供應鏈競爭的背後：全鏈協同

隨著全球經濟環境、貿易格局、產業結構的不斷變化，持續衝擊著各大企業供應鏈。在鏈路長、流程複雜的供應鏈體系中，由於“牛鞭效應”（供應鏈上的一種需求變異放大現象）的影響，需求單位、各級採購中心、供應商之間的資訊傳遞存在缺失、冗餘、失真、重複等問題，導致各個環節之間互動不暢，造成一系列連鎖反應。

意味著，對企業而言，供應鏈全鏈協同的重要性愈發凸顯。據畢馬威管理諮詢《數字化發展趨勢解析》資料顯示，在過去12個月中，68%的公司在數字化供應鏈的投資至少達到500萬美元，71 %的公司預計數字化供應鏈將為其業務創造巨大或指數級效益，68%的公司表明目前或計劃在未來12個月內改造數字化供應鏈。

那麼企業供應鏈協同具體需要做什麼？如何在錯綜複雜的不確定時代實現企業全鏈數字化業務協同？從什麼是協同開始，解析協同對供應鏈的重要性。

一、協同的起源

早在1971年，德國科學家哈肯便提出了統一的協同學思想，其要義是唯有協同才能促進生產發展和社會進度，這是對協同的理論支撐。以史為鑑，我國曆史上很多典籍也都提到了協同，彰顯了協同的重要性和價值。

那再來看看供應鏈協同，1999年著名的供應商專家Anderson和Lee發表了《協同供應鏈：新的前沿》的文章，指出：供應鏈協同透過將供應鏈上分散在環節的、具有特定優勢的獨立企業聯合起來，以協同機制為前提，以協同技術為支撐，以資訊共享為基礎，從系統的全域性觀出發，促進供應鏈企業內部和外部協調發展，在提高供應鏈整體競爭力的同時，實現供應鏈節點企業效益的最大化目標，開創“多贏”的局面。因此，供應鏈的本質其實就是協同共贏。

供應鏈發展至今，已經上升至國家戰略。特別是疫情以來，在一些國際峰會上，國家領導人都會強調供應鏈的穩定性對全球產業鏈的重要性。那緊接著就可以來看一下供應鏈協同的演化趨勢。

二、供應鏈協同演化：從簡單的線性關係到複雜的網狀關係

眾所周知，VUCA時代一切都是不確定且多變的，供應鏈協同的關係也早就從傳統的由產能驅動線性穩態關係，演變為由需求驅動的網狀複雜多變的協同關係。

1、線性供應鏈

造成供應鏈中斷的一個因素是傳統的線性供應鏈模型，線上性的供應鏈上，每個步驟的成敗都取決於之前的步驟，因而，某一階段的低效率會導致整個供應鏈條上的一系列低效率。協同不當，會導致牛鞭效應明顯，需求被逐級放大。而且，當採購商和供應商位於鏈的兩端時，他們很容易看出協作是如何中斷的，幾乎不可能實現端到端的可見性。

2、網狀供應鏈

協同關係會幾何級增長，如協同異常會引起供應斷鏈、資金緊缺等惡性後果，例如一些企業雖然有訂單、有服務、有口碑，但最終還是宣佈破產了，此類企業往往是因為上下游協同出問題引發資金無法週轉而導致的破產，這也表明當下的供應鏈對協同深度的要求越來越高。

著名諮詢機構Gartner給出的供應鏈成熟度模型，也可以清晰地看到現代企業對協同深度的要求越來越高。Level 3 要求內部跨部門資料協調一致，端到端流程可見。Level 4 要求內部、外部的協同都具有可見性，此時供應鏈的重心是提高上下游更多供應鏈企業的績效，資料分析的速度更快、而且是實時動態更新。Level 5 則要求供應鏈上下游在協同認知上要高度一致，作業過程中高度協同，從後端到前端，從供應商到製造商，從原材料到成品，全鏈協同。

圖片來源：Gartner

那麼，寫到這裡你或許有個疑問，核心企業全鏈協同具體該如何建設？究竟有哪些協同關係？協同關係到底有多複雜？接下來便較為詳細的敘述一下。

當下企業供應鏈協同關係：複雜、多樣、多變、不可控

經過多年市場企業演變和發展，從採購供應到銷售供應鏈的協同，變得複雜、多樣渡邊且不可控。具體來看，採購供應鏈到銷售供應鏈的全鏈路協同關係，左邊豎列是主要的協同大類，右邊這些是更加細粒度的協同點，可以想象一下，如果企業把控不好這些密密麻麻、需要協同的事務，企業是無法控制其運營成本的，也無法給客戶帶來很好的體驗。那接下來再來比較具象的看一下企業協同的事務量和成本。

以一家百億級品牌商企業為例，以每天“B端銷售類訂單500多個”為例，約10%訂單要修改，相關報價事務90餘項。根據公式粗略計算，僅“報價”及“訂單修改”這兩項事務，如全部依賴線下人力處理，每年需要投入5人以上。

此外，基於供應商側和客戶側的體驗，它也可以場景化示例協同不當帶來的不良體驗，比如上游供應商、下游客戶側的一系列不良連鎖反應，如果因協同導致訂單延遲交付，則客戶側總體感知會很差，會不停的催單，需要大量的專人採購跟催。而供應商側會有80%時間用於聯絡溝通，核心企業的業務運營會處於極其被動的狀態。

正因如此，面對這些海量的協同物件及協同事務時，企業只有藉助有效的協同平臺才能協同好上下游，並以最優的效率、精益的成本去保障使用者側的極致體驗，反之，會引發一系列不良的連鎖反應。

三、國內VS國外的企業協同現狀：嬰兒期與成年期

以上均是從業務角度表達了關於協同的一些見解，接下來再以IT角度來看看。隨著資訊科技的發展，絕大多數企業的內部協同早已實現了資訊化，正向數字化、智慧化進階。與之形成鮮明對比的是，絕大多數企業的外部協同還處於初級階段，亟需提升其資訊化的程度。

1、國內企業外部協同：尚處於Pre資訊化初級階段

從埃森哲調研資料來看，國內有25%企業已全面實施外部協同相關的軟體平臺，30%企業正在實施外部協同平臺，10%企業計劃在未來1年內實施外部協同平臺，30%企業計劃在未來2-3年內實施，5%企業3年內無外部協同平臺實施計劃。國內企業外部協同尚處於Pre資訊化階段，大量的協同事項及資訊傳遞還在透過傳統的電話、郵件、紙質檔案、口口相傳、聊天工具等進行，呈現出效率低下、人力成本高、容易出錯且可追溯性極差等問題，很大程度上制約了企業的業務發展。

所以，解決國內企業外部協同的問題，加快資訊化、數字化、智慧化步伐建設是當前國內企業所急需思考的關鍵。對此，可參考國外企業協同建設發展情況，尋找些許啟示。

2、國外供應鏈協同：已處於成熟的供應鏈協同網路模式

總的來說，國外供應鏈協同，共歷經了3個階段：

1960年代1.0時期： EDI（電子資料交換）——開始無紙化、電子化

企業與外部貿易伙伴，點對點透過EDI進行上下游供應鏈協同，也是EDI標準形成階段，大型企業嘗試透過EDI與外部企業進行點對點資訊交換，特點是無紙化與電子化；

1980年代2.0時期：EDI協同網路——開始網路化、資訊化

基於EDI國際通用標準，頭部IT企業打造了可與大量貿易伙伴進行不同型別文件或資訊交換的平臺，形成以EDI為載體的EDI協同網路，特點是網路化與資訊化，代表企業有IBM等；

2010年代至今3.0時期：供應鏈協同網路——雲化且有了一些智慧化能力

基於先進技術的雲化供應鏈協同網路模式已經成熟，商業模式被成功驗證，特點是雲化且有了AI預測等一些智慧化能力，代表企業有SAP Ariba等。

綜上，可以觀測到關於協同管理，國外走的比國內要早一些，也領先很多，並且也實實在在為企業帶來了顯著的效果，接下來就列舉2個典型代表性企業，看看資訊化、數字化的外部供應鏈協同平臺對其帶來的價值收益。

四、數字化供應鏈典型案例：富士康與馬士基

1、富士康：打造供應鏈實時協同管理服務平臺，降低20%管理成本

第一個例子是富士康，大家都知道富士康是一個全球化的企業，在逾20個國家及地區都有生產及服務據點。由於公司發展版圖不斷擴大，物料品種繁多，易出現堆放雜亂、計劃性差的問題，難以做到流程化的實物庫存控制。因此，瞄準痛點，富士康打造了從原材料端到消費者端的供應鏈實時協同管理服務平臺，致力於構建工業4.0科技時代下以DT大資料運營為基礎的智慧供應鏈實時協同平臺。

圖片來源：公開資料整理

不管是其工業鏈還是分銷鏈，實現了端到端串聯各環節，協同上下游資源，打造全鏈條的業務協同。以採購協同為例，其全資服務商JUSDA透過協同平臺的建設，實現了供應商與JUSDA供應鏈實時協同平臺的對接、多角色在同一個平臺上傳遞資訊和工作流、協同管理PO，交期及物料管控。減少資訊傳遞錯誤，提升溝通效率60%，節點任務主動提醒，管理成本降低20%。

2、馬士基：“協同效應”創造12億美金創收“神話”

作為全球最大的集裝箱運輸公司，馬士基價值創造邏輯是業務協同，屬於服務型供應鏈企業，其協同效應顯著，全球領導地位得到保持，物流與運輸、碼頭與拖輪、集裝箱製造三大業務的收入增長強勁。

隨著協同類似的增多，其數字化協同平臺也在不斷的迭代升級，也把“協同效應”上升到戰略高度，也就是前面所描述的供應鏈協同本質就是協同共贏，2019年其綜合協同效應就已達到了12億美元。

馬士基數字化協同平臺程式

圖片來源：公開資料整理

五、把握機遇：國內企業如何構建全鏈業務協同，創造增長勢能？

正如上文所述有效的供應鏈協同，可使供應鏈全鏈條不斷地降本成本，提高效能與企業應對不確定性的能力。所以當前許多企業均在調整供應鏈結構，期望實現供應鏈價值傳遞並增值。

但在專案具體落地實踐的過程中，從採購原材料開始，到最終成品，再到由銷售網路把產品送到終端使用者，看似簡單的一個鏈條，卻蘊含著許多學問，這些既要靠企業負責人自己去掌控，也需要架構一個專業團隊去協作，其中的難度毋庸置疑。於是，越來越多的企業產生了對專業數字化協同能力升級的訴求。

作為全鏈業務協同數字化服務商，數商雲於9月27日正式釋出了瓴犀3.0產品，從客戶創造價值出發，基於企業具體需求，可實現供應鏈業務線上化協同，提升企業“採-供-銷”全鏈協同效率。整合企業現有業務系統的資料，打通各個系統內部資料關係，與供應鏈上下方共享供需資訊，制定並隨時微調供應鏈計劃，保證平滑生產和及時供應，降低庫存，提高訂單交付率。用資訊科技的投資，推動管理的創新，有效代替了傳統推式生產和黑暗式預測造成的高昂的供應鏈成本，減少低效或疲於應付的生產狀況。

1、全鏈協同，無縫銜接

—全業務角色協同

瓴犀3.0為每個業務角色都設計了獨立的使用終端，包含PC及APP/小程式等移動終端，讓每個業務角色都可以無縫參與協同平臺上的數字化協作，每個業務角色 之間，均能夠實現各種業務關係的無縫協同。

—全業務單據協同

瓴犀3.0覆蓋了絕大部分業務角色 之間的協同單據，並擁有自定義單據的能力，從而實現全場景的業務單據覆蓋能力。不同業務角色 之間的不同業務單據，瓴犀都可以無縫的進行關聯和協同，實現端到端的業務數字化協同體系。

2、核心場景全面管控，深化企業數字化治理

瓴犀3.0透過對供應商管理、戰略尋源、訂單履約全場景數字化介入的方式，管理好上下游與企業自身相關的板塊，以“系統化思維”把企業最核心的客戶與供應鏈相連，協助企業解決各種場景管理中存在的諸多問題，讓企業做到眼中有“數”，合理高效安排生產。

3、五大關鍵能力，創新突破促增長

瓴犀3.0公佈了訂單分發路由、會員關係網路、全域商城矩陣、業務低程式碼平臺、雲原生技術體系五大關鍵能力。加強企業供應鏈在不同維度、不同層級以及不同環節的協同能力，提升對於企業外部供應鏈的合作力度與粘性，打造全鏈路協同的供應鏈，更好地實現降本增效。

綜上，瓴犀3.0能夠有效助力企業開啟全方位精準精細化協同模式，從銷售、採購、倉庫、生產、委外、財務到辦公等，各業務、各角色、各終端、各場景資料全面管理和打通，從系統全面啟用、全員快速上手、無縫銜接、全程可視、資料聯動到主動預警和控制，用精準式協作、精細化管理助力企業全方位自動運轉，將企業提效降本增質能力提升到一個全新水平。

六、展望未來

著名供應鏈管理專家馬丁·克里斯多夫曾說：“未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。”進入到供應鏈數字化和高質量發展的新時代，以全鏈協同為關鍵，完善數字化平臺建設，透過底層的資料協同、中層的流程協同和上層的模式協同，把數字協同和傳統產業相結合，提高管理效率與水平，將為企業帶來核心價值，推動進一步高質量發展。

文章來源：託比網

編輯：雲朵匠 | 數商雲(微信 公眾號名稱 ： “數商雲” )