從ERP原理看管理資訊化的出路（轉）

一、效益問題是企業管理資訊化的根本問題

二、企業的認識決定了資訊系統發揮效益的程度

三、ERP從內部核心業務整合起步，逐步實現對完整商務流程的整合
四、ERP的資訊整合歷程反映了企業管理資訊化的成功規律

http://www.226e.net/article/13/Article7144_1.htm

隨著全球經濟一體化帶來的商業競爭日益加劇，資訊化已成為當今企業進行管理變革的主旋律，成為企業生存與發展的必由之路。

企業資訊化有著很寬廣和深刻的內容，其中管理資訊化是一個重要方面。如何運用資訊科技增強企業的管理和技術創新能力，如何制定企業資訊化發展戰略來提升企業的核心競爭力，如何把資訊化系統融入日常的管理工作為企業帶來效益，是資訊化建設者們所面臨的課題。ERP作為企業資源計劃系統，既包含了深刻的管理思想，又包含了先進的資訊科技應用，本文從ERP的原理及其發展歷程出發，分析了資訊化管理系統成功的關鍵，對企業管理資訊化的根本出路進行了探討。

一、效益問題是企業管理資訊化的根本問題

計算機的發明主要是用來提高人們的工作效率。隨著資料庫、元件技術、Internet以及工作流等技術的產生，計算機在存貯共享、計算共享和網路通訊等方面取得了很大的發展，計算機已經從單純的為個人提高工作效率，逐步發展到為組織乃至整個社會提高工作效率。一方面，商業競爭和企業管理變革的需要促進了資訊科技的發展；另一方面，資訊科技的發展也為企業管理變革提供了有力的工具和手段。現在，計算機已經在企業經營管理的各個層面得到大規模的應用，各種計算機管理系統不斷湧現，如固定資產管理系統、資金財務管理系統、銷售管理系統、人力資源管理系統等。不難看到，隨著企業管理資訊化應用領域的不斷拓寬，與核心業務關聯度的不斷提高，資訊化管理系統的複雜性以及資訊化建設過程的複雜性也在增加。常常可以看到的現象是：一方面，應用企業為資訊化而進行的包括人、財、物在內的各種資源的投入在不斷增加；另一方面，資訊化系統存在各種各樣的問題，計算機輔助管理的效果遲遲表現不出來。從而造成了企業“資訊化成本高，效益難以顯現”的尷尬局面。

資訊系統沒有發揮出效益，具體表現如下。

(1)資訊管理分散，資料重複錄入，資料不一致。
由於不同的系統服務於不同的部門和崗位，系統之間相互割裂，沒有充分考慮資料共享，相同的資料重複錄入，這樣就造成相同的資料在不同的系統中反映不一致。這不但浪費了人力和物力，還給管理決策帶來了困難。這樣的資訊系統無助於管理工作，當然就沒有效益可言，是一種浪費。

(2)資訊系統維護與管理工作兩張皮，沒有人來維護和使用系統中的資料。由於用不用資訊系統，管理工作一個樣，人們自然沒有興趣來不斷更新系統中的資料，系統也就無法提供真實準確的資訊。致使資訊系統無法發揮應有的作用，成為管理工作的技術花瓶。

(3)資訊系統只是反映管理活動的一個結果，是一個事後的資訊記錄系統。很多企業當中的資訊系統的主要作用只是記錄一些資料、方便查詢和彙總、輸出管理者們所要的報表，應用企業只是利用資訊系統提供的這些資訊來進行分析和決策。這樣的系統只是提高了資訊加工和獲取的效率，並未從根本上改善企業管理流程，當然也就沒有幫助企業利用資訊系統建立競爭優勢，更談不上為企業創造效益。

(4)資訊系統難以適應不斷髮展的形勢，既趕不上管理需求的變化，也趕不上資訊科技的發展。一方面，管理需求的變化要求資訊系統必須不斷地進行完善和升級(由於資訊系統本身缺乏柔性，升級換代的成本比較高)；另一方面，企業片面地追求所謂最新技術，不斷地對系統進行升級(結果往往是放棄原有的系統)。看似矛盾的這兩者卻最終都使得資訊系統沒有一個穩定的執行狀態，難以發揮出效益。

以上這些問題既嚴重影響了資訊系統效能的發揮，也制約了企業進一步的發展，甚至可能出現“不上資訊系統等死，上了資訊系統早死”的局面。產生這些問題的原因很多，如領導不重視、人員素質低、需求不明確、設計不合理、實施不到位、基礎設施落後或者制度不健全等，歸納起來，最根本就是因為沒有把效益擺在一切資訊化工作的首位，沒有認識到效益問題是企業資訊化的根本問題。
企業資訊化是計算機應用的一種結果，但它不是單純的計算機硬體、軟體和網路平臺建設，也不是一般意義上的企業資訊的整合與快速處理，更不是企業現代化的一種門面裝飾，其根本目的在於提高企業的核心競爭能力，使企業在市場上佔有一席之地，這樣才能為企業帶來根本的效益。

二、企業的認識決定了資訊系統發揮效益的程度

資訊科技是一種生產力工具，但它本身並不是生產力。雖然管理資訊化可以通過減輕勞動強度、提高工作效率、降低企業成本、加速資金流動、提高客戶滿意度等方式，提高企業的核心競爭力，為企業直接或間接的帶來效益，但是資訊系統本身並不具有這些意義。因此就需要有對管理資訊化保持一個正確的認識和正確的應用。上個世紀90年代，由美國著名的計算機技術諮詢和評估集團Garter Group公司定義的ERP以系統的觀點整合了企業管理理念、業務流程、基礎資料、人力物力、計算機硬體和軟體，為企業資訊化管理系統描繪了一個發展藍圖，給人們如何看待資訊系統所起的作用提供了一種正確的方法和理念。

1.資訊化管理系統必須以先進的管理思想為基礎，這是資訊化產生效益的前提
ERP最初是從製造業發展起來的，經歷了MRP(物料需求計劃)階段和MRPⅡ(製造資源計劃)階段。其中每一個階段都是以一定的管理思想為指導來解決企業經營中所存在的特定問題。
製造業的四個主要問題是：生產什麼？用到什麼？已有什麼？還缺什麼、何時定貨？如果解決不好就會產生“產供銷嚴重脫節”的問題。為了解決這些問題，依據供需平衡原則以及優先順序計劃原則等管理理念，MRP這種規範化管理系統產生了。MRP包括各個層次的需求（物料）/供應（能力）和執行/反饋兩種閉環的閉環資訊系統和運作系統。

上資訊化系統不能不講效益，企業的經營效益最終都是用貨幣的形式來表達的，因此，必須把管理會計與模擬法支援決策等管理思想納入系統，通過財務和成本分析，控制和指導物流業務，形成一個完整的經營生產資訊化管理系統。於是產生了MRPⅡ。作為MRPⅡ的下一代，ERP實現了對供需鏈的有效管理，並整合了供需鏈管理、敏捷製造、精益生產、約束理論、價值鏈等先進的管理理念。
從ERP的發展歷程可以看出，作為一套資訊化管理系統的ERP並不是一套單純的計算機軟體系統，其中還包含了深刻的管理思想，軟體只是先進管理理念的載體。沒有偉大的管理實踐，這些先進的管理思想是無法憑空想出來的，從這個意義上講，資訊化管理系統必須適應企業管理實踐的要求，為企業的發展戰略服務。

2.優化業務流程，提高核心競爭力是資訊化管理系統發揮效益的根本途徑
供需鏈管理是ERP的核心，從供需鏈的角度來看，企業的活動形成了5種流：資訊流、物流、資金流、價值流和業務流，其中業務流是推動資訊、物料、資金流動實現增值的關鍵活動。成本優勢是企業核心競爭力的重要方面，企業只有在保證資訊、物料、資金流暢通的前提下，按照增值的原則設計、監控、改進和創新業務流程，不斷消除一切無效作業與浪費，才能實現最大的增值，達到客戶價值與企業價值的“共贏”。

以傳統的觀點看，資訊系統在流程之外，主要是用於控制和監督企業的增值過程，以確保效益和效率。這些系統在規範資料、輔助決策方面確實發揮了很好的作用，但是，由於這些系統並不是作為企業流程本身的一部分來開發的，所以只是達到了區域性效率的提高。作為一個系統，不考慮到企業的整體目標和整個流程，企業的各項資源就無法達到最佳配置，也就無法完成對整體流程結構的優化，企業的管理潛力也就無法充分發揮出來。一個成功的資訊化管理系統，不僅要提供有價值的管理資訊，還應作為業務流程的一個部分並改變流程本身。資訊化管理系統必須建立面向流程管理的體系結構，與內在的增值過程緊密相連，通過提供輸入輔助產品轉換，或產生輸出在流程內發揮作用。
同時，企業在競爭異常激烈的商業環境中為求得生存與發展，必須不斷地重組企業流程以適應瞬息萬變的市場需求。這就要求資訊化管理系統應具有高度的靈活性和可配置性，以便可以按照流程的變化進行合理的調整，適應企業業務重組的要求。

3.資訊整合與實時共享是資訊化管理系統成功實現的關鍵

供需鏈管理對企業的資訊處理能力和效率提出了要求。首先，企業全流程的起點是客戶需求，滿足需求是企業一切經營活動和作業的出發點。因此，供需鏈管理必須做到不失時機地捕捉需求資訊；其次，一旦需求資訊產生，供需鏈管理必須做到根據物料需求資訊迅速組織供應，控制物料的均衡有序流動；第三，物料是有價值的，物料的流動必然引發資金的流動，供需鏈管理必須從整個供需鏈各環節的總體運營成本或產品週期的整體擁有成本上來考慮降低商品成本。

以上這些要求，傳統的管理手段是無法做到的，因此只能藉助資訊系統來實現。計算機在網路通訊、存貯共享、計算共享等方面的最新技術為此提供了條件。在形成供需鏈的五種流中，資訊流是資訊系統可以直接處理和影響的一種流。在資訊化管理系統中，資訊系統又作為流程的一部分而存在，因此資訊系統如何處理資訊流上的資料將直接影響業務流的模式、效率以及結果。如果做不到資訊整合就會人為割斷業務流程，結果只能提高某一部門的效率；如果做不到資訊實時共享，就無法對流程進行監控，業務流程優化和企業整體效率的提高也就無從談起。因此，資訊整合與實時共享是資訊化管理系統成功的關鍵。

三、ERP從內部核心業務整合起步，逐步實現對完整商務流程的整合

既然資訊整合與實時共享是資訊化管理系統成功實現的關鍵，那麼讓我們來看一下ERP是如何從內部核心業務整合起步，逐步達到外部整合，進而成功實現協同商務目標的。

1.第一步：通過MRP實現物料資訊的整合
體現物料資訊整合的資訊化管理系統是物料需求計劃(MRP)。為解決製造業的四個主要問題，MRP從產品結構入手，建立了一個賦予產品結構時間屬性的模型，把銷售件、採購件和加工件都整合在一個模型中。從而將製造業的三個主要核心業務——“銷售、生產和供應”的資訊進行了整合，打破了以往這三個部門的分割和各自為政的狀態。也就解決了“產供銷嚴重脫節”的難題，做到了“既不出現短缺，又不積壓庫存”。這對於企業適應市場需求，快速組織生產起到了良好的作用。

2.第二步：通過MRPⅡ實現物流和資金流的資訊整合
在實現MRP的基礎之上，把企業的物流和資金流整合起來，稱為製造資源計劃(MRPⅡ)。首先，它通過具有成本屬性的產品結構(成本物料單)，賦予物料以貨幣價值。實現資金與物料靜態資訊的整合。然後通過定義物料流動的各種事務處理(如物料位置、數量、價值和狀態的變化)，對每一項事務處理賦予程式碼，定義相關會計科目上的借、貸方關係，實現資金流與物流的動態資訊整合。由於做到“財務帳”與“實物帳”同步處理，應用企業可以通過資金執行狀況隨時瞭解生產經營狀況，從而解決了“財務與業務脫節的問題”。

實現物流和資金流的資訊整合具有十分重要的意義，不單是去掉了不必要的資料重複錄入工作，減少了資料間的不一致性現象、提高了工作效率，更重要的是可在周密的計劃下有效地利用各種製造資源控制資金佔用、縮短生產週期、降低成本，從而提高企業的核心競爭力，為企業帶來效益。
至此，到MRPⅡ階段，基本實現了包括主導企業的營銷（包括瞭解客戶需求）、製造、採購、發運和財務等幾方面業務在內的核心業務的資訊整合。

3.第三步：通過ERP打破企業的四壁，把資訊整合的範圍擴大到企業的上下游，管理整個供需鏈，實現供需鏈製造

在全球經濟勢向一體化轉化的形勢下，面對商業競爭日益加劇的生存環境，企業能否在最短的時間內、以最低的成本向目標市場提供最合適的產品已經成為企業競爭的焦點，其中最困難的問題就是準確而實時地掌握客戶需求、掌握供應的變化情況。

ERP系統在MRPⅡ的基礎上，從對企業的人、財、物、知識和資訊等各項資源進行綜合管理入手，首先擴充了內部整合，實現了產品研發、核心業務和資料採集的整合；其次擴充套件了外部整合，實現了企業與供需鏈上的所有合作伙伴的整合，包括SCM（供應鏈管理）、CRM（客戶關係管理）和OLAP（聯機分析處理）等；最後，在內外整合的基礎上實現設計、管理、監控、優化整個供需鏈，達到合作競爭、協同商務的目的。

四、ERP的資訊整合歷程反映了企業管理資訊化的成功規律

從MRP到MRPⅡ再到ERP，是製造企業管理資訊化發展的客觀歷史過程，從資訊整合的角度來看，它反映了一般企業管理資訊化的成功規律。

1.資訊整合把效益擺在首位

ERP始終把效益擺在資訊整合的首位。從前面的分析可以看出，從對內部核心業務的整合到對完整商務流程的整合，每進一步的整合，都是為了解決影響企業效益的一個瓶頸問題：如MRP解決了“產供銷嚴重脫節”這個難題，MRPⅡ解決了“財務與業務脫節的問題”，而ERP解決了“需求和供應難以溝通的問題”。解決這些瓶頸問題可以為企業帶來明顯的直接效益，如降低產品庫存、減少資金壓佔、提高資金利用率和控制經營風險；控制產品生產成本，縮短產品生產週期；提高產品質量和合格率；減少壞帳、呆帳金額等。正是通過不斷最大限度地挖掘管理潛力、增強計劃與控制的能力，減少商品各方面的成本，才最終提高了企業的核心競爭力。因此可以說ERP是一個向管理要效益的資訊化管理系統。

2.資訊整合以整合企業資源配置為出發點

當今社會進入資訊時代，企業對客戶的反應速度和個性化服務尤為重要，知識與資訊已成為企業最重要的資源，而且是人、財、物等基本資源的表現形式與載體。企業需要綜合管理人、財、物、資訊等資源。在這種要求下，單純地提高某一個部門的工作效率已不足以形成企業的競爭優勢。資訊整合之所以可以產生效益，是因為它以整合企業整個資源配置為切入點，利用一切可以利用的資訊科技手段來消除“資訊孤島”，逐漸地整合與優化資源配置，使各個部門發揮最大的效能，從而提高整個企業的整體運作效率。

資訊整合既要分步實施，又不要人為割斷流程。每次進一步的整合都形成一個完整的計劃、控制、執行與反饋的閉環系統，從而發揮計算機的能力，“做手工管理辦不到的事情”，將無效活動減少到最小，使增值活動效益最大化。例如ERP首先實現內部物料資訊的整合就具有十分重要的意義：它實現了基本核心業務的一體化處理，消除了銷售、生產與供應三個部門的分割和各自為政的狀態，做到規範化管理。同時其他方面的資訊整合還可以以此為基礎。

總之，資訊整合的內容非常廣泛，不可能一下子全部實現，必須按照系統的觀點，以整合企業資源配置為出發點，尊重事物的發展規律，有計劃地逐步擴大整合的範圍。同時，企業資源整合形成的競爭優勢對企業具有長久的影響，可以不斷地提升企業的市場競爭力，為企業長遠的生存與發展創造效益和條件。

3.資訊整合既要求、又促進業務流程重組

任何一個企業的經營生產活動都是通過一系列連貫而又交錯的業務流程來實現的。為保證業務順利進行，各區域性流程能否形成一個有機的整體是關鍵；為保證產出大於投入，各中間環節的處理能否增值是關鍵。一個良好的業務流程是企業高效運作的前提。同時，整個流程的起點是客戶需求，只有優化和完成了流程，所有的經濟實體才能共同受益，因此建立面向流程型組織、面向供應鏈的管理模式是企業參與市場競爭的必然要求。只要企業處在一個變化的市場環境中，流程重組就是不可避免的。

第一，業務流程重組需要資訊科技的支援。傳統的組織結構存在多等級、多層次、機構臃腫、橫向溝通困難等弊端，並因此產生了資訊傳遞失真、缺乏活力、對外界變化反應遲緩等問題。這些問題依靠原來的手工處理是解決不了的，依靠傳統單項應用的資訊系統也解決不了，而只有依靠支援全流程的資訊整合技術，才能從根本上改變組織收集、處理和利用資訊的方式，從而引起組織形式的巨大變革，進而推動業務流程重組和組織結構的重構。

第二，資訊整合要求資訊必須規範、資訊的流程必須規範。資訊不規範就會遇到“以誰為準”的爭議，資訊的流程不規範就會造成資料的流失或不完整，最終造成業務流程新的割斷與無效增值活動的產生。資訊流程的規範化取決於業務流程的規範化，如果沒有按照增值的原則分析和設計流程，資訊整合將無法發揮其應有的作用，因此必須不斷地對業務流程進行改進或創新。

第三，當把資訊整合擴大到企業的整個上下游合作伙伴的時候，資訊整合的意義發生了質的變化——資訊整合將形成各個經濟實體之間實時、互動的供需鏈管理模式。當企業在戰略上以資訊整合為基礎，以流程重組為手段，建立了具有動態性、可重構性、自適應性等特點的動態企業管理模式時，其資訊溝通、總體運營成本、庫存控制等方面都將有明顯地改善，這種企業經營模式的轉變為企業帶來的效益將是潛在的、長期的和穩定的。

4.資訊整合以用為本，以人為中心

管理問題的核心是“計劃與控制”，它是協調各個核心業務運作的神經中樞，無論資訊整合的範圍有多大、整合度有多高，都離不開一個“計劃”。而計劃最終是由人來制定和執行的。資訊的價值在於應用，資訊整合也不例外。ERP並不是一個管理自動優化系統，它只是實時地提供了極其豐富的資訊，但是如何建立和運用這些資訊，還取決於使用資訊系統的管理人員。

第一，通過資訊整合達到流程可視與可控制。一旦資訊系統成為業務流程的一部分並改變流程本身，人們使用它就是一件很自然的事，這將從根本上解決企業管理工作與資訊系統應用兩張皮的問題。

第二，資訊系統提供資訊的價值在於人們能利用它做出正確的決策或作為優化流程的參照依據，來指導管理工作，其效益是由人“用”出來的。沒有掌握先進管理理念的人，沒有不斷創新、敢於變革的人，再先進的管理軟體都無法真正發揮出效益來。

5.資訊整合的道理是普遍適用的

雖然ERP最初是面向製造企業提出來的，但其“以供需鏈管理為核心，將管理思想與資訊科技完美結合，通過整合、優化企業資源配置，達到提高企業核心競爭力的目的”的理念並不限於製造業。首先，從內部整合來看，不同的企業其核心業務會有不同，但都有對企業資源合理計劃、組織、管理和控制的問題，所以ERP的內部整合對任何一個企業都有意義；其次，從外部整合來看，供需鏈的本質是價值鏈，不同的企業在對價值鏈的管理上都是相同的。因此，在進入經濟全球化的時代，企業管理整個供需鏈是一種必然選擇。

總之，ERP是先進的管理思想與先進的資訊科技完美結合的產物，其實現了企業利用資訊系統建立競爭優勢的目標，解決了企業資訊化必須產生效益的根本問題，是一個向管理要效益的資訊化管理系統。實施ERP是建立現代管理技術體系的捷徑，ERP的資訊整合歷程就是企業管理資訊化的成功之路，任何一個企業在進行管理資訊化的時候，都可以借鑑ERP的先進理念，去構造適合本企業特點的最佳資訊系統。

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