2013年1月18日正式與X專案進行第一次技術交流，開啟了馬拉松式跟蹤專案的旅程。這是國家工信部重點專案，按智慧製造相關標準全新建設的無人化產線，總投資是70多億，第一期的生產管理的軟體資訊化系統預算是2000多萬。不管專案金額多少，總之這個專案在行業內有很強的示範作用，我們公司領導層也比較重視。
實際上，我們對這個專案涉及的行業比較陌生，特別是工藝過程涉及到高溫冶煉和化學反應。所以，第一次技術交流後就積極的進行了現場調研，生產過程的工序需求、痛點及工藝、裝置、能源、安全、環保、人員等方面，反覆的和生產管理人員、車間主任、操作人員進行對接。
我不太清楚類似專案的團隊規模應該有多少具體幹活的人？但是前期、中期具體執行跟蹤該專案的人員只有1個商務人員和1個技術方案人員。期間又跟蹤了一個行業內的其他專案，才招聘了2個新人。後期，該專案在技術方案攻關的時候，才和1名行業的專家進行過幾次交流，相當於工藝方案資訊。由於甲方領導的推薦，針對生產管理方面的系統和另外一家公司進行合作。2000萬級的專案，具體幹活的人員就是這樣的人員配置。
2023年總共出差了138天，是近幾年來出差最多的一年。2024年4月17日正式投標，歷時15個月，是漫長而煎熬的過程，有很多具體而細化的工作、充當半個商務的工作、溝通和協作的工作等。一共有6家公司參與投標，1家公司被廢標，最高報價是1500多萬，最低報價是1100多萬，我們報價將過1300萬，遺憾的是最低價中標。儘管我們寫了800多頁的投標書，但是沒有中標。不過，從跟蹤這個專案的過程，學習到了很多東西，也有很多值得總結的東西。
1.能力邊界
不管這個專案是否是最低價中標，以專案本身的規模都不是現在團隊能夠承載的，更何況是一個全新的、陌生的工業領域。針對工藝、裝置、能源、人員、成本、質量、物料等都有很多細緻的調研工作，要進行反覆的調研、反覆的交流推動專案進展，最終寫投標書也是需要總體把控、多人配合的。儘管專案調研後期也有一位領域專家參與了，但是以現有的團隊規模，還是比較吃力。公司總想以最小的成本獲得最大的價值，一兩次可能行的通，但是不可能總是違背價值規律。
2.思維轉變
能力邊界是一定的情況下，突破能力邊界就需要思維轉變，思維轉變又是基於對該專案的戰略定位。首先要搞清楚自己的需求是什麼，要國家示範工程案例？要擴充公司業務領域？要經營業績？要經營利潤？但是不管真實需求有多少，最終思考的還是利潤，不僅要賺錢，還要賺的更多些，還要能中標，往往在這種複雜的糾結中失去機會。為什麼感覺到很卷，是因為中國人在突破“壁壘”後能夠接近成本制定市場價格。所以在現在的市場競爭中，不能夠主動降低自己的成本，也不要想去降低其他人的成本。
3.資訊傳遞
都大資料時代了，往往管理方式沒有跟上大資料時代的思維模式。大資料治理理念中有一個“主資料”的概念，而在專案推進和管理過程中卻沒有明確的主要負責人員。這樣造成的一個現象就是都認為自己是“正確”的，資訊整合在一起後卻不一定正確。為了顯示自己在幹活，相互之間以傳遞著資訊，而這種資訊傳遞的轉換價值率太低了，類似發個心跳包，也僅僅是證明自己還活著。
4.過程管控
幹活人員之間，領導與幹活人員之間，領導與領導之間，好象大家都在為專案負責，其實是誰都沒有負責任。領導層與幹活人員之間明顯有割裂感，上下同欲而勝，在這個專案的過程中明顯領導層與幹活人員之間不在一個頻道上。沒有關鍵節點，沒有會議討論，沒有人關注和過問具體執行層面有沒有困難，沒有人願意解決困難，沒有分析具體形式而決策隨意性比較大。領導也說幹活工作不細，但是整體做事的合理性不到位，作為執行人員能夠把握大局嘛！主觀指導是的正確與否，影響到優勢劣勢和主動被動的變化。特別強調的是“主觀指導正確與否”，因為我們沒有“主觀”，所以也不存在“正確與否”。
5.專案報價
我評估這個專案的中標機率比較大的價格應該是1200萬到1500萬之間，我們壓線1300萬投標，誰知道業界最有名的企業，以成本高著稱，居然報了1100萬出頭，這是出乎意料的。但是我們也有失誤的地方，第一是我們並沒有把這個專案當做一個戰略性的專案來看待；第二是我們考慮了大機率事件，並沒有考慮到偶發情況，二八原則，我們只考慮了“80%”的事情，“20%”的情況都被大家忽略了。以1200萬以基線的情況下，應該再向下浮動報價，而不是向上浮動，首先這是一個戰略方向性的錯誤，先不說是不是最低價。
是否中標也再具有任何意義，最應該反思和總結的是：尊重價值規律，在價值規律的原則下做事是否具備合理性，這是走的更遠的基本保障，但是又很難做到。
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