標以及實現的方法、步驟、具體專案的計劃活動。如果企業不事先進行實施規劃和前期準備，那麼，匆忙而準備不足的情況下實施的ERP系統將不能很好的支援企業的業務與經營活動，往往成為"食之無味、棄之可惜"的雞肋，甚至對企業發展產生制約。這種忽視實施規劃的行為往往會給投資者帶來巨大損失。

那麼企業如何進行實施規劃呢？筆者在這裡推薦"企業實施規劃十點法"，這是本人多年從事ERP培訓、實施及諮詢工作的一點膚淺的感受，現共享給大家以參考。

一、管理人員觀念的更新
既然ERP系統是管理資訊系統，實施過程一定要結合企業管理改造進行，通過實施一套先進的管理系統來改善管理。管理人員的觀念更新很重要，而以往的傳統管理往往是部門職責不清，採購部門沒有起到控制採購成本的作用，財務部門沒有起到監控資金流向和為高層領導及時提供資金情況的作用，人力資源部門僅僅忙於行政事務等等。通過實施ERP應該著重使企業的各個職能部門的工作核心定位得到更正，例如：

★各個部門乃至整個企業都要發展成為一個學習型的組織，實現資訊共享而不是相互"保密"
★採購部門的核心職責應該是嚴格控制採購成本，而將以往繁雜的單據和統計及事務性的工作用計算機系統來處理
★財務不再僅僅是個帳務統計與核算部門，而應該成為資金監控中心，能及時為高層領導提供準確、及時和動態的經營運作資料
★人力資源是企業整體戰略的重要組成部分，要把人力資源視為企業最重要的"動態資產"來管理，缺乏人才但往往又忽視人才是傳統管理的通病。人力資源部門應當成為總經理的戰略伙伴而不再僅僅是事務和文件性的工作
★注重運用正確的策略和計劃性營銷，在經營方式上轉變為以客戶為中心
★加強團隊意識，形成優良的企業文化

等等······系統的實施過程不結合流程的優化，沒有高層領導的支援和重視，單純視為一套軟體的使用是不會獲得成功的。

二、明確的需求分析
我們經常順理成章地認為企業對自己存在的問題和需求是再明白不過了，不少的ERP軟體提供商也是這樣認為，企業怎樣說軟體商就怎樣做，其實這恰恰是錯誤的。舉個比較明顯的例子：當一個顧客到商場去買電視機時，往往並不知道自己究竟需要什麼功能的電視，需要聽從營業員的介紹，在營業員的幫助下選擇正確和適用的產品。這也許比原先計劃的預算要有明顯的出入，可能多花錢也可能少花錢。我們的使用者往往也同樣面臨這個問題，他們需要上ERP，但投入多少資金？從何做起？怎樣做等等都需要由諮詢顧問提供有價值的參考建議。通過對企業的初期調研，幫助企業從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題作為事件的驅動點，使實施目標明確。目標不明確也是導致專案失敗的重要因素，因此，在進行實施規劃時對需求的調研和分析都是尤為重要的。

值得注意的是，使用者的需求不是一成不變的固定值，而是動態的。隨著專案的展開和使用者的管理理念的提高，他們自然會不斷髮覺和完善自己的需求。ERP公司在幫助客戶實施專案的時候，通常的做法應該是大約每週和客戶的專案小組在一起開分析會，對新的需求進行分析，商量對策，提出建議，並通過專案小組進行實施；之後又通過專案小組瞭解實施的進展情況，進行下一步對策。但是單靠開會溝通和分析往往是有缺陷的，原因在於瞭解到的情況也許並不完全真實，實施計劃的意圖也許並沒有被正確地施行。問題的產生不是專案小組想隱瞞什麼或存心偷懶，而是事實上實施顧問和基層的操作者之間相隔了較多的環節，相互間缺乏直接的溝通。僅僅是坐在辦公室裡對著電腦琢磨，只和少數的管理人員打交道，這種顧問方法在管理較為嚴厲的外資企業裡也許會行得通，但在情況複雜一些的企業裡往往行不通。 經常深入到倉庫、車間等企業的基層組織--即原始資料流入系統的地方，才可能獲得第一手材料，瞭解問題的真正原因；耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關係，專案的實施才容易成功。在對使用者不斷提出的新的需求進行分析整理時要注意不能一味追求實現新的需求而忽視了原先制訂的實施範圍，要注意到ERP實施必須是循序漸進的過程。否則，使用者新的需求或補充不斷，專案範圍無限制地擴大，完工無期收效難料，以往有些企業的失敗就是這種被動局面。

三、制定實施方案
要確保ERP實施的成功，優秀的實施方案非常重要。實施方案要結合企業的發展和系統的分步實施來確定，總體上應該有四個方面的內容：實施前期任務、實施目標規劃、實施過程管理、以及實施後期管理。

實施前期任務：這一部分應該對企業的需求和現有條件作出細緻的分析，確定專案實施的總體範圍和期望值，而且這個期望值是合理並且能夠實現的。使用者企業與ERP軟體供應商對需求分析與實施內容和範圍達成一致，對實施中必要的人力和財力投入達成共識。確保雙方對今後專案實施過程中可能遇到困難和阻力有充分的估計並有對策。

實施目標規劃：幫助企業建立專案實施小組，寫清楚專案實施的各階段的時間進度和階段定義，描述清楚評價達到這些目標的標準和方法，與使用者企業中高層領導討論並獲得通過的實施方案。

實施過程管理：因為實施ERP是一項長期而細緻的工作，依據需求分析將整個大專案拆分成階段性的小任務，體現整體規劃分步實施的原則。每個小階段的需求和解決方案及可行方式都應該用文字描述清楚。每一個小階段的責任人、測試、驗收及資金投入要清晰。實施過程中要經常召開階段性的會議，保持必要的資訊溝通，注重實施文件的建立和儲存。

實施後期管理：實施方案在這一部分要詳盡描述規劃目標與實施工作安排的吻合程度，說明實施後所達到的效果。將需求分解成三部分，首先是軟體能夠直接實現的，這部分應該佔60%左右。二是需要使用者適當做流程修改來變通解決的，這部分一般在30%左右。三是需要結合企業特殊情況和實際問題作二次開發的，最好不超過10%，否則實施週期會過長而且不易控制。

四、基礎的資料準備
實現知識化管理的前提是必須先打好資訊化管理基礎，而資訊的流動來源於資料的集中和統一管理。沒有準確的資料，就得不到有價值的資訊，因此在ERP實施過程中，前期的基礎資料準備是保證系統正確執行的關鍵。企業中的各類資料可以概括地分為相對靜態資料和動態資料，對於要錄入計算機進行管理的每個資料都要進行分類和編碼。編碼是否合理很重要，有不少使用者因為對編碼的意義不明確而導致實施後期的返工，損失和麻煩都很大。編碼體系要結合企業的行業特點和實際並且考慮到今後的發展制訂。例如，機械製造行業的企業可以參考國家CIMS分類編碼標準體系有選擇地對資訊加以分類編碼，以便今後與CAD、PDM等系統相整合。對於企業規模較小的使用者，有些資訊本身並不複雜，因此建議這類資訊不必進行編碼，而以其自然形式表示；而有些資訊相對比較複雜，共享的頻率高，如不進行編碼，會導致資訊不一致，出現差錯。因此，這類資訊就需要編碼。在編碼時，以國家標準和行業標準為基準。在沒有國標、行標或相應標準可參照的情況下，將基本按照企業標準及約定進行分類編碼，在編碼的同時兼顧與相關國標、行標的相容性問題。

基礎資料的整理和錄入應首先突出考慮物料檔案主資料、庫存基礎資料、財務基礎資料、採購業務基礎資料、固定資產檔案、銷售業務基礎資料、生產管理資料、工藝路線及裝置資料、供應商和客戶檔案、產品價格和採購報價、機構與人力資源、系統維護及其他相關基礎資料等等。

五、實施過程中的培訓
前邊已經提到過實施ERP系統必須要結合管理理念及企業文化的更新，這裡所說的培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓。從專案實施開始到後期，相應的培訓必須是貫穿始終的，要分階段、分內容、分人員、分管理層次地分別進行系統性的培訓。培訓的目的是提高使用者企業對實施ERP根本意義的認識，提高人員的積極性與全員主動參與意識。包括ERP在內的所有管理資訊系統的實施都有四個階段：不適應、逐步適應、熟練使用、擴充套件使用。培訓就是知識傳遞的過程，而知識也是有價值的，與國外相比我們國內企業每年用在員工培訓方面的經費是微不足道的，在以往的ERP實施過程中也有不少企業不重視培訓，片面壓縮培訓經費和時間因而導致專案失敗或脫期。因此，我們建議企業在實施ERP的同時對員工進行必要的培訓，除了技術骨幹方面的培訓外，例如在實施採購部分時可以培訓類似"如何控制採購成本？"方面的內容，在實施銷售部分時可以結合"營銷體系的診斷與改進"方面的培訓，實施人力資源部分時可以培訓"如何建立一支高效團隊？"方面的內容，對於中高層領導要結合企業管理實際講述國外企業的成功經驗、學習型組織的優勢和建立、ERP如何給企業帶來效益等等方面的內容。在培訓方式上，我們主張打破傳統的從頭至尾都是一人講眾人聽的模式，而提倡互動式和體驗式的創新培訓。

實施ERP系統成功與否，人的因素第一。培訓所要達到的目的就是要使員工能夠主動地將系統的執行與本職工作和實際業務流程主動地結合，對於通用化軟體與實際流程有出入的地方能夠積極主動地想方設法儘可能通過變通來配合計算機管理的實現。沒有全員積極地參與，ERP實施是不會成功的。以往有的企業由於對此認識不足，認為實施工作全部都是軟體商的事情，經常聽到"你們說要什麼資料，我們就提供，系統調整好了我們用就行了"。以往的實踐表明：ERP系統的實施需要管理資訊系統知識與企業管理思想和實際的緊密結合，這一點單靠軟體公司或企業哪個單方面都不能獨立完成的，必須是雙方的緊密合作，在系統實施的同時企業必須注重培養自己的技術骨幹和隊伍。

六、企業規章制度的更新
制度相當於管理遊戲規則，制度和規章會影響和形成企業各級人員的行為模式，許多管理漏洞或弊端的源頭其實正是企業以前制定而且廣為執行的制度。我們在實施ERP的同時應該對以往的制度做合理的調整和修改，使它能夠對專案的實施起到推動作用。管理資訊系統的應用有三個主要階段：資料收集階段、資訊挖掘階段、知識獲得階段，在資料收集階段企業基本上是感覺不到系統所帶來的效益，而且有一段時期需要手工管理與系統管理並行，經常需要修訂資料，工作量反而會加大，但這是個必須經歷的階段，除了企業與軟體商雙方積極配合以外，輔以必要的制度約束並結合業績考核對縮短這個過程能夠起到有效的作用。目的是儘可能快地完成資料採集工作，一些企業反應實施ERP後見不到效益主要就是總跳不出這個初級階段。在資訊挖掘階段企業就可以體會到資訊共享所帶來的便利和間接效益了，但維護資料的準確性是保證資訊可靠的必要條件，結合專案的實施，軟體商與企業應該共同研究制定各部門相應的維護和操作規程，因為ERP系統的執行涉及到企業內部的人、財、物、產、供、銷等諸多方面，區域性的資料錯誤就會導致輸出資訊的失真，進入執行維護期後，除了由計算機技術人員對硬體網路設施的維護外，各個部門的操作人員的資料及時更新尤為重要。

七、企業流程如何優化
結合ERP的實施，通過軟體的使用再與ERP提供商的諮詢顧問合作，可以結合企業所存在的管理問題先著手在這幾個基礎方面考慮改進：

● 戰略管理方面：通過實施ERP系統實現資訊和資料的即時性、共享性和準確性。由ERP系統為企業高層管理人員提供有價值的資料和決策分析依據，使企業領導從以往的事務性工作中解脫出來，用充分的時間來考慮戰略管理和決策，這是企業的靈魂，是關係企業長遠發展的全域性性、前瞻性的策劃。

● 決策管理方面：決策是實現企業發展戰略並贏得市場競爭的管理活動。企業至少在三個方面需要科學研究、正確處理和快速反應，即：市場出現波動時或遇競爭對手時的價格調整，沒有資訊系統的支援無法準確地把握每個產品的動態成本資料是很難做到迅速反應的。決策者與決策層的統一，在資訊系統的支援下實現資訊與資料的共享和快速查詢，管理人員相互間的溝通更加有效和及時，使決策正確而迅速。公平與效率的均衡，傳統管理模式往往造成有的部門經常忙昏頭還要加班，而有的部門經常沒有事做，實施資訊化管理可以充分合理地調動人力資源，解決業務流程中的瓶頸而提高企業整體運作。

● 成本管理方面：現代企業競爭的一個表面常見現象是價格相戈，而實質是企業內部整個供應鏈和成本的競爭，關鍵在成本管理。企業營銷成功與否，內部因素要起很大的作用，同樣的外部環境下，實力相當的企業中有的能成功而有的卻失敗。結合ERP的實施並參考三大成本管理措施，即：貨幣成本靠制度把關，生產成本靠定額控制，管理成本靠民主監督。沒有資訊系統的支援，僅僅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的實行往往很難另人滿意。

● 資金管理方面：資金是企業的血液，對企業來說，往往是管理成功之處，也常常是問題突出的地方。做好資金管理文章，一要籌好籌足，二要用好用活，三要管好管嚴。通過實施ERP突出財務部門的核心職責，實現限制內耗、降低採購成本和壓縮庫存，使企業的資金調動更加合理。對於銷售環節通過實施ERP系統實現對客戶的統一管理和信譽評估，加強對應收帳款的監控可以大大減少拖欠。

● 技術管理方面：科技是企業進步的源泉，企業要圍繞技術創新，實施"三新"管理，即：不斷的產品創新、善於引進和吸收更新、敢於鼓勵改進與革新。新產品的開發需要依據準確的市場分析和調研，應用ERP系統可以準確地收集各種產品的價格走勢、地區需求分析、產品個性化需求分析等有價值的資訊，為贏合客戶需求而開發新產品奠定基礎。企業要善於利用ERP系統提供準確的市場預測來指導新產品的開發。

● 質量管理方面：質量管理是每一個企業生存、發展、成長的重要保證，我們向國內企業在質量管理方面推薦"三零"、"三不"和"三制"模式，即產品零缺陷、零投訴、零庫存；"三不"模式，即不合格的材料不進廠，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的產品不出廠；"三制"管理模式，即5S體系認證制度、使用者舉報制度、質量否決制度。質量管理涉及面廣，單靠質量部門遠遠不夠，實施面向供應鏈管理的ERP系統是實現全員參與的必要管理手段。

● 營銷管理方面：銷售是拉動整個供應鏈的龍頭，管理再先進產品再優質但銷售上不去同樣無濟於事。通過實施ERP應該幫助企業建立正規的營銷理念和管理體系、突出營銷主體和構築營銷網路，ERP系統的資訊能夠為正確的營銷策劃和活動提供依據。傳統人工管理的條件下，資訊流是建立在紙面單據和手工報表的基礎上，資訊資料的彙總一般以月/周為基礎，往往難以及時反映來自銷售人員、異地銷售公司及客戶的各類資訊，滯後的需求報表對生產沒有指導意義。

● 人才管理方面：國內企業主要以中小型企業居絕大多數，而中小企業吸引和留住人才往往比較困難。人才的流失並不完全是工資待遇問題，而很多人才的流失是因為自我價值無法體現等原因導致的。要堅持"以人為本"，實施有利於人才聚集的政策措施，加快勞動人事制度改革。新經濟時代的人力資源部與以往單純的人事部在職能上有著本質的不同，以往傳統管理模式下人事部僅僅是管理人員檔案、調進調出、合同保險等事務性工作。而實施ERP資訊化管理的目的是充分調動企業內包括人力資源在內的各項資源，人力資源部門利用ERP的人力資源部分能夠了解每位員工的能力和特長，記錄其成長及生涯評測，依據企業發展和崗位要求及時為企業高層領導物色合適的人選，優秀的人才必須放到合適的職位才能發揮其能量。用人不當會造成人才的浪費和流失，既傷害了員工的積極性也傷害企業自身。

● 形象管理方面：要注意企業文化、塑造企業品牌、追求企業形象。實施ERP系統也是企業形象塑造的需要，通過ERP系統的實施，改變以往資訊沉積和私有化的習慣。資訊只有及時不斷地流動才能體現其價值，不但部門與部門間要有不斷的資訊流動，員工自身也要不斷吸收資訊加以消化再貢獻給企業。企業形象的提高和員工的不斷進步都離不開資訊的流動。以往傳統的管理模式使人們習慣於囤積資訊或將有價值的資訊私有化，而這種習慣的養成也與企業的一些對人員的業績考核過於片面有關，如果不樹立新的企業文化則既不利於個人也不利於企業的發展。

● 資訊管理方面：實施ERP的目的還在於當今企業要重視利用現代網路的大容量、高速度的特點，加強資訊資料的數字化處理；利用計算機的高速運算功能代替人工勞動，要利用網路整合化、標準化的優勢，逐步實現財務、業務及生產流程的一體化管理；即：實現物流、資金流、資訊流的統一，充分利用網路多道路、無界限的特點，擴大營銷範圍、拓寬生存空間，逐步向真正的電子商務化發展。 通過ERP系統的實施來提高企業管理的過程是循序漸進的，我們建議企業以上述參考提示為目標逐步逐項地改進，要避免急功近利的傾向。

八、正確理解和應用ERP
我們所接觸過的實施ERP的企業，對ERP的理解上主要有兩種思維傾向。一種是對ERP寄予很高的希望，認為ERP可以包羅永珍無所不能，而ERP作為一種管理資訊的整合系統也同樣有其應用範圍。例如，有的企業的生產和產品性質決定了其工藝路線和設計變更頻繁，這種情況下如果硬要堅持在ERP系統中實現對頻繁變化的工藝管理是很困難的，可以考慮用PDM來解決這個問題，然後可以將PDM與ERP連線，實現技術資訊系統與管理資訊系統的整合。還有的企業將一些行政管理方面的需求也作為對ERP系統功能的要求提出來，而用OA系統來解決這類問題既實用又專業。因此，我們建議企業在實施前的需求分析階段就明確搞清楚哪些需求不屬於ERP的功能範圍。另一種傾向是認為既然ERP系統現在有商品化軟體，就應該是基本符合企業原有流程模式的。長時間的傳統手工管理和習慣，或者有的企業原先用著舊系統，往往會使人們形成定向思維，對於新系統所帶來的差異和變化不容易接受。這個適應的過程要考慮，不能一味追求縮短實施週期。還有的企業認為定製開發能夠搞出適合本企業實際的系統，而實踐證明ERP這樣的大型資訊系統是沒有條件通過定製開發來實施的。表面上看定製開發能夠最貼近企業需求，完全按照企業的現行流程編制軟體。但定製開發的ERP與商品化ERP有著本質的不同：首先，定製開發的軟體其開發背景是本企業的實際管理狀況，對現有流程的優化不起作用。而商品化的ERP其開發背景是融合國外先進管理思想研製的。其次，由於企業內部基本上找不出既懂管理又懂程式設計的人才站在企業管理髮展的角度上對企業內部管理的現狀進行透徹的分析，從而沒法提出合理而切實可行又符合企業今後發展的需求、開發及實施的方案。 正確地使用ERP還在於對被管理的資訊要有正確的估計，本著曾經遇到過有的企業將一些低價值的資訊和資料也納入系統來管理，結果增加了資料的維護量，系統執行速度受到影響，加大了管理成本，反而浪費的資源和資金。因此在實施應用ERP的時候也要適當地對資料和資訊進行優化管理，儘可能合理地精簡資料。

九、ERP實施的服務費問題
ERP是一個涉及全企業各職能部門的新管理系統，實施成功必須注重：ERP知識、實施經驗、企業管理綜合性人才。在剛開始實施ERP的企業內部要找到這樣的人是非常困難的，因為：企業沒上ERP前，內部怎麼會有相關的知識或經驗？即使臨時外聘也一定有他的職稱和扮演的角色，不可能會有全企業的立場與觀點。有的企業往往指派資訊主管來負責ERP實施，這樣就更容易失敗，因為他只能建議其他部門與其配合而沒有權利命令和推動。因此，請軟體公司的實施顧問來協助是一種有效的辦法；好的顧問可以提供正確的知識與豐富的經驗，避免ERP實施專案中走彎路；達成合作以後的軟體商和企業其經濟利益就是共同的，企業想早日完工見效益，而軟體商也願意多樹立一個使用者典型。從而我們可以看出由於實施顧問的協助使專案實施順利，並且提高了實施的成功率。更重要的是，他們完成任務後不會賴著不走，因而善用顧問是最節省成本的方法；一個國家的經濟愈發達，時間成本就愈貴，測試成本就愈高，因而其顧問業也就愈發達。反之，品牌和關係的重要性就居高不下，顧問的水平、服務與重要性就被忽略了。

實施ERP系統還應該從提高企業核心競爭能力的高度去理解，是實現知識化管理的必要手段。目前還有很多企業對知識的價值不夠理解，他們往往可以斥巨資購買裝置資產來擴大生產，而不願意投資培訓和改善內部管理，重生產和技術而輕管理的傾向依然很嚴重。我們很多企業在與同等規模和同類產品的國外企業競爭時屢次失敗不是在於技術和產品，而根本原因是輸在管理上。實踐證明，收取服務費的專案實施週期明顯縮短，企業領導重視程度高，企業內人員的參與和配合積極程度高，專案的可控性強，成功有把握。而不收取服務費的專案往往組織和協調困難，計劃長期拖延，系統遲遲不能正式上線。

十、對ERP的實施和應用有永續性的認識和準備
時代在飛速發展，企業也在迅速成長和擴大，對管理的要求也在不斷升級。ERP系統的實施應用必然是要伴隨企業共同成長的永久性專案，企業除了在網路維護方面擁有自己的技術人才外，還應該重視培養自己的ERP專家。實施和應用ERP管理，專案小組負責人是很關鍵的，要選拔綜合素質強，對本企業內部的管理非常熟悉，經驗經驗全面的人擔當。專案小組的人員組成應該挑選精力充沛、能夠勝任艱鉅繁重任務、善於分析和解決問題、組織協調性強、熱愛本職工作、有一定計算機基礎知識的中層管理人員或員工組成。特別對於一些規模較大的集團企業，通過區域性的實施應用培養出自己的實施顧問後，對今後以點帶面的推廣可以起到事半功倍的效果，可以大大減少實施費用和縮短實施週期。

隨著ERP應用的不斷深入，不斷挖掘ERP系統功能，靈活應用ERP系統功能以滿足企業不斷挖掘潛在效益的需要是專案小組的一項重要工作。ERP系統深化應用和升級改進過程是不斷體現ERP應用效果的過程，在這個環節主要應注意進一步完善制度管理，按制度執行，並確定考核指標，將責任與個人利益掛鉤，做到獎罰分明。最終目的是使全體員工樹立長期意識，主動將本職工作與ERP應用相結合，提高整個團隊人員的素質，增強整體競爭能力。

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