寶潔的艱難處境
過去的幾年裡，寶潔的日子並不好過。
比如，從銷售額上來說，寶潔在2008年的銷售額是770億美金，而2013年更是達到了840億美金。而2016年，這個數字僅僅是650億美金，相比2013年跌了23%。
從利潤上來說，寶潔在2009年的利潤還有134億美金，而此後就上上下下，2015年的時候甚至跌到了70億美金，只剩將近一半，直到2016-2017年，才開始回升到100億美金以上的水平。
大公司在痛苦的轉型期和動盪期的時候，都要做各種產品、營銷、人員上的調整。寶潔在21世紀，光是CEO已經換了四任，高層管理人員更是流動非常頻繁。所有的這些資料和現象，都顯示著，這家曾經無比輝煌的消費品巨頭，已經來到了公司180年曆史的又一個關鍵時刻。
寶潔的成功之道
那究竟整個世界發生了什麼變化，讓寶潔這家公司如此掙扎呢？今天我們先來看看，是哪些東西讓寶潔這家公司如此成功的。
快消品生意最重要的兩個競爭模式：
品牌營銷。
因為對於快消品，消費者決策輕、忠誠度低、購買也比較偏感性，所以商家會用各種廣告和營銷手段來轟炸消費者，讓大家形成品牌印象，產生一定程度的品牌忠誠度，然後持續影響後續的二次三次購買。只有把自己的產品和品牌努力植入到消費者的大腦裡，才可能有持續性的成功。
銷售渠道。
因為快消品單價低，購買一般也是圖個便利性，而且大部分人都會需要，所以建立廣闊的銷售網路非常關鍵。尤其是在地大物博的中國，從一線二線一直到四線五線城市，各地的商超、百貨、便利店甚至街邊小賣部，都是快消巨頭最重要的合作伙伴。品牌和營銷做得再好，也需要轉化成實實在在的銷售和收入。
其實說得再簡單一點，上面這些東西本質上說的就是： 首先，在那麼多選擇裡面，你得能讓消費者想得起來你的產品；第二，想起來的時候，你得讓他們買得到。 快消品行業的本質，就是這麼簡單。
當然我們知道，越簡單的道理，要想做好其實就越難。而上面我們提到的品牌營銷和銷售渠道，也是寶潔這家巨頭公司曾經做得最好的地方。
寶潔的品牌營銷
關於寶潔和快消巨頭的營銷，已經成為了一門巨大的學問。如果你想去研究，會找到浩如煙海的各種細節和案例。不過從大的層面總結，寶潔非常擅長的就是兩個方面：
首先，為自己的品牌和產品找到最合適的概念和定位。
舉個例子，如果要賣一塊肥皂，寶潔給它命名成“象牙肥皂”，它會先申請專利，然後聘請名牌大學的著名化學家，分析“象牙肥皂”的化學成分，再選擇最有說服力和誘惑力的資料，說服消費者“象牙肥皂”是最好的——這套營銷方法，並不是什麼寶潔最新的產品廣告，而是寶潔在1879年推出“象牙肥皂”時候琢磨出來的套路。這套產品和營銷理念，從創業最初期就在寶潔的DNA裡面了。
另外，寶潔也非常善於製造產品概念。比如，“飄柔”的柔順、“海飛絲”的去屑、“潘婷”是營養，“沙宣”是專業美髮……同時再利用廣告宣傳，不斷強化它們的概念：比如“洗髮護髮一次完成，令頭髮飄逸柔順”、“頭屑去無蹤，秀髮更出眾”等等等等。這些定位都突出了不同品牌的功效和特質。而且，最終不管你買哪個品牌，它們都是寶潔旗下的。這也是多品牌戰略的好處。
為自己的品牌和產品找到最合適的概念和定位之後，寶潔擅長做的另一件事情就是，用鋪天蓋地的常年廣告投放策略，不斷地觸達客戶的頭腦和心智。
在20世紀40年代左右，電視和電視廣告開始走進家庭了。電視這個新媒介的誕生，對大型企業打造全國性的品牌有很大的幫助。因為有了電視，廣告可以觸達到全國千千萬萬的家庭，這讓寶潔這種公司可以打造全國性的大品牌。而全國性的品牌很適合大型超市銷售，因為大型超市覆蓋的地理範圍廣，消費者背景複雜，需求比較難預測。不像街邊小商鋪，可以非常本地化和定製化，所以這時候全國性的品牌能比較好地滿足大家普遍的需求。而電視營銷恰恰也是寶潔這幾十年來最擅長做的一件事。
而且，寶潔的廣告往往是常年無間斷進行的。一般品牌都是在產品市場匯入期或者銷售旺季到來之前進行廣告宣傳，但是幾乎每天我們都可以在電視上看到寶潔的產品在進行宣傳。這也讓消費者進一步對寶潔的產品產生了認同感，並且成為了寶潔固定的消費群體，為寶潔源源不斷地貢獻收入。
這就是寶潔在品牌營銷上的實力，而讓寶潔多年屹立不倒的還有一個重要的能力，就是它這麼多年建立起來的銷售渠道。這些渠道網路就像毛細血管一般，滲透到每一個消費者出現的地方。
寶潔的分銷渠道
同樣，寶潔的分銷渠道體系，也是被很多人反覆研究過的宏大議題了。我們還是來做一點最簡單也是最關鍵的梳理：
首先，寶潔的分銷體系的寬度和縱深都非常強。光是在內部，就分為分銷商、批發商、主要零售商和大型連鎖商等等結構，而且分銷商也有一級、二級、三級甚至更多。可以說，不管是家樂福、沃爾瑪、大潤發這種大型商超，還是三、四、五線城市的街邊店，你都可以找到寶潔的產品，這正是寶潔整個銷售渠道網路的能力所在。
另外，寶潔和銷售商的聯絡非常緊密。之前我們說到，沃爾瑪在和供應商配合上有著非常深度的合作。其實寶潔就是一個最典型的例子。寶潔在和沃爾瑪的合作裡，開發了很多先進的系統，比如持續補貨系統、資訊管理系統、客戶關係系統、供應鏈預測系統等等。如果你在沃爾瑪拿走一瓶洗髮水，POS收銀系統就會把記錄下來的交易資料，直接傳到寶潔的後臺系統之內。這樣寶潔就可以非常實時地掌握各種資料，從而安排生產、促銷、物流等等環節。
最終，這種既廣，又深，而且連結得非常緊密的渠道網路，讓寶潔旗下的各種品牌，鋪天蓋地地在每一個角落都能觸達到消費者。這也讓寶潔不管在全世界還是在中國，都取得了巨大的成功。就像我們說的，當你能讓消費者每次需要買東西的時候都能想起你，還能找到你的時候，你想不成功都是很難的。
然而我們一開始就說，在過去的十幾年裡，寶潔卻陷入了一些麻煩。那麼為什麼這些讓寶潔賴以成功的手段突然失靈了呢？在網際網路時代，零售和消費行業的變化，是怎麼瓦解寶潔曾經具有的這些優勢的呢？
其實寶潔這些年處在動盪期的最重要的原因，也正是因為它之前最大的優勢開始失靈了——也就是品牌營銷和銷售渠道開始失靈了。換句話說，寶潔以及和它類似的大型快消公司的掙扎最終可以歸結為三個原因：
它們以往的營銷策略，也就是觸達消費者的方式開始瓦解了；
它們以往擁有的品牌優勢，開始逐漸消失了；
這最終導致了寶潔這樣的公司賴以生存的銷售渠道網路開始崩潰。
接下來我們就來看看這三件事都是怎麼發生的。
觸達消費者方式的變化
其實很多人沒意識到，在網際網路和電商時代來臨之前，像沃爾瑪、家樂福這種大型超市，以及屈臣氏這種專門店，除了是零售商以外，還扮演了一種“幫你開闊眼界”的角色。
很多消費者去這些地方不僅是買東西，還可以看看“又出了什麼新的好貨”。有些人會讓自己嚐嚐鮮，換不同的產品用一用，就像我們之前講過的，快速消費品的購買決策，一般都比較隨意和感性。這個時候，產品在貨架上的擺放位置、包裝顏色、有沒有優惠促銷等等都是很重要的決定因素。這也是寶潔這樣的公司最擅長的東西。
然而到了電商時代，消費者觸達產品的方式一下子變多了。一個電商網站的貨架理論上是無窮的，所以，以往大型快消公司的那套打法一下就不靈了。
另外，電視作為以往品牌營銷的主要渠道，它的影響力也慢慢在下降。各種電商平臺、小眾的購物App、微信上的微商，還有各大影片網站娛樂節目等等——品牌可以做廣告的地方越來越分散。作為大公司，以往顧好電視這個主要渠道，輔以一些雜誌、平面等等地方就可以了；而現在，消費者會面對無數個螢幕、無數個入口。所以大公司那種高舉高打的營銷方式也不奏效了，它們再也不能像以前那樣，靠把住電視這個大入口就能觸達全國乃至全世界的消費者了。
曾有一篇劉強東的文章叫《第四次零售革命即將來臨》裡面是這麼分析的：
“消費未來變化的其中一個趨勢是場景多元化。指的是消費場景會越來越分散，企業和消費者的接觸點將不再侷限於在商場或者網站上面，而是無處不在。比如未來家裡的智慧冰箱可以自動識別雞蛋、牛奶還剩多少，然後自動下單；大家可以對著電視劇中喜歡的服裝搭配隨手拍照，自動識別來源並實現購買；還能和虛擬助手聊天，讓它幫自己給朋友買個生日禮物等等。未來我們會走到‘1到正無限’的時代，也就是一個人會面對無數多的屏、無數多的場景、無數多的入口。今天的流量中心會變得不重要，真正重要的是以客戶為中心。對於零售來說，未來一定是無界的——無處不在、無時不在。當購物的入口變得極為分散、多變時，固守單一平臺的零售商會非常脆弱。”
這段話描述的恰恰就是在新的時代，寶潔這樣的大公司面臨的第一個問題，觸達消費者方式的變化。
品牌優勢的瓦解
你可能都不知道，1988年的時候，寶潔最先是以海飛絲洗髮水作為進入中國市場的敲門磚的。當時一瓶300毫升的海飛絲洗髮水定價是19元，而那會兒一名普通工人的月薪也就是100塊錢左右。
到了20世紀90年代，寶潔旗下的飄柔、玉蘭油、潘婷、舒膚佳、碧浪、汰漬等等品牌開始進入中國。那個時候，你經常可以在電視上看到寶潔各種產品的廣告輪番播出。當時中國消費者可以選擇的產品品牌很少，光是“國外的”這個標籤就已經很有面子了。
但是到了網際網路和智慧手機的時代，劇烈的消費升級的大趨勢，讓全世界，尤其是中國人對寶潔旗下的各種大眾品牌開始越來越不感冒。
現在，你可以在各種電商平臺和App上找到各種小眾品牌的推薦和購買渠道，可以在出國旅遊或者出差的時候，隨意買到又便宜質量又高的外國貨。哪怕不出國，各種海淘網站、代購的朋友等等，都可以給你提供更有趣的商品選擇；即使是一個偏遠縣城的年輕媽媽，也能夠透過微博、微信、各種媽媽社群來了解各種母嬰品牌，並且透過各種渠道下單。而對於這些人來說，飄柔、潘婷、舒膚佳曾經代表的那種高階、體面和新潮，早就不復存在了。
但是對於寶潔來說，轉型確實也很艱難。
主要原因就是，作為一家年收入六七百億美金的公司，把品牌做得過於小眾過於垂直是沒有太大意義的。寶潔的重點從來都是大眾市場，也只能是大眾市場，比如，一億美金的收入，對於一個小品牌來說可能夢寐以求，但是對於寶潔這樣的大傢伙來講，基本就是不及格，是要被砍掉的品牌。
實際上從2014年開始，重回寶潔CEO職位的雷富禮（A.G. Lafley），就宣佈在兩年之內把寶潔旗下的200個品牌縮減到100個左右。其中被淘汰的主要就是過去三年銷售增長率低於3%，年銷售額低於1億美金的非核心品牌。甚至還有寵物食品品牌愛慕斯（Lams）這樣年銷售額在10億美金量級的。這樣，寶潔才可以集中力量去打造和營銷那些貢獻了大部分利潤的核心品牌。
這就是寶潔在品牌方面遇到的困境。
銷售渠道網路的崩潰
那麼最終，在營銷和品牌的雙重變革之下，寶潔賴以生存，也最值得炫耀的銷售渠道網路，也開始出問題了。
之前我們提到過，對於寶潔這樣的大公司，像毛細血管一樣遍佈全球的銷售網路，就是它們的命脈。最多的時候，寶潔有超過300個經銷商，這些分了一級二級三級、金牌銀牌銅牌的經銷商，覆蓋了從一線城市的大型商超，到四、五線城市的街邊小賣部。它們也是寶潔觸達每個人的最重要的法寶。
但是，當這些大公司的營銷優勢被削弱、品牌優勢也被削弱了的時候，一些現象就開始出現了：
比如，人們越來越多地線上上開始購物，線下的實體零售越來越冷清了。寶潔這樣的大公司不得不開始重視電商的業務。而且，由於電商越來越強勢，大公司對它們的定位已經不是多一個銷售渠道了，而是一個創新和品牌營銷的大平臺。
比如，以往大公司的打法是，從研發到鋪貨，可能要兩三年的週期才進入中國。而現在，快消大企業已經和電商平臺一起做新品上市策略、市場推廣和執行方案了，一個新品一兩週之內就能觸達消費者。比如在2017年4月，寶潔在聚划算平臺上一口氣釋出了17款新產品，更不要說調動重點資源參加“雙十一”、“6·18”這種電商節日了。
但顯而易見，大公司的電商業務和傳統渠道的業務，一定是對立的。線上吃掉了很多線下的生意，這讓很多經銷商都非常不滿。我們之前在講耐克的時候也提到過，耐克這幾年在主推一個叫DTC的業務，全稱是“Direct-To-Consumer”，也就是“直接面對消費者”。裡面包括常見的耐克線下直營店，還有耐克自己的電商等等。但這也是耐克猶豫了很久，下了很大的決心才開始做的，因為DTC實際上也觸犯了耐克大大小小經銷商的利益。
另外，由於寶潔旗下各個品牌的光環逐漸地褪去，很多本土品牌也開始湧現，不斷挑戰寶潔的地位。
比如，過去十幾年裡，不管是立白、納愛斯、藍月亮這種已經比較大的國產品牌，還是韓束、相宜本草這種後起之秀，都在全國市場裡，尤其是三四線城市，給寶潔這種外國大企業帶來了很大的衝擊。對於本土品牌來說，他們在地方更能下沉、和經銷商的關係也更好。
更重要的是，本來寶潔這種強勢的外國品牌，對經銷商的要求都是獨家代理，也就是一旦你代言了汰漬洗衣粉，就不能代言其他競爭性的產品，比如立白了。這在寶潔之前強勢的時候還可以做到，但隨著本土品牌實力越來越強，外國大品牌產品利潤越來越薄，比較“野路子”的本土經銷商也開始挑戰這些規則底線，開始代理不同的品牌。而寶潔和聯合利華們也只能睜一眼閉一眼。
最終，所有這些因素疊加起來，讓寶潔的整體業績進入到了一個低谷。在這個由盛轉衰的故事裡，我們看到了過去十幾年零售業的一系列變化：消費者越來越分散、傳統銷售渠道開始失靈、電商和海淘崛起、消費者的口味和觀念也逐漸在升級。在這整個過程裡，自然有新的贏家和輸家，而對於寶潔這樣的公司，到底如何應對、怎樣走出困境，不管成敗，也都將成為商業史裡面的一個經典案例。
作者：Tom 來源：新經銷，若有侵權，請聯絡我們刪除