五大行及光大、招商銀行理財子公司設立申請均獲批
據不完全統計，截至目前已有31家商業銀行宣佈設立理財子公司，其中六家大型商業銀行中的五家及光大銀行、招商銀行的申請已獲批准。
理財子公司籌建工作重點及規劃
(一) 籌備時間有限，應識別並開展保證開業的優先順序工作
由於理財子公司籌備時間非常有限，及時的業務剝離和籌建開業為第一優先目標。遠期規劃及能力體系建設，是逐步漸進的過程。為在短時間內高質量完成理財子公司的籌備工作，商業銀行應在與監管保持密切溝通的基礎上識別出與開業相關的任務，並對其進行分類。
其中較為關鍵的工作包括：戰略定位、資產及產品轉換方案設計（包括稅務方案設計）、人力資源體系方案搭建、風控方案設計、系統改造及規劃等。開業籌備工作需要把資源更多投入到高優先順序工作上，儘快達到監管要求。
由於涉及的工作模組較多，專業領域跨度大，開業籌備小組在工作和資源協調上存在較大的挑戰，尤其是籌備組成員一般還要兼顧日常業務，要及時完成業務剝離及公司開業一般都會有較大資源缺口。
(二) 設計合理的過渡期業務轉換方案，最大程度承接母行優勢
理財子公司成立時，如能儘可能多的承接總行合規的理財產品，可以較快的做大規模做強品牌，也較符合監管導向。承接老產品的主要挑戰在於要將其轉換為符合新規的產品，核心在於之前產品有較多的期限不匹配，基本不可能全部剝離，需要設計較為優化的方案，通過底層資產轉換、新產品承接、回表等多種手段綜合解決。
若干大型商業銀行傾向於母行資管部和理財子公司並行的方案，有利於產品轉移的平穩進行。但對中小銀行而言，由於理財產品規模相對較小，是否能採用類似方案在監管和運營成本兩方面均需進一步考慮。
普華永道建議通過對存量理財資產進行全面分類梳理，在梳理過程中重點關注底層資產的質量和資產到期日。針對不同期限、不同質量的資產分別制定解決方案。主要需要考慮如下幾點：
- 如果發行新產品承接未到期資產，為達到期限匹配要求，新產品週期可能較長，銷售難度大，需要調動協調總行客戶及渠道資源。
- 發行新產品承接未到期資產還存在需要進行合理估值的問題，估值過高會降低產品收益率及客戶吸引力。
- 對於期限較長超過過渡期的資產，如果只能回表處理，會造成較大的資本消耗，需要儘早進行評估和計劃。
(三) 對理財子公司進行精準戰略定位及規劃，打造其核心競爭力
從海外資管行業近兩年趨勢來看，管理規模持續上升的同時，資管機構的管理費率和收入增長在持續降低，國內資管行業實際上將面臨同樣的挑戰。商業銀行理財子公司在成立初期即面臨戰略轉型的巨大壓力，傳統上商業銀行的理財業務，主要依賴的是銀行的客戶-產品-渠道優勢，中短期內確實應該繼續發揮此方面的特長。但從戰略願景和定位上，還是儘可能在成立初期就能釐清資管業務在業務模式以及能力體系上與商業銀行產品為中心的傳統業務的不同，定義好發展路徑，才能解決理財業務轉型中長期的各方面問題和挑戰。
業務模式
理財子公司可以發行公募和私募理財產品，具有可以投資非標、直接投資股票等優勢，未來同信託、資管競爭大於合作，同公募基金從合作轉為競合，同私募基金合作或進一步加強。
理財子公司可配置的資產大類包括股票、非標債權、未上市股權、債券、同業、黃金及衍生品等，可投資的資產範圍廣泛。由於銀行理財傳統的投資者風險偏好相對較低，子公司可通過構建跨資產類別的產品，並使用定量化方法進行組合優化，以分散風險，降低淨值的波動性，提高產品的吸引力。
從業務種類來看，跟其他資管公司相比，理財子公司的經營版圖可以更加廣闊，可涵蓋零售（公募類）理財業務、機構類資管業務、高淨值客戶財富管理業務、財務顧問業務、運營外包服務*及投資研究業務六大種類。未來理財子公司可在六大業務種類中進行關鍵業務的篩選，根據戰略定位及發展階段的演進選擇不同的業務作為關鍵發展業務。零售端，可定位為滿足普通消費者、大眾富裕階層的多層次投資理財需求，也可考慮延伸至高淨值客戶，形成“普惠+精品”的C端財富管理模式。機構端，可定位為發展強大的機構客戶服務及協同能力，為機構投資者、母行信貸業務客戶提供多樣化投資策略及資產配置服務。
核心能力
支援不同的業務模式，在核心能力體系建設的側重點上回有所不同，普華永道建議需要關注以下四個方面能力建設，以能力驅動轉型：
獨立運營能力。產品運營、客戶渠道運營傳統上商業銀行均具有較完備的體系。但一方面理財子公司可投資範圍和金融工具遠遠超出商業銀行金融市場業務，理財子公司未來需要健全投資運營體系，另一方面運營效率和成本對資管機構而言至關重要，還是需要逐步建設獨立於總行的較為完整的運營體系。
投資能力。傳統上商業銀行理財的投資偏重於大類資產配置模式，相對而言成本較低。未來競爭加劇情況下，提升投資收益率，需要發展多元化的投資能力。包括成本收益較為均衡的Smart Beta策略，以及交易型投資策略。
客戶及渠道能力。總行的客戶及渠道資源是理財子公司重要的業務基礎，傳統上商業銀行的私人銀行服務超高淨值客戶，理財子公司的客戶定位應該是大眾零售客戶及高淨值客戶。 當前理財子公司的客戶分層能力不足，針對性的產品設計、財富管理服務、線上線下渠道、以及精準營銷活動設計均較為缺失。客戶渠道相關能力應該儘早開始建設。
風控能力。商業銀行對錶內業務基本均建設了完善的風控體系，表外理財業務也有所延伸。但由於表內業務的風控具有較強的資本計量導向，對理財業務而言並不適合。海外領先資管機構在風險管理上有兩個較大的趨勢，一是在組合管理基礎上，實現了風險-業績-交易及配置的前中後整合，大幅提高了準確性和一致性。二是風險量化已經逐步過渡到巨集觀-策略-風格因子方法體系，能更好的和投資決策相結合。
(四) 打造理財子公司專屬的淨值化管理及IT體系
理財子公司應對產品實現淨值化管理，估值有挑戰的資產大類包括：流通受限的股票、違約債券、ABS、未上市股權、非標債權。估值難點包括：同一管理人的不同產品是否需統一估值；贖回量大時公允價值與可變現價值存在顯著差異等。理財子公司應建立淨值化管理制度，設計針對資產大類的估值方法，搭建獨立的估值模型和估值體系。如底層資產以攤餘成本計量，則需要與新舊金融工具準則結合，考慮金融資產減值的影響，並建立攤餘成本和公允價值的偏離監控。
在IT系統規劃及建設中，理財子公司應在母行現有的理財業務系統的基礎上，考慮資管類IT系統專有的功能屬性，如建立投資、研究、交易、估值等功能，為業務開展提供支援。此外，在系統規劃及建設過程中還應充分考慮監管對母行和子公司系統風險隔離的要求，以滿足合規和風險管理。
(五) 根據戰略規劃建立組織架構及薪酬績效管理體系，設定人員轉移方案，並吸引市場化人才
理財子公司籌建期還將面臨很大的人才獲取挑戰， 變成獨立法人利潤實體後，近期內在投研、風控、財務、金融科技、人力資源等各領域的缺口非常明顯。如何設計有效的人員轉移或或派遣機制以支援理財子公司工作開展， 以及如何建立在市場上有競爭力的薪酬激勵機制以吸引行業領軍或專業人才是籌建期需要考慮的重要人才議題。
組織架構和激勵考核機制具有中長期發力見效的特點，也不適宜頻繁調整，因此在考慮理財子公司籌建期組織和激勵問題時，還需要充分考慮戰略和業務發展方向，充分考慮中長期和過渡期組織模式設計，以及人才的獲取與梯隊培養，建立差異化的僱主品牌。
對於已制定母行資管部和理財子公司並行的方案的銀行，需要充分考慮未來資管部與理財子公司在組織管控、業務協同等方面的角色定位與核心競爭力構建。理財子公司的建立，一方面起到與母行風險隔離的作用，另一方面也促使母行需要通盤考慮大資管的佈局和能力建設。理財子公司在組織模式和部門設定上要充分考慮中長期核心能力構建以及與母行資管部保持戰略一致性。
PDF版本將分享到199IT交流群，支援我們發展可加入！
