對日嵌入式軟體開發團隊管理之我見(不斷更新中)

為PM之道：讓客戶滿意，讓領導放心，讓手下輕鬆

 

從最初進入日系軟體開發，到現在，算上其中的兼職和正式工作，也快有2年半了，其間也參加了不少的團隊，看到了不同的管理方式。現在，終於輪到自己親自上陣，對手中的資源進行適當的分配了。

在此，先總結一下以前看到的，前車之鑑，為了自己能更好的成長為一名合格的專案經理。

 

總體來說，雖然說都是日本企業，可是中方員工和日方員工，中方的管理者和和日方管理者的思路還是不一樣的。以下具體來說：

●     正確的過程與合理的成果

●     如何合理分配任務

●     如何對待做不了的工作

●     如何對待新手

 

●     正確的過程與合理的成果

一般總能看到這樣的團隊，把工作分為幾部分，但是實際管理的並不好，主要部分由技術比較強悍的成員承擔，次要部分由技術較弱的成員承擔。最後結果很有可能是，主要部分做的比較好，而其他成員完成的狀況並不好。但是由於主要任務比較順利完成，因此客戶也不覺得有

 

 

●     事前計劃，事中控制，事後檢討

 

●     如何合理分配任務，

所謂合理分配任務，指既要把任務在規定時間內完成，又要讓成員做他們能力所及的工作（技術能力不能差太遠），安排好他們如何去完成工作（排計劃，當一個新手上路時，為他做好學習和工作計劃是很重要的）

日方的做法可以總結為：既滿足進度要求，又能讓member承擔他們力所能及的工作，兩者是完美結合的。

日方的項目經理還是很有黑社會老大的味道的，非常照顧自己的手下人(我指比較正規的公司裡)，哪個人什麼水平，什麼性格（日本人性格差不多），能承擔什麼難度的工作，經理心裡都清清楚楚。他不會讓一個member去做他力所不能及的工作。因為如果他這樣分配任務，就是對團隊管理工作本身的不負責任。當然，為了member的成長，有時候還要稍微給難一點的活，但是又要確保他能完成（必要時給予技術協助）。所以，每當項目開始時，負責的經理往往會花很多時候去想如何既合理分配任務，又能完成項目的進度。往往經理加班是最多的。這也就是人們所說的，在日本，中層管理者是最累的。但是，這樣一來，底下的小弟就比較有安穩感，跟著老大走，沒錯！（我在日本，就明顯有這樣的感覺，不是我要哈日）。這樣，一個團隊的凝聚力就產生了。除此以外，日本的民族文化也更迫使他們拒絕頻繁的跳槽。這就是所謂的“疏堵結合”提高了開發團隊的穩定性，有利於成員技術能力的快速提高。

而於此相比，中方的做法略微遜色（也許我只看到了一部分）。在成本和人力許可的條件下，他們也會那樣做，可是當成本不許可的時候，他們就會硬著頭皮上。最明顯的一種做法就是，分給你的任務，你不懂？那你就加班吧，多花時間肯定能做出來的。或者即便做不出來，PM看到成員坐那裡加班也是心裡很踏實的。但是，那些PM卻不去問，member坐在那裡到底是搞定了還是無用功？有些PM也不懂得如何帶著member一步步去學，只知道一股腦把任務全部扔給member，然後給人一種感覺，做不出來就是member的責任，這樣給member帶來巨大的壓力，同時member也會對PM的技術能力產生懷疑，為什麼他不來教我？不指一條明路給我，只知道叫我加班？

所以，在合理分配任務方面，我覺得：

首先，要能分解任務，把難的，大的，拆分成一個個小任務。

其次，按照成員的技術能力進行分配，以分配稍難的任務為原則。

 

●     如何對待做不了的工作：

日方的做法很簡單，做不了就別做，給專家去做。在日方技術偏難的團隊裡，一般會有一個技術專家，成員實在做不了的事，一般又他們解決。

而中方的團隊則不一樣（可能我又要以偏蓋全了），一般就是大眼登小眼，沒辦法了，然後就使勁藏著捏著，不讓日方知道，到專案要交貨了，把這些問題隱藏在成果物裡，期望不會被人發現。事實結果是，人家一review，就出一堆問題，然後越review就越不信任中方，得不償失啊。（我說的情況可能比較極端，一般不會這樣，但是中國人不能說沒有這種傾向）

所以，我覺得，當任務實在無法分配的時候，通知上司，讓他們來解決，因為上司只給我這點資源，但任務又超出資源範圍，那就絕不能把做不了的，強壓給低下人，因為即便壓下去，也做不好的，反而會導致產品質量下降。

 

●     如何對待新手

不單是指剛進公司的人，也包括技術不完全熟悉的老員工，畢竟誰都有不懂的地方。

新手，對某塊技術一般是一無所知的。他所面對的，就是一大攤架構，一大批程式碼，一個羅模型。如果把一塊全扔給新人，任其發展，那很可能發展成盲人摸象，到處摸，但是抓不到重點和全域性把握。即便他們個人能力很強，最終能做到全域性理解，但是肯定也要走不少彎路。當然，作為leader，不能用member的個人能力當賭注，賭一項任務是否能完成。如果說一個leader，手下少了誰誰，這活就不能幹了，那這個leader不能說是一個好leader。他應該說，換了任何人來，按照我的思路去走，去學，去設計，都能做出來的。其實，這點也是公司非常願意看到的，當一個專案的生死完全關連到某個技術比較高的member的去留上時，這個專案已經處於高危狀態了。我個人也是很反對這樣的做法。要學會如何去培養人，而不是純粹的利用人。為什麼日本的程式設計師都是一年一個樣，三年大變樣，而中國的程式設計師卻因為自身的能力不同，發展也不一樣。這不見得是件好事，從國家發展角度來講，當然是希望批量生產熟練的程式設計師，而不是及少數會要錢的高手。

    當然，如果一個團隊裡都是新手，那也夠受的。那就是領導的失敗。