突破技術管理，IT人中年危機變契機

作為一個老技術人，今天不聊技術，就聊點技術人員職業發展的事情：對技術管理崗位的認知，比如技術總監。

先貼一張技術人員職業發展路線圖，按照管理路線和技術路線區分。在國外管理路線和技術路線的職位會按照 IT Manager 和 TechLead 去區分。

但在國內其實是沒有純粹的管理路線，管理崗位中一定有具體技術工作的要求。今天我說說對“技術總監”崗位職能要求的理解。

我理解技術總監的權責範疇應該包括：

技術性工作

管理性工作，分為人員管理（即團隊管理）和專案管理

在技術型工作中，我認為更多考驗的是一個技術管理者的技術深度和廣度，而管理性工作中，更多考驗的是一個技術管理者對於複雜人和事的協調能力。

01

技術性工作

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對於一位優秀的技術人員而言，應該具備如下三種技術能力：

關鍵性技術能力

架構設計能力

工程管理能力

而一位技術管理者首先應該是一名優秀的技術人員，必須能在這三種技術能力之間遊刃有餘。

1、關鍵性技術能力

你也可以把它理解為技術難點的攻克。我曾看到過朋友圈包括餓了麼 CTO 張雪峰、釘釘 CTO 一粟等，在團隊面前現場 Coding 演示某些難啃骨頭的解決場景。

不要求技術管理者寫程式碼，但是在某些風險性大的技術場景裡，技術管理者必須能親自上陣，以免團隊成員解決不了“甩鍋”的時候可以接得起來。

而且瞭解團隊的程式碼情況，融入團隊的程式碼編寫，也方便對系統架構的掌控。另外，作為示範程式碼，能夠讓管理者在團隊中更好的立威。

2、架構設計能力

我們在說到架構設計的時候，一般會提到“技術架構”和“業務架構”，脫離業務架構的技術架構一定不會成功。這就要求技術管理者對業務有良好的理解能力。

而且架構的設計不僅僅是指能畫架構圖，能寫架構文件，能把熱門技術堆砌到圖紙上；一個沒在工地上跑過的建築設計師一定不會造出好的大樓。

反之，一個不做架構設計就想寫出好系統的技術人員不是天才就是傻子。架構的設計要更好的考慮執行效率、業務的可擴充性 /伸縮性，特殊場景的分模組管理等。

如果做不到這些，系統將隨業務的進展越來越冗餘，最終將為如何“解耦”操碎心，“重構”往往就在這樣的場景下被提出來，這是對系統和業務的具有傷害性的選擇。

所以作為技術總監，必須要有大的視野去組織模組和架構，避免早期的設計缺陷造成痛苦不堪的晚期“重構”。

3、工程管理能力

很多人對“工程管理能力”感到陌生，如果我把這塊分開說為“效能”、“運維”和“效率”大家就好理解了。我們更多的認為工程管理能力關係到穩定性和效率上。

小團隊當中，工程管理能力往往價值體現不大，但當遇到一個大團隊的時候，大團隊的運轉穩定性和效率就會成為突出問題。

這裡面主要包括持續性優化的能力和工具化使用的能力，並且需要較多的靠近流程管理和業務理解，有比較多的細小和瑣碎事情。

我見過很多技術管理者開發出身，但是晉升到管理者的崗位後，不得不去了解運維之類的事情。這些都屬於工程管理能力的範疇。

02

管理性工作

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對於一位優秀的技術管理人員而言，除了三種技術能力，還應當具備團隊管理和專案管理這兩方面的能力。

1、團隊管理

團隊管理，即人員管理。很多技術人員都很厭惡管理工作，讓一個常年跟沒有脾氣和情緒的機器打交道的技術人員，去應付心思千萬的人員管理，聽上去確實很有挑戰。

但你要知道，管理的目標是實現組織目標，最重要的是制定管理標準、貫徹執行和校驗結果。

而這些也並非非要管理者親力親為，我們在組織的構建中強調的搭班子，就可以安排一些在這方面擅長的人以“副總監”甚至是“專案經理”“助理”的職位存在。

我覺得一個技術總監要分出 30% – 40% 的精力在團隊的管理工作上，主要包括這些方面：

2、績效考核

關於技術人員的 KPI 一直是一個千古難題，並且熱度不減。難就難在技術人員工作的質量難以量化，並且受不可控因素的影響太多。

我認為給技術人員的績效指標達到兩個目的即可，一個是量化可量化的東西，一個是鼓勵他的積極性。

所謂量化可量化的東西，通常我們會認為是指在時間進度上量化或者 Bug 數量、專案數量等。

但也可以將能保證“質量”的因素模組化，分模組量化，當然這個要求比較高。

因為所謂保證質量的模組，是需要技術總監確定至少是建議性，而不是丟給技術人員自行設定，比如設定必須要完成的單元測試指標、質量監控指標等。

很多人會問需不需要在技術人員的考核指標中設定業務指標，我認為在業務相對穩定的情況下是有一定有可行性的。

業務指標可以幫助技術人員更好的理解大團隊的目標，知道在業務環節中技術價值的體現，更好的發揮主動能動性。

3、組織結構設計和人員招募

我認為組織結構設計更好的關乎團隊的效率和能力發揮，包括崗位的增刪減，扁平化結構還是梯度化結構，什麼樣的人安插在什麼樣的崗位上，這也是管理者應該懂得一門大課程。

而招聘上，我只想說，對於技術總監而言抓重點崗位，普通崗位的招聘可以由經理去進行，但不要小覷招聘，尋找團隊平均能力以上的人是一個團隊走的遠的基礎。

4、階梯人員的培養

我比較在乎這點，就像我並不認為一個人的成長是順其自然，我認為每個人的成長中都是受到重要的人和事的影響的。

環境對於一個人的成長非常重要，要儘可能的去創造可持續成長的環境，包括如下三點：

Code Review ，我認為有必要性。

技術團隊內部技術方案的評審，最好的學習往往源於把手裡的工作做好。

外部的學習和講座，最怕坐井觀天，最後被時代拋棄，不要抱著工作不放，要想象一下未來的世界和你的位置。

5、跨部門得溝通協調

對於技術總監而言，除了處理部門內的事情，部門外的事情也需要一定的協調溝通。

但是我並不建議多花時間在外部的會議和溝通上，更多的溝通是跟隨專案走，由專案負責人去跟進和反饋即可。

你只需要協調那些別人要不來的資源，當然你能要的來，大部分原因是因為你在公司的威信，你曾給過別人的幫助。

6、專案管理

專案管理，即對事的管理。很多公司會設立有專案經理的角色，這塊就不怎麼需要技術總監來操心；但反過來講，每一位技術人員也都身兼專案經理的角色，而技術總監一定是最大的專案負責人。

有關專案的事情會比較瑣碎，但完全可以按照專案負責人分配下去，技術總監需要的是指定負責人、過問專案計劃和進度，另外就是在專案推進遇到阻力的時候，去解決問題。

主要包括這兩方面：

專案進度：專案評審，確定專案計劃；檢查進度，進度延遲預警；專案驗收和總結；

資源協調：人員協調，包括專案組人員以及編外人員的支援；IT 設施協調，包括硬體、軟體系統等，公司內資源還有公司外資源。

03

寫在最後

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有一種說法，領導就是要拿別人拿不到的資源，做別人做不了的決定，承擔別人承擔不了的責任。

但是，我想說技術管理者難度更勝一層，技術管理者要先有專業性，再來領導力，需要像醫者一樣的仁心仁術，而不是簡單粗暴的工廠管理。

我也不認同很多人認為的隨著時間的增長，技術人終將成為技術管理者，否則何來的“中年危機”，不是時間的累積就能得到質的變化。

我身邊也有很多技術管理者經常感嘆：“感覺自己做到技術總監就到頭了，未來乏力。”

只想說，從技術能力的成長，到複雜事物管理能力的成長，再到視野和決策能力的成長，這才是一個技術人員，從程式設計師到中層管理者（技術總監）再到高層管理者（CTO）的能力成長過程。

如果你覺得乏力，或許應該多出來看看，畢竟有些東西是靠鑽研出來的，有些東西是靠多行路、多交流得出來的，比如情商和視野，見聞的東西多了就知道該如何處理了。

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