來一個有誠意的年終總結——34歲回顧人生,也怕中年危機!

葉小釵發表於2022-01-10

最近發生一件令人感到恐懼的事情:早上撒尿的時候,尿TM分叉了!心中一驚,恍然不覺上個月已經度過了34歲生日!突然就來到了程式設計師過不去的檻:35歲危機!

​一時間很多畫面在腦中閃回,我的職業生涯竟來到了“最後一年”,又想起前幾天想寫個2021年終總結給耽擱了,於是趁這個週末趕緊處理吧。

如果你剛畢業在猶豫選大公司或者小公司,那麼此文對你或許會有一定幫助;如果你正在經歷技術轉型管理期的陣痛,那麼此文對你或許會有一些幫助;如果你正在經歷焦慮的中年危機,那麼我們可以一起訴訴苦,接下來進入正文。

來一個有誠意的年終總結——34歲回顧人生,也怕中年危機!

 概述 三個階段,三種心態,三個建議

此文篇幅較長,如果你時間有限,只看這一段也行。

PS:這裡的五年是個大概的數字,不必一定較真非要對映。

回顧工作生涯,可以將它分為三個階段,每個階段關注的重點會有所不同:

1)第一個五年,需要建立正確的成長模型以及工作價值觀;

正常情況下,職場新人成長速度會非常快,這是因為這個時期多數困難只要靠自身努力就能完全解決,所以新人需要快速找到最適合自己成長的方式,儘快達到這個階段能夠達到的瓶頸(一般是5年左右可以達到這個階段的盡頭)。

其次,新人是一張白紙,容易被各種引導,大家需要有效的識別工作中的負能量,離這些“爛人”、“破事”遠一點,沒什麼好處!

工作3年左右是工作價值觀形成最重要的時期,很多人會被錯誤引導,在第5年就變成了老油條;也有很多聰明人看到了一些“捷徑”,最後價值觀出了問題,老是幻想捷徑,結果得不償失。年輕人一定要注意甄別,別被帶偏!

正確的成長模型能夠幫助你快速進步,正確的工作價值觀能延長你的成長週期,兩者相輔相成,缺一不可,也是工作初期最重要的事情。

2)第二個五年,找到你適合做什麼,並確認你真的適合;

這個時候精要主義的方法論就很適用了(之前一個階段不太適用):

來一個有誠意的年終總結——34歲回顧人生,也怕中年危機!

經過不斷的能力成長、勢能增加,你終於獲取了真正的“選擇”能力:你有一定資訊量和決策能力去做選擇,你也會想找到既適合、又喜歡、還賺錢的事情,誰不想笑著把錢賺了呢?

所以,第二個五年最重要的兩件事,首先是找到自己喜歡並且適合自己的事情,其次你需要驗證你是否真的適合,因為這條路走下去可能是一條不歸路!

3)第三個五年,獨立思考能力尤為重要,儘快建立自己的思維閉環;

到第三個五年的時候,能力、心態已經得到社會的毒打,經過了一層又一層的淬鍊,完全可以擔當大任(專業領域方面,不在話下;心態方面可上可下)。這個時候大家可能會覺得技術、管理似乎也就那麼回事的,但所面臨的困難卻比原來更大更具體以更抽象了

這個階段所面臨的問題,多數是無據可依,就算有相似的案例,也會因為環境不同而無法得到啟示,所以獨立思考的能力變得尤為關鍵!

Leader告訴你10%的想法,你得拋開Leader的影響,自己補足到40%,再與Leader拉扯到60%,最終自己論證到90%乃至100%!

而這一切都要求我們獨立思考,要求我們捕風捉影,要求我們平風造雨,而這一切很費腦子!!!

來一個有誠意的年終總結——34歲回顧人生,也怕中年危機!

所謂戰略能力,就是清晰描述未來的能力,你描述的越具體,那麼未來就會越清晰!
而形成想法只是第一步,還需要搞定團隊接受這個想法,公司給予資源去驗證這個想法,最終還要說服真實的世界接受這個想法,這類事情離不開團隊。

總結

總結下來,第一個五年大半屬於秀操作階段,不斷成長自身即可;第二個五年需要找到自己最適合做什麼,而前期的沉澱會對你今後的選擇提供莫大的幫助;再後一個五年開始步入為團隊、為真實世界提供解法的階段,對獨立思考的能力要求很高。小釵現在處於第三個五年的起步階段,正在左右橫跳中!

接下來,我們每個階段精選1、2個典型案例加以說明,感興趣的同學可以繼續。

 1 正迴圈框架&工作價值觀選擇&努力&運氣

小釵家裡其實很窮,所以非常感謝這個社會,大學期間獎學金幫了很大的忙。而且大學環境很是公平,評價一個人也更加多維,只要付出努力,就一定會有收穫,這裡我們探討《精要主義》的核心觀點,關於選擇:
我認為多數人是沒有選擇能力的;
比如小縣城的高中生畢業生,選大學的時候不會考慮先選城市再選專業,他們的選擇完全是因為某個“特殊的喜好”(往往莫名其妙),而他們的父母的視野多半在公務員、教師、石油類穩定的工作,所以他們的建議多數時候也無效。
以小釵為例,選擇軟體工程,完全是因為運氣好......但人窮也會有一些好處,他們特別容易擁有努力的特質,並且很容易達到“更努力”的成就(這群人從小就能卷!)。所以從大學中期開始,我過得很滋潤,靠做專案賺了不少零花錢,還擁有了女朋友這種珍貴寶物,後面也很容易找到了工作,開啟了第一個五年。

攜程無線,運氣峰值

十分幸運,小釵的前幾年經歷了三個大公司:騰訊、攜程、百度。騰訊所在部門是一個分公司的小團隊,裡面多是工作五年以上的老同事,這種分公司的小團隊,發育不好容易變成“養老院”,不適合小朋友待,但作為一個跳板還是很不錯的,於是從成都騰訊換到了上海攜程,事後回顧,這個是非常重要的決定,足以影響一生!

初入無線

13年的攜程和競爭對手打的很厲害(搶奪移動市場),攜程為扭轉局勢成立無線事業部去打這場仗,從福利策略、人才策略全部開綠燈,我願稱那年的無線為最強!運氣非常好,團隊有很多優秀、親切的同學,十分有活力、跟之前的氛圍有天壤之別,這個期間也認識了很多大佬。攜程無線事實上可以作為成體系優秀團隊的標杆,只不過由於視野侷限性,關注點全部放在了技術本身,對於團隊運轉機制、關鍵流程設計、文化氛圍打造,全無關注,但對當時的自己,也許也是好事。

建立迴圈框架

當時情況是每個人有一塊自己的領域,所以多數人更傾向於把自己的事情做好,但努力是“窮人”的底色嘛,於是下班後我就跑去學習團隊大哥的程式碼,不懂的就使勁問,也不會有人覺得煩,了不起吃個飯嘛!
也是從那個時候養成寫部落格的習慣,這裡形成了一個很好的正迴圈學習框架:
工作中出現大量問題->與同事討論解決方案->解決這些問題->晚上(週末)寫部落格覆盤->整理知識結構->再與大佬討論。
毫不誇張的說,攜程的一年相當於自己之前的三年,這歸功於整套正迴圈框架的建立。

機會來襲

能力不錯,態度又好,天天追著團隊大佬叫大哥,誰又會討厭這種小夥子呢?於是在接下來成立框架組(框架組被設計為實現攜程移動框架、解決團隊疑難雜症)時,我成了最好的人選。

於是,可以看見的框架更完整了,可以解決的問題也更高階了,要服務的部門也更多了,於是認識的人也漸漸多了(勢能慢慢起來了)。整個視野在正迴圈的過程中變得逐漸開闊,個人也拿了連續10個月的優秀員工,那段歲月十分開心。

逐漸暴露的問題

每個人的視野不一樣,但就算是一線員工,我也深刻感受到了團隊一些問題:

1)加班後遺症;

連續加班導致的團隊疲憊,讓整個團隊都籠罩在火藥味當中,最直觀的感受是同事之間會因為一點小事被點燃,但事後大家又會感到懊惱,這些都是太過勞累導致。

2)人才運營速度跟不上;

業務擴充套件太快所以新人擴充套件速度也十分迅速,可能當時大Leader也沒想到竟然擴充套件如此之快,這很有些打亂團隊節奏。新人湧入後也會有一些新老摩擦,畢竟融合需要一個過程,最主要的是新人比例過高導致的結果是培訓跟不上、導師跟不上,所以其實是有大量資源在空轉。

但以上問題給個小半年時間就能很好的化解,但這個時候外部環境卻發生了重要變化,競爭對手被“打敗了”,於是在公司角度來說,無線部門的使命結束了?於是接下來的動作是將無線事業部分拆到了公司其他團隊。

老大哥協助建立價值觀

從現在的視野來看,分拆是一個很好的決策,因為無線團隊的整體水平明顯高於其他部門,無線事業部可以認為是公司打造的一個經典案例——“經濟特區”,模式已經被驗證的話,那麼就該為公司升階做貢獻。

所以將無線團隊的優秀團隊分到各個部門去做關鍵崗位的Leader,達到你中有我、我中有你後,對於整個公司的文化融合,團隊協作,機制推行,技術統一都有莫大的幫助。

但對於當時的愣頭青來說,這是個難以理解的決定,散夥飯時幾個小夥伴甚至直接哭了出來,而我被分到了公司的框架團隊。

在這個週期裡面,我會不由自主的放大一些團隊問題,甚至刻意的設想團隊對立,整個人表現的都很喪,在一次和老闆張雪峰吃飯的時候表現的尤為明顯。

於是下來後被瑋叔當面教育了一頓:要麼忍、要麼狠、要麼滾,你連你的同事都搞不定,還能做點其他什麼事呢?我跟老大哥交流了很多,最終深刻的認識到了自己的淺薄:

處於順境的時候,自然意氣風發,那麼當我們處於逆境中的時候,就應該自暴自棄、消沉不已嗎?

時至今日,我有點什麼疑惑的地方都經常喜歡請教老大哥們,我也從他們身上學到了,其實在抓技術的同時,協調推動能力也是至關重要的,因為現在很多業務都是幾個部門在做,如果沒有良好的推動能力的話,極有可能iOS一套東西,Android一套,前端自成一套,這種對整個公司來說是一種浪費,需要有人站出來整理整合。

第一階段的尾聲

工作的前幾年最重要的是增長自己的能力,塑造自己正確的價值觀。

能力增長正迴圈能幫你快速進步;良好的工作價值觀能延長你的成長週期,兩者缺一不可!一旦你發現自己的正迴圈模型不起作用時,那可能是兩個原因:

1)你的能力已經達到一個瓶頸,需要迭代迴圈框架以適應更高的要求;

2)你的心態出現了問題,需要調整心態;

如果以上兩者皆不是,那麼應該考慮換個環境,並且迅速的換個環境,這也到了我的抉擇點,當時有三個選擇:天貓、百度、餓了麼。

雪峰之前是我們的大Leader,有過幾面之緣,他在攜程的勢能很高,所以餓了麼的初創團隊有很多攜程的老面孔,但當時餓了麼規模太小,根本不看好他們,最終我的臉被打腫了!

如果當時選擇天貓,可能會走和現在完全不一樣的道路,雖然當時已經有一些社會閱歷,但還是因為女朋友上海的工作而選擇了百度。

百度這邊是一個新團隊,我在這裡有足夠的話語權實踐之前的架構思想,算是一個架構能力的驗證的階段。其他同學也很願意配合我,所以那段時光也非常開心。

團隊關係方面,跟深藍成了無話不談的好兄弟,明月和功偉後面也發展的很不錯,但初期聽他們去了一家叫拼多多的不知名公司的時候,我為他們深深的嘆息,最後卻變成了我為自己深深的嘆息!

在這個週期我在成都買了第二套房,成都一家中型公司的CTO武哥直接來上海邀請我回成都,於是沒考慮太多也就回去了......

前五年的成長瓶頸往往靠自身努力就能解決,所以一定要快速成長達到這個階段的天花板,這個階段多一點真誠、少一些套路;多關注一點個人成長、少關注一些物質收益,將心思放到能力成長上,會對你之後產生莫大的幫助!

最後,第一個五年,也許會是程式設計師最快樂的時光,純粹的工作寫程式碼,為解決一個BUG而開心,為書寫一段程式碼而自豪,這種滿足感很容易把握也很真實。

大家不要看我現在的文章多以管理也業務為主,其實曾經我是個技術博主:
https://www.cnblogs.com/yexiaochai/在最初的5年工作裡,寫了200多篇技術部落格,也取得了一些不錯的成績:

來一個有誠意的年終總結——34歲回顧人生,也怕中年危機!

 2 喜歡什麼&適合什麼

在中小型團隊,只要我們不要太拉胯,話語權會比較大,也正因為如此,很多大公司出來的同學容易在這種規模的公司高開低走,我總結下來有兩點要注意:

1)缺少體系化的技術架構能力;

這些同學之前多半做的螺絲釘類工作,缺少全域性視野,之前表現的好很大部分要歸功於體系加成,出了成熟的體系、熟悉的環境後,會有段時間的無以適從,而在這個階段容易被打上了“不行”的標籤。

2)缺少協調落地能力;

也有一些高工,技術實力過硬,但管理落地能力跟不上,之前很多協調類工作有人幫他補位,在新環境中沒有這個角色,而他又顯得陽春白雪,自然結果就曲高和寡。

以上問題剛好在我身上全部不存在,於是我很快適應了公司節奏。

從前端很有限到技術很有限

初期做前端的時候覺得前端很Low,於是作為架構師角色把大前端體系搭了起來;而後又覺得後端問題很大,於是開始推動解決後端問題......一來二往之間,用了半年時間從前端架構師做到了技術副班長,跟之前的工作相比有兩點核心變化:

1)資訊量巨大;

各種資訊量撲面而來,技術的、產品的;業務的、團隊的;正面的、負面的,這個階段處理的資訊量是之前的3倍以上,在這個過程中,視野得到了進一步拉昇。
資訊量的一個好處是每次公司重大變化總能提前知道,也會避免做出不恰當的動作;壞處也可能讓你變得目標渙散。

2)跨邊界大於做好自己;

心態會發生巨大變化:將技術做好->前端能做的有限,我得推動大前端建設->大前端能做的有限,我要推動技術團隊升階->貌似只關注技術團隊不足以實現公司戰略......

所以從思維上從做好自己變成了需要做什麼以便更好的幫助公司,這也是為什麼前面說工作前幾年是一個程式設計師的快樂時光,因為後面會因為你的能力、勢能、待遇,環境會匹配這一切(主要是待遇),對你提出更多的要求,希望你能解決更大的問題。

這個五年環境變化帶來的改變會讓很多人感到不適,所以主動或被動(更多是被動)的選擇不加薪,一直在持續發生。

成為一號位

運氣總是眷顧努力的年輕人,騰訊與公司合資成立了一個規模不小的子公司,而他缺一個技術負責人,那這個機會理所當然的落到了我頭上啊!於是經過一年多的發展,我從一個架構師變成了一個規模50人左右的團隊一號位。

一號位思維以及接觸的人事物會發生很大的變化,這裡以一個案例做說明。

全域性視野下業務推進

當時國內共享經濟如火如荼,我們也想借個勢,於是開始了一個共享尿檢機的專案:

來一個有誠意的年終總結——34歲回顧人生,也怕中年危機!

我在這個專案中的角色很重:

1)第一版的詳細需求產出;

2)初創團隊的招聘培養;

3)技術架構的設計;

4)參與一些硬體模具的設計,提供技術側的意見(很重);

5)甚至,在產品上線後,我開始元件前期BD團隊,並協助團隊拿下一些重要地標:

來一個有誠意的年終總結——34歲回顧人生,也怕中年危機!

6)......

矛盾的開始

在整個過程中,我的視野變得前所未有的開闊,但寫程式碼的時間不足原來的1/3,這讓我產生了深深的質疑與困惑:這應該算是不務正業嗎?

我在這個困惑中左右橫跳了大半年時間:

1)我明顯感覺自己更喜歡當前在做的事情,但這塊工作需要投入大量的時間,他已經直接影響了我的技術提升;

2)我不敢放下技術,我認為這是我安身立命的東西,但又在質疑就算沒有這類事件,我的技術也已經達到了瓶頸,而且就當前環境而言,我無法突破;

所以,我覺得自己技術天賦並不高,並且似乎已經走到了一個節點,要再進一步很難;另一方面,我找到了自己喜歡的事物,也認為自己似乎更適合這類工作,但我放不下吃飯的傢伙,這讓我很痛苦

選擇的決心

如果我想在技術更進一步,那麼就應該去技術要求更高的公司;如果我想做現有的工作,那麼就得放下技術,到了該選擇的時候了!

這個時候公司與另一家公司又發生了合併動作,後續幾次高管會議後,我都覺得自己能做的很少,並且在這個環境下似乎很難有所改變,而我對自己是不是要真的轉管理這件事依舊十分疑惑,這裡為什麼遲遲原地踏步的點是:

我只是在當前環境幹得好,我不能確定這是我本身的實力還是環境熟悉帶來的加成,畢竟這一切沒有在其他地方得到驗證!

剛好這個時候,命運的女神再次眷顧,深藍(從百度到了B站)問我要不要去B站,我心一橫,決心丟掉當前公司的勢能,去一個更高階的環境,驗證自己到底幾斤幾兩,當時敢下這個決定,還有個因素是第二套房貸快還清了,我總該為自己做點什麼吧......
而後開始了跟CEO和之前幾個好兄弟幾輪的拉扯,有不理解也有不同意,最後CEO讓武哥來勸我,但我還是想在外面去學習一下,了不起到時候學成再回來嘛。由此我開啟了人生非常關鍵的兩年!

體系重塑

當時B站剛上市兩年,正在大量招聘高階人才,整個公司運轉體系正在重構,天大的運氣讓我得以經歷這個階段!

從現在看來,當時並不知道團隊正屬於變革、進階的特殊時期,可以解釋我的疑惑;也不知道那裡會有個名師,可以補足我多數的缺漏。

總而言之,運氣真好!

最後一次前端紅利

但最初入職就有一個問題,我過去的初衷是想驗證自己是否適合做管理,其實是內心已經決定要轉管理了,但僅靠管理無法拿到合適的職級,於是又只能吃前端的紅利,最終也是技術分加管理分拿到了一個“技術專家”title。
我當時就下定決心,那是最後一次吃前端的紅利(所以在寫公眾號後,索性將前面的前端技術文章全部拋棄了)。我認為我之所以能拿到不錯的職級,還是因為之前寫了大量的技術文章也認識了很多大哥,這些都是很好的背書和“我工作也很優秀”的依據,這比自己吹牛逼要更有說服力。但“技術專家”所帶來的認知問題也在持續發酵,在實際工作中我表現出了對組織建設、業務產品、資料類問題莫大的興趣,卻對技術類不太感冒,尤其對前端類問題刻意遠離!這很有些“不務正業”。

組織演進契機

一段時間後,我發現了團隊(事業部中的技術部)的問題,當前團隊是以職能線方式管理,這個架構與當時的情況已經不適應了。

團隊在50人以下,技術負責人會處理多數業務問題,所以很適合按職能線劃分。

但超過50人後就說明業務已經足夠龐大了,這個時候要求一號位既懂業務、又懂技術、還懂管理已經很難,如果還要求他們帶專案那簡直是一種苛求:

1)職能線Leader或許會關注一些業務,但多數同學還是更關注技術,所以大團隊和小團隊的目標不統一,這可能導致大團隊想業務優先,小團隊在做重構精進自身能力;

2)業務產品對接人體驗差,之前產品有事找一號位即可,現在有什麼事要找前端leader、後端leader、終端 leader,有時候甚至還得找測試leader。沒有矛盾還好,一旦出什麼Case,最終鬧了一圈後還得一號位出面拍板!

綜上,團隊大了後需要一號位作為大的業務專家,也需要幾個小的業務專家,這個原因很簡單:都不知道業務在做撒,也不能展開真正的對話,那你要做什麼技術架構?

也有同學覺得僅僅一號位瞭解業務就夠了,但一號位也是人,他如何去了解的那麼細,並且他的見解總得跟一個帶技術視野的人討論吧?

當然,這裡也有一個度和情況的把握,如果階段的核心就是技術重構,那麼按職能線劃分也不是不可以,但是需要虛線專案組leader擁有合適的權責利機制,否則技術負責人和專案負責人就是天生的仇人。

來一個有誠意的年終總結——34歲回顧人生,也怕中年危機!

演進的困難

基於上述原因,我核心參與了這次組織變革推進,並一度深陷泥淖。

因為後端的leader不同意,他認為單元化閉環的演進方向是個很好的動作,但當前團隊所處環境不適合做這種大動作:後端有很重的歷史包袱,至少需要重構一些關鍵業務再談單元化。

所以後端leader是認為方向或許可行,但時間需要往後移,至於需要等多久,這個需要看實際情況。

至此,就單元化這個事情產生了兩個觀點:

1)馬上單元化,以我為首的激進派;

2)延遲單元化,以後端leader為首的穩妥派;

這裡小鬼都表達了觀點了,那麼leader的觀點是什麼呢?

leader事實上是希望單元化的,因為如上述場景,他有實際的痛點有動力去推進這一切,業務需要組織演進,不然遲早得玩崩;

但他同時也有一個矛盾點:業務需要穩定、團隊也需要穩定,在沒達成一致的情況下強推容易離心離德出現事故,這個是他不能接受的。

所以leader單元化迫切度大概是6.5:3.5,他會持續推動這個事情發生,但他同樣不能說服自己去冒險,而且這個風險已經被明確的提出來了。

後端leader在團隊多年,風險意識極強,如果沒有外力的干預,他單元化的概率可能不足20%,而從角色需要考慮的點來說,也沒有任何問題。

對我來說首先十分願意見證這個歷史時刻,這會是一個不可複製的經歷;其次初來乍到,我也有點想更快的證明自己,而且之前工作經歷裡面一把梭的賭博行為太多,而且更多是嚐到了甜頭,所以對風險是比較漠視的。

在這種拉扯下,單元化的事情就只做了一半:由我這邊成立一個閉環的單元組,負責一塊重要的業務,但後端資源需要自己想辦法,這為我後面的一次大逆風埋下了伏筆。

補位的得失

上述事件不可避免的引起了一些團隊摩擦,對於一向“與人為善”的我有些措手不及,加之以前是一號位從沒有出現過資源問題,這次相當於拿著5分的資源要做難度6分的事。由於整個團隊都缺人,就算有HC也未必能到我這裡,這個過程中小孫吃了很多苦頭,背了很多壓力(也獲得了很大的成長),迫於眼前壓力,我這邊不得不降低標準招人,這裡也埋下了其他隱患。

在那年最重要專案,團隊另一個兄弟(一直在核心栽培的人)出了一點問題,考慮再三,我不得不自己下場帶專案,雖然最終專案取得了不錯的成績,在一些低階別同學眼裡甚至會認為小釵真棒,但我心裡一點都開心不起來!這是因為,在我看來這就是一些常規操作,換了團隊中的其他leader,大概率也能處理,並且我算是收割了自己一直在培養的leader,最終我吃了我不該吃的經驗包,代價是下面的leader甚至掉了勢能,這得不償失!

在接下來的人才盤點中,毫無疑問我的團隊問題最大,leader和HR給出了相對一致的評價:小釵行,但小釵的團隊不行!雖然認為這個情況可預期並且可以理解,因為我這邊面臨的挑戰和擁有的資源本就不匹配,再加上有一堆歷史坑要填,這就是Hard模式。下來後,我自己有了一個初步判斷,單元化這個事情被驗證了,但要獲得更多的資源做更大的嘗試,有點難。

也是在此時,我拿到了來B站的第一個問題的答案,也算是比較中肯的評價:是個人才,但不足以超神。

所以,我自認為是轉型成功的,要去做管理這個事情得到了驗證。

事實上,後面我拿著6分的資源做難度7分的事情時候,之前積壓的問題逐漸暴露了,我在關鍵崗位上投入的人,都在出各種狀況:

1)下面核心leader想搞技術,不想搞業務;

2)其他同學其他團隊摩擦嚴重,不想當孫子,不看情況想當爹;

3)或者有同事八卦時候沒把握好分寸,引起團隊摩擦,這也直接引起了我leader的不滿;

4)一些老員工因為歷史待遇問題而離職;

5)......

上述問題看似很惱火,其實都不是什麼大事,這裡真正的問題是我之前下場了!這裡直接證明了梯隊有問題。後續狀況頻出也是因為我的副班長出了問題,這導致了我需要不斷的補位,該做的事情沒有做好。

大公司的中層幹部怎麼做?

上述Case是大公司中層管理大概率要遇到的情況,所以我們做一個覆盤,再來一次會怎樣?客觀點說,現在自己比之前提升不止一個層次,但換到當時的場景大概率會做同樣的選擇,事當時的處理雖然有所缺漏,也算是不得已的最優配置,所以該出的問題還是會以其他形式發生,能力更強反而因為看得清做得更激進,這裡有兩個思考點:

1)收縮戰略意圖,不去做一些事情;

這個想法很快被否定,之前已經探討過,你的責任會因為你的能力與待遇而有所不同,大家如果空降到某個公司做中高層幹部,一段時間都不折騰點東西出來,你試試?

所以事情還是得做,並且很難皆大歡喜,一個團隊的勢能總值是固定的,你多一點他就要少一點,除非內卷完了還得有強大的外卷能力。

2)外卷;

外卷是一個很好的選擇,產品、業務也是我今年想核心提升的能力,顯然這也是我現在不具備的能力。

所以就算是現在的自己過去做同樣的事情,也只能是一個大號的小釵,會做的好點、柔和點,可能小勝,但想超神,不可能!

回到中層幹部如何做這個問題本身,我這裡有一套自己的答案大家可以探討:

技術管理進階——Leader的模型、手段及思維

大leader解決問題的思路只能從以下幾個維度去想辦法:

1 選題;

2 梯隊建設;

3 資源協調;

4 核心輔導;

5 機制匹配;

從要求的點來說,已經排除了leader下場幹專案的可能性了!

一、選題

這裡的選題,就是把自己的疑惑,將業務中碰到的問題,全部整理成一些課題,將這些課題指派給團隊的“專家組”進行研討,儘量找到答案,形成方案;

選題是戰略切割,大了資源不足,小了沒有效果;

思考選題要捲入足夠的資源足夠的意見,但不要被輕易帶偏,要有自己的堅持自己的主見;選題能力就是戰略能力;

二、梯隊建設

這個容易理解,就是人才儲備,招人開人;

選題是解決做什麼的問題,人才是解決誰來做的問題,缺一不可。

三、資源協調

大leader最大的優勢其實是勢能,也是我們所謂的影響力,因為影響力,很多你拿不到的資源我拿得到,你做不了的跨部門協作我能做。

找到合適的選題和合適的人,還得幫他們把相應的執行環境準備好;

團隊做事會有很多卡點,這個時候你是否知道這個卡點所需要的資源是什麼,是否能獲得這個資源。

四、核心指導

在下面同學幹活的時候,要協助其做大框架設計,粗粒度的梳理,防止他們走偏,給予合適的資訊輸入;

獲得資源後,告訴團隊如何使用資源;甚至告訴團隊如何自己獲取資源;

五、機制匹配

團隊的問題是否得到系統性的解決,是否每次都依賴個人英雄?

總結—從選擇到確認

經過第二個五年,我找到自己喜歡做什麼並且驗證了自己確實適合這個。

B站這段經歷對我非常重要,過程中有成功、有失敗、有高潮也有低谷,但我在B站拿到了最初想要的東西:

1)我找到了自己在行業中相對真實的定位;

這讓我更加自信,不會認為自己的成功只是偶然、只是運氣好,總還是有一些實力在裡面嘛!

2)體系化的組織建設知識;

在B站我積累了大量理論知識,包括OKR、專案制、人才運營、閉環組織演進注意點,也看了很多書,如《經濟學原理》:

來一個有誠意的年終總結——34歲回顧人生,也怕中年危機!

這一切是我最需要的,之前的管理過於野路子,全部都是靠感覺,喜歡秀操作,但這種隊伍只能是團伙,打不了上規模的戰役。

而這次經歷帶給了我係統性的提升,相當於從一個鄉村企業家變成了小型企業家,這種轉變很重要。但這裡有個點要注意:

事實上你做決定做戰略的時候依舊是依靠之前的野路子,那個是你思考的結果,是你戰略能力的底色,由最底層的邏輯驅動。

方法論的價值在於驗證你的想法,甚至是包裝一下以便說服更多的人,畢竟事情不是一個人能完成的。

新的開始

之前已經準備認慫,實打實的解決眼前的問題,但是這個時候第二次收到了之前CEO的邀請,武哥也在說最近公司勢頭不錯,新招了幾個P9、P10,問我要不要上車,晚了收益可能要降低,考慮再三於是準備回去了,結果大家都知道B站股票漲的飛起......

 3 獨立思考

再次回到公司時,公司變化很大!首先有件事情對我衝擊很大!
幾個高階別同事(技術)年齡都在40歲以上,而他們都對生活抱有相當的熱情,這就很有點顛覆認知了,說好的35歲危機呢?
所以先終結傳言,只要有良好的正迴圈框架以及心態,35歲危機是不存在的,但這裡還有個大前提,35歲身體危機一定會存在,所以保護好自己的身體,為長期戰鬥做準備,希望你們不要分叉!
關於第三個階段,因為小釵正在經歷,後續的章節會持續更新,這裡就簡單說幾點感悟。

大Leader需要有深度的獨立思考

你的leader是第一層戰略輸入口,但你不能期待他為你勾勒出所有細節!

如果你在堅決執行老闆對世界的理解,這是最大的優點,但可能也是最大的問題,因為你的工作變成了【對老闆輸入的解讀】,這就導致你彙報的內容全部圈定在了老闆的思維裡。

一般來說,老闆(你的leader)聲音會大一些,所以你的想法很容易被他左右,這其中的度是我們首先要思考的,因為團伙和團隊最大的區別就是是否有分工。

太過唯上,這個不是健康的狀態,我們需要在細分領域跳出框架,上下佐證才能形成真正的創新。創新的底色是足夠的閱讀量,如果要跳出老闆的認知,在通篇閱讀量方面超過老闆不容易,那麼就要在細分領域下足夠的功夫,我這裡的一個思考是:

老闆給予20%左右的思想輸入,然後就要在某一層面、某一階段的拒絕老闆思想的影響,自己獨立把這20%的論點,演化論證到60%左右,拿著多出的這40%跟老闆對比拉扯,畢竟老闆時間有限,雖然想的廣,但未必在細分領域驗證的有我們深,老闆想的廣,我們論證深,這也許就是一個差異化補足和配合的方式。

至於這額外40%的延伸對不對、好不好可以討論、可以拉扯,但是我們已經是站在60%的場景下討論問題了,這多出來40%的研究,就是我們跟老闆叫板的底氣

如何從60%去到100%,裡面的佔比是多少,我們可以一起討論、一起測試、一起斟酌,而這一切全部建立在獨立思考這個能力之下。

大Leader需要有跨界思維

這裡並不是說你要去將財務、HR的工作做了,不同的工種有他的專業度在裡面,但大Leader需要不停的外卷!

技術的價值在於場景應用,但多數技術對業務思考較少,對所謂業務場景化創新是完全沒想法。走出程式碼世界,更多的參與真實世界,多見一見業務的發展和困難,是技術第一梯隊最需要做的事情。

一切能夠被程式碼化和演算法實現的,我們都應該去關注,任何能被技術解決的問題都應該優先考慮技術,比如這裡的案例:【開源】數字化轉型實操——從《一分鐘日報》開始

《CEO駕駛艙》是一套效能解決方案,是公司數字化轉型、精細化運營的開始。

他對公司的幫助是:有一個工具能提供【依據】以【驗證】哪個地方【效能有問題】,並且提供一定【手段】去【降低】這些【損耗】產生的概率。

......

 4 結語

到第三階段後,不再會認為技術是核心生產力也不會認為管理有多麼的牛逼,他們會更多的關注真實世界的難題,比如:

1)跨部門協作如何解決;

2)中後臺的效能如何評估;

3)專案ROI如何判斷;

4)如何有效去掉中間商;

5)......

所有的這一切聽上去跟玄學差不多,可謂捕風捉影,憑風造雨,其難度可想而知!!!後續有更多的內容,我們再一併討論吧。

至此,小釵的2021年總結結束,希望對各位有所幫助,這裡的公眾號也求關注

 

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