近日花了一些時間在讀周愛民老師的<大道至簡>，全書整體來說是本好書，不過有些部分卻不是很認可，在這裡來談一下，對於整本書觀點，我的一些看法。
1. 氛圍的敵人是模式
引用愛民老師的原話：
“在一般人的思維方式中，不模式化就不能稱之為一個公司。例如統一制服，統一上下班時間，統一電腦上的應用軟體，等等。我們一方面看到了模式帶來的規模化擴張，另一方面也看到了模式帶來的臃腫和自閉。越來越多的人缺乏創新求實的意識，缺乏主動溝通的能力，漸而人浮於事，最後就將模式和現狀關聯到一起，得出一個結論，這個公司就是這個樣子。”
公司之所以劃分成若干部門，部門又之所以劃分為若干小組，第一是為了方便管理，第二則是為了就每個小組的情況進行一個專門定製化的管理策略，形成這個小組的技術文化。
在《觀之——微軟建立NT和未來的奪命狂奔》中，我們可以很清楚地看到，某些部門會沒日沒夜的加班，有些部門會到孤島上去開發，部門形成什麼樣的文化，是應該由這個部門的人員來定製的，由這個部門的管理者所渲染的。公司的文化僅應在總體方向上來限制，而絕對與每個部門的文化相同，這就是過度模式的最大危害。
一個團隊的特質是管理者在團隊生活和行為過程中逐漸形成的。特質如何形成，特質為何，這是管理者的責任。
扼殺了創新力，扼殺了生命力，扼殺了團隊的特質而趨於普通，這個團隊一定會死掉。
2. 經驗是對成功的總結，而不是複製
對於太多的管理者，他們都會說這樣一句話：“我們應該這樣做，因為我們曾經就是這麼做的。”
成功的經驗是最不可信的，一方面，你的成功是以失敗為參照物呢？對於一個創業初期的公司來說，這個專案是成功的，對於微軟這樣的巨人來說，這個專案也許是一文不值的。那麼何為成功？在我看來，失敗是有定義的，而成功是沒有定義的。
“我們應該這樣做，因為我們曾經就是這樣做的”。這句話是停留在過去，停止成長的一個終結符。
經驗，是對以往成功的總結，而不是對以往成功的複製。“我曾經這樣做”，“這個問題已經不用討論了”，“你說的東西我都想過”，這樣的話，本身就不應該是從一個團隊管理者嘴中該說出的話。
3. 永遠不要否定員工
這裡，我只是想引用一些話。
“否定別人”的做法，是管理者最愚笨的主意。
當團隊成員願意就某件事情發表看法，與你討論，這隻能說明：
A. 他積極地關注這件事。 B. 他是“有想法”的人
C. 他能夠打破等級邊界，與上層溝通
D. 他能主動去尋求解決問題的手段。
一個人如果具有“積極，主動，敏銳，勇敢，主見”這些良好品質但卻不被認可，這無疑是令人沮喪的，那麼久而久之：
A. 他會自我否定，並學會放棄，再也沒有勇氣提出任何東西，變得人浮於事。
B. 你將繼續聽到更多的意見，他會奮力抗爭直到你改變或者他離開。
第一種結果，你犧牲了一名優秀員工，而成就了你的自負。第二種，魚死網破。
二者任其一，都是管理者的最大失誤！
那麼首先，無論正確與否，你該把他作為貢獻集體智慧的表率。態度值得認可，至於想法是否可行，這是技術原因。即便是所有的討論都證明這個觀點是錯誤的，你仍然可以給出機會讓他來自我證明。如果他證明他是正確的，他會感激你的機會，團隊也將為之收益。如果他是錯的，你也提高了自己的威信，這是你說簡單的“不”所不能代替的。
你對員工的想法不做，一句話打死，連嘗試的機會都沒有，連知錯而改，改而漸進的可能都不存在。久而久之，大家也不去提意見，也不去想意見，就算有了意見也成了員工之間的牢騷。
這難道不就是公司無效率，無創新的根源之所在麼？而這個根源在於誰？就是管理者。