曾經有一位偉人在1956年寫過一篇文章《論十大關係》，收錄在《選集》第五卷。新中國成立後百廢待興，這篇文章是在國家建設各方面的指導思想。在發展過程中，防止出現極端主義、教條主義等情況起到了關鍵作用，為後續可持續發展奠定了基礎。
團隊從小發展到大的過程，同樣面臨選擇和路徑的問題，先幹什麼、後幹什麼或同時乾的效果會完全不同。大家都有目標，拆解目標、路徑、實施、驗證和結果，我們怎麼走出一條可迭代的持續路徑？需要我們做出大量的工作。這是發展模型思維模式，不是單一因素的問題，而是多維因素交織又相互作用的空間環境，也可以把這個空間環境理解為風水。因時因地因勢的環境改變，又要做出相應關係的調整，適應發展的目標。
1.產品型市場和專案型市場之間的關係
對這個問題感觸比較深。2017年，我就找過人員一起開發類似工業網際網路作業系統的平臺，沒有合作成功的主要原因就是產品和專案的分歧，類似於華為的技術研發和聯想的技術貿易路線，無法達成一致。他們認為產品和技術都不缺，唯一缺少的是專案，所以找人、找關係、找專案才是重點。我認為他們所說的“產品”和“技術”並不是真正的體系化和產品化的產品，另外沒有專案的時間裡可以把精力投入到產品持續的規劃和開發中。
實際產品型和專案型並不矛盾，這個的核心問題是對發展的認知和發展起步階段切入點的選擇。行走江湖之中，沒有權勢、沒有關係、沒有資本、沒有門戶的四無人員，付出小點的成本、多一些精力，買點鐵、爐子、木炭等，鍛造一把並不鋒利的刀，用漂亮的布給包裹起來，給刀起個響亮的名稱，再把氣質裝的像俠客一樣，總能有立足之地吧。一個四無人員，一點都不想付出，在任何時代要麼是騙、要麼純裝B、要麼嗟來之食，不是長久發展之計。
假設我們發展的目標都是為了賺錢，實施路徑需要解決怎麼進行交換和尋找變現的途徑。從2017年到2021年的發展路徑來看，我們現在走的道路無疑是正確的。
2.堆砌程式碼與基礎框架之間的有關係
我在上大學的時候，系主任對我說過一句話：軟體需要一個程式碼塊一個程式碼的積累。這句話對於一個初學者無疑是正確的，但是對於發展來講不一定正確。
程式設計的時間長了，踩過坑積累了經驗，完成過功能積累了程式碼，但是大部分人會掉入到類似“中等發展陷阱”的狀態中，工作狀態很好，複製和貼上能夠很快完成任務。在不斷重複堆砌程式碼的工作中，唯一不同的是可重複使用程式碼的比例是多少的問題。最近，和幾個國企團隊交流，他們也承認：有活就幹，沒有什麼積累。
既然有了經驗、有了積累的程式碼塊，怎麼向基礎框架和產品跨域？這需要一個附加條件：從技術角度對業務場景進行抽象，不是抽象一個介面，而是抽象N多個介面，這樣才有生命力。就是要從技術向工程技術能力的提升，能夠達到這一個層次，作為領導者必須得有推倒重來的勇氣，否則無從談起。
3.業務或技術深度與廣度之間的關係
這是個人或團隊發展過程中無法迴避的四象限選擇，這裡邊有兩個核心問題：（1）發展起步階段的切入點落在哪個象限？（2）何時何地向其他象限發展？從小到大、從大到強，必須很好的思考和回答這兩個問題，否則就沒有章法。
團隊初創起步階段比較艱難，但是向其他象限擴充同樣比較艱難。我認為突破最大的瓶頸是領導或是老闆，他們要麼懂業務、要麼懂技術、要麼都不懂、要麼不敢向未知領域發展。
工業網際網路作業系統相對做到了技術深度，我們也在思考向技術廣度發展，例如：AI、雲端計算、資料治理、區塊鏈等方面；向業務深度和廣度發展，例如：行業工藝機理層面、通用業務層面等方面。但是選擇的過程是在與現在產品互補、團隊穩定與整體運營等方面平衡的結果，其實是發展模型自我認知不斷迭代的結果。
4.公有云建設與私有專案之間的關係
這是一個比較大的問題，涉及到業務、技術、運維、團隊和資金等方方面面。阿里雲、華為雲、騰訊雲都是重資本，一般性的企業肯定是玩不起。垂直行業的公有云平臺建設，更側重行業屬性，技術相對弱化，在行業壁壘及其他影響因素的限制條件下也不容易建設。受行業邊界的限制，普世性的行業應用和擴充比較困難。以全中國的市場空間也才有知名的幾個通用公有云，小眾的行業雲平臺機會比較渺茫。但是，我們團隊建設的面向鍊鐵行業的鋼鐵行業雲平臺，相對比較成功。
有人問工業網際網路作業系統是否支援本地部署，其實我們就是面向本地部署，線上只是演示的系統。如果我們的系統搞成公有云的模式，從硬體、軟體、人員、運維等全部需要突破，無法控制成本。麻雀雖小，五臟俱全。私有本地部署可以把“雲”的部分去掉，更關注於行業業務應用部分。
但是，我一直認為公有云建設和私有專案之間不衝突，有一定的互補性。公有云的方案移動到私有本地部署相對容易些，更需要關心的是資金和定製化的業務。更注重私有本地化部署的企業，有實力的情況下，應該嘗試公有云建設，一是能力的整體提升，二是探索加速變現的渠道。
5.發展與方向正確之間的關係
每個人都可以談論發展，但是相對於方向來講，在一個團隊裡能夠做出相對正確抉擇的人有且只有一個。新中國成立、公司上市，這個路徑就是唯一正確，任何一個節點出現問題，時機錯過了。學習歷史是正視未來，但是歷史不能假設。
大家都喜歡開會討論，如果是最終連一個錯誤的決定都沒有，那麼即不存在發展、也不存在方向的問題。《烏合之眾》有一個核心的觀點，為了融入和認同感而降低自己的判斷和智商。所以，我們在談論發展與方向的問題，首先就要避免這種情況的存在，否則就是內卷。
最近看了一篇文章《永遠不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰》，如果戰略方向失明，發展速度快與慢直接反映是傷亡大小的問題。但是現在人們大多急功近利，即付出即回報，實際上沒有3-5年的持續投入很難有實際的回報或跨越式的發展。如果藉助資本來發展，那麼不可否認可以縮短試錯的週期，但是不能夠違背發展過程和規律。
工業網際網路作業系統的後臺框架是從2015年底開始重構，2017開始規劃開發應用系統，2018年正式投入人力開始開發，到2021年持續發展了6年的時間，最近兩年才實現整體本質上的突破，逐步正向迭代發展。只看發展速度，我本人是比較焦慮的；看發展方向，我本人又是淡定的。發展與方向是一個辯證的關係，本質是時間與空間相互協調的過程。如果人高速移動，那麼人會變形，要時常停下指令碼來思考。
6.產品與商業模式之間的關係
有了產品是不是就高枕無憂了？我看到過大學教授研製的很多感覺不錯的產品，但是最終沒有形成市場化、商業化和生態化。就像俠客攜帶寶刀行走江湖，但是不一定能當武林盟主。
擁有產品只是我們發展過程其中一個階段，後面可能面臨品牌化、市場化、商業化和生態化，更直白的說產品只是搞“傳銷”的一個介質。有人拿我們的工業網際網路平臺與某控對標，我們拋開技術和框架不同之外，商業合作模式是不是可以走某控的模式？我們是這樣思考的，如果自己的產品和市場上同類產品類似，那麼競爭優勢在哪，是不是要有不同的商業模式；如果自己產品和市場上同類產品不一樣，那麼是不是要有與之匹配的商業模式加強市場競爭優勢呢。
總之，產品與商業是硬幣的兩面，這才是價值。商業模式是包含多種因素的複雜邏輯，一直在探索中，在此不做深入討論。
7.人力資源與未來發展之間的關係
決定發展的核心因素是人，決定發展結果是怎麼用人。這個道理相信大家都明白，但是為什麼大部分人做不到呢！有的老闆認為大部分人都是平庸的，團隊的發展就用差不多的人就行了，這樣也好控制。但是我們從發展的結果導向來思考人力資源的問題，誰能最快最好的達成目標結果！我們承認大部分人是平庸的，那麼我們是不是更應該用能力強的人呢？！因為能力強、又合拍的人不好找呀！既是思維模式的問題，又是帶頭人胸懷的問題。
團隊在發展過程中，為什麼會出現人力資源內耗的問題？一是人性的原因，大部分人是弱者，弱者的同理心更容易報團，不太適合強者的生存，這考驗一個團隊有沒有糾錯的能力；二是團隊戰略規劃和實施路徑不清晰，戰略方面領導朝令夕改、優柔寡斷，實施路徑方面磨磨唧唧、嫉賢妒能。人員在推動發展的過程中的內耗貌似很難避免，但是從宇宙觀來考量內耗又微不足道。
人力資源與當前的發展現狀要匹配，可以以發展目標為導向適度超越現狀配置人力資源。關鍵是如何評估發展現狀和目標，這可能也是初創企業很快消失的原因。
8.專案實施與產品迭代之間的關係
專案實施的過程中進行產品化的工作，本身是一舉多得的事，但是往往相互矛盾，就算進行產品化，產品可擴充套件的能力也有限。我認為主要有兩個因素：（1）人員主要的職責目標是完成專案，產品化的意願和人員整體素質受限；（2）團隊整體組織結構缺少產品化的過度環節，這個和團隊創立之初的基因關係。產品應用於專案中，定製化業務功能受控在50%以內，我認為就算是比較成功。我們在開發產品的發展過程中保持著良好的設計和定力，應用到中核某測控專案實踐過程中表現比較突出。
不管是專案實施中進行產品化，還是產品應用到專案中，形成相互促進的迭代關係是比較理想的狀態。肯定要走產品化的路線，現在使用者對實施方的要求不斷提高，價格壓的越來越低，從零開始的專案基本沒有利潤。
產品化也受限於應用場景，但是對使用者也具備戰略性的忽悠能力。
9.全行業擴充與某行業突破之間的關係
這也是我們現在考慮的主要問題，工業網際網路平臺能夠應用到全行業的基礎能力建設中，但是也想聚焦某個行業能夠深入業務應用，也就是處理“業務或技術深度與廣度之間的關係”過程中從技術深度向行業業務深度發展，從技術和業務兩個層面構建發展的地基，這樣才能夠走的更長遠。但是找準行業、深入行業也比較困難，這是高於現在換檔發展的問題。
單點突破某個行業，受限於行業週期發展的波動和行業規模，從強向大發展的過程也必然是向全行業擴充的過程。從做事角度看，在某個行業後會有固化的思維模式，在向全行業擴充的過程會出現兩種極端情況：套用現在做事模式的固執己見和畏手畏腳，以事實為依據的客觀評價才是推動事物發展的前提條件。
全行業和某行業突破是發展過程中做大和做強轉型期的必然選擇，但是轉型陣痛期也不是每個企業能夠承受的。
10.團隊收入與回饋社會之間的關係
最近曹德旺出資100億建大學，這是企業家的善舉。養活自己、養活家庭、養活團隊……，這都是回饋社會的一種方式。現在社會生存壓力比較大，能夠達到這個層次已經很不錯了。這些都是和自己直接相關的人，我們努力的方向是回饋社會給那個不相關的人。
從利他角度看，只有更高層次影響更多人，才能達到自己比較理想的目標。從自己或團隊角度來講，善心的初衷是好的，但是要視團隊發展狀況量力回饋社會，為國家共富做出微薄的貢獻。
11.結束語
一個人或一個團隊的能力邊界都是有限的，我們只是有“身份”（證）的人，其他一無所有。連目標和努力都沒有，也不存在放棄目標和努力，意義又在哪裡呢。在發展的過程中，有網友幫助我們宣傳、有網友幫助解決技術問題、有網友惦記著合作，確實給我們帶來很強的發展動力。
我們仍然保持充分的合作態度和胸懷，主要目標是合作成功。直接的利益就是簡單的數字運算，傻子都能算的明白，所以這個不是合作的主要問題，更重要是發展的過程中能夠影響多少發展、帶動多少人發展。
2022年繼續加強團隊建設、完善產品體系、建設合作生態圈。用毛爺爺的一句話：我們的目的一定要達到，我們的目的一定能夠達到。我常說：創業難、守業更難，發展過程中哪來守成的家業呢，一直是在“創業”的道路上。我們希望道路上的人們變多，這本身就是生存法則，而不是私心太重的苟且活著。
在2022年，希望大家勇於挑戰、迎難而上、再創佳績！！！
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