大道至易——"刺秦與滅秦"個人、團隊的前途與未來

張良是位儒生，手無縛雞之力。他找來一個大力士，做了一個百餘斤重的大鐵椎去刺殺秦始皇。結果因為力士無法分出秦始皇坐在哪輛車中，把鐵椎扔到副車上，失敗了。後來力士被緝殺，張良逃到下邳，得了俠士之名。再後來，張良追隨了劉邦，成了一代名相和謀臣。

張良活著，這很重要。

先求活而不是志死，是面臨工程失敗的第一選擇。無論工程做得怎樣，人還在，團隊還在，就總還是有機會的。即使力士死了，再找一個，又死了，還可以再找；即使團隊散了，再建，再散了，還可以再建。只要工程還在，就還可以有張良，也還可做張良。做張良的第一要素不是聰明，而是活得長，活得長就有機會；做工程的第一要素，也不是做得多好多漂亮多有成就，而是這個專案還在，這個產品還活著。

所以張良的目標一直都在。只要有這個目標在，今天可以找力士去刺秦以推翻暴政，明天可以隨劉邦奪天下以立漢朝。總而言之，只要目標在，做什麼事、用誰來做以及怎麼做，都是方法問題。工程中也是如此，不要以為只有“程式設計師寫程式碼”能做出產品，買來的也一樣是產品，抄襲的也一樣是產品，挖了人家的整個團隊來，也一樣擁有了產品。這些事例，在我們這個行業中全都是有的，是真實的成功案例。所以具體到一件工程決策，只要不違道德，就沒有可恥；只要不違法律，就不算錯誤。

工程的目標明確，做事的法子就有權變；目標不明確，做得再多，力量再大，團隊再好，也一樣是把大鐵椎扔錯了地方。

出主意的是張良，做事的是力士；主意出錯了，力士死了，張良活著。

力士為什麼死？

不是笨死的。你周圍沒有一個人是笨人，大家都聰明。力士大概是肌肉發達許多，但這並不代表他頭腦簡單。也就是說，力士可以選擇跳樓摔死，但絕不是因為他笨才跳樓。力士這樣選擇，總是因為他“認為這種選擇正確”。正確與錯誤——亦即是非觀，是一個人的基本性格組成。若一個人是非不分，那麼，大概他也不會成為公司一員、坐在你旁邊或進入你的團隊。

你看起來“是非不分”的那個人，可能只是他判斷“正確與否”的依據與你不同。

程式設計師所認為的正確，總是一個問題的最優解——這與程式設計師接受的職業訓練有關。若程式設計師認為系統“有了”一個目標，就必將認為這是“唯一的一個目標”。若不是這樣，他就會再努力尋找、一直尋找，因為他認為若不唯一，則必不是“最終”目標，而追求最終目標而不是階段目標才是程式設計師的興趣之所在。這一點倒是很像當年一揮手，便讓三千童男童女入了海的秦始皇。對於秦始皇來說，唯一正確的解就是長生不死。

秦始皇很一根筋啊。這沒有不好，這反過來其實也很像程式設計師：程式設計師總是在刻意的追求中“無意間”建立了一片新大陸。如果沒有這樣的刻意追求，程式設計師可能過不了今晚就決心改做市場人員、管理人員或是產品經理了；如果沒有這種無意間的收穫，那麼我們也就看不到Ajax或者Linux這樣的東西了。

有些東西是從無意間開始的，只是努力的追尋讓它變得有了意義。有些東西，則是還沒有開始追尋就夭亡了的，例如力士的刺秦。

力士相信刺秦是正確的。這是張良唯一能讓力士相信的事情。張良設立了一個目標，併成功地讓力士相信了這一目標是唯一併最終正確的，這也是力士志以赴死而非跳樓的原因。而力士，在這個問題上並不聰明：需知“刺秦≠滅秦”，這兩件事所指的其實是兩個不同的“秦”的抽象啊。所以這至少證明他缺乏一個好程式設計師的核心素質：抽象概念都分不清，當然做不好程式設計師。

不過，也許“刺秦”的確是力士的目標也說不定——力士嘛，怎麼會想著滅秦呢？沒必要的事情嘛。

力士死了，沒有名字；秦滅了，不是因為刺秦。

滅秦是一項工程。若只以結果論，這項工程的總監是張良，老闆是劉邦。

張良刺秦王，是用錯了法子；張良找力士，是用錯了人；張良用力士刺秦王，是設計錯了產品。總之，張良最初是錯得一塌糊塗的。他比其他的糊塗人要好——至少運氣要好一點：他活了下來。

所以成功還是多少要有點運氣的。

不過接下來就不僅是運氣了。當“滅秦”成為了產品目標時，天地就寬闊了。比如說，秦始皇死不死其實是不要緊的，只要秦國滅了就好；又比如說，秦國滅不滅其實也不要緊，只要不是秦國統治就好。前者是西漢之所以建了朝代，後者是南宋之所以亡國的原因——所謂一個工程的成敗，於當時而言，就是定義的不同；於長期而言，就是一個收效的問題。

當然，張良還得跟對了人。據說張良見劉邦之前，是打算追隨楚王景駒的，但正巧路上遇見了劉邦。但僅僅“巧遇”還是不夠的——就好像說你在公司裡被“碰巧”分到了某個專案團隊，這樣的偶然事件其實是不能決定你能否成功的。

張良之所以追隨了劉邦，成了“劉邦的張良”，是因為劉邦對張良“言聽、計從”。首先，對於一個團隊——哪怕是僅僅兩個人的團隊——來說，“聽別人說話”是第一等級的待遇。我發現許多專案經理失去了威信，倒不是因為他多笨多傻，或者太聰明掩蓋了別人的光芒，反倒是他太過剛愎自用，不聽別人的意見。於是團隊裡的聲音就漸漸少了，腹誹漸漸多了，隔閡也就漸漸出來了。所以，“聽別人說話”倒是學做劉邦的第一要務。

其次，張良是謀臣，謀臣的“謀”是他的生存之本，所以“計從”是他願意呆在劉邦身邊的根本原因。若劉邦只聽他說話，而不採信他的計謀，那麼張良也呆不久，因為這樣的張良便只是一個言官而不是一個謀臣。但是，“計從”這件事情有很大的風險，誰能做到“算無遺策”呢？ 所以做好劉邦，也不是件容易的事。

劉邦的手邊大概有兩類人，一類是張良、韓信這樣的謀臣與將帥，第二類則是許多的力士。謀臣與將帥大多都留有名字，當然劉邦也留下了。力士卻沒有——這一點算是遺憾，不過整體上不要緊，畢竟力士很多，做個大一些的紀念碑，能寫多少名字就寫下多少，這就好了。

力士們要用得好，最重要的是給他們一個目標，例如刺秦；而且要給他們一個靠得住的理由，比如刺了秦大家就有飯吃。當然，僅僅給個理由是不足夠的，比如“有飯吃”這個理由就並不充分，因為別家“刺秦公司”或“刺X公司”也可能給飯吃。所以當有很多家公司用這個理由時，“目標”就不緊要了：目標因為理由而存在，如果理由不充分，則目標就不是那麼必要，這是一個力士們都可以推論得出來的邏輯。

所以有兩種公司層面的選擇，一種是給出更多的理由，比如更高的薪酬待遇；另一種呢，則是改變他們的目標。後一種選擇涉及到兩個關鍵問題：其一，人是利己的還是利他的；其二，人是先利己的還是先利他的。本質上來說，這是對人性的質問——無論是程式設計師，還是力士。馬斯洛提出的“需求五層次”理論對於這一問題的回應很簡單：人是既利己也利他的，但總的來說是先利己後利他的，終究來說還是利己的。

簡單地說，要吃飯、要活命是最基本的生理需求與安全需求，這是薪酬待遇可以解決的。接下來是在此二者之上的社會需求，這是一個社會角色——首先是職業角色的需求，所以在公司層面的選擇就是職務的提升，以及給出職業發展空間，等等。其四，職業上的尊重感一定程度上來自於專業性和必要性，亦即是說，公司強調職業價值與專業價值是對大家的一種基本肯定，這與“言聽計從”是等效的。最後，大家——整個公司、團隊中的所有人——都追求的、自我的、發自利己性的需求，便是剩下的成就感了。

無論力士之路，抑或張良之道，其實都是如此。力士將成就感定位在刺秦的成敗，張良將成就感定位在滅秦的成敗，這僅是目標的不同，其背後的需要——成就感——其實是一樣的。當然，張良的道路走得慎重得多：藏身下邳，是求生存；得劉邦重用，是求尊重；滅秦興漢，是謂成就。

力士連生存問題也考慮得不甚了了，所以刺秦一失，便身亡了。

劉邦畢竟是用“滅秦”統一了力士們的目標，無論如何，他做到了這一點。

但是謀臣與將帥，對於劉邦來說，就不是設定“一個目標”就可以的了。這其實也是許多公司留不住中層的真實原因：目標若只是一事一物，那麼該事物被替代之日，便是去留取捨之時。大公司死的產品多，那中層也就換得勤：要麼換產品線，要麼就換公司。總之，如果將“一個產品”作為目標，那麼中層就總在失望中煎熬：熬得住的像油條一樣在不同的產品線上翻滾，熬不住的換一家公司繼續翻滾。大體如此。

反過來說，劉邦若是大公司的老闆，就決不會將“一個產品的生死”作為中層的目標。更多的情況下，這樣的產品只是老闆權衡屬下的砝碼。這便是所謂“重結果也重過程”的管理思路。從公司層面上來說，中層所必須確保的是對“企業目標”的認可，其次才是“做好當下”的態度與方法。有了這一前提，不因一時一事之得失而獎懲——這樣的管理行為才是可以理解的。

這是“有趣的”公司管理制度：成功了十次的人，可能比不上對公司“一貫忠誠”的人。正確嗎？答案是：正確。

因為在中層管理以上，最大的成本其實不是一兩個產品的得失，而是信任成本。比如說：劉邦為什麼信任張良的一個“計謀”？如果劉邦需要花許多許多的方法去考察，又花許多許多的戰役去評估，再花許多許多的時間去推演張良的“計謀”，那麼張良對劉邦也就失去了價值。張良之於劉邦，大多數時候的核心價值在於“軍師是可以信賴的”。只有有了這一信任基礎，高層的決策才能迅速而卓有成效，其結果才能顯著，其實施方才可行。

一個扯皮會議的背後，不是所謂的缺乏決策，本質上是缺乏信任。

你能說清楚你在會議上的一個建議的所有“企圖”嗎？

解釋很累、很花成本。

所以，做好張良與韓信的訣竅在於：取得信任。

很多中層天天要授權，但卻沒有反過來想想：我真的能放心讓老闆授權嗎？嗯，大多數中層要是反思一下這個問題，大概就得臉紅，就得吃不下飯，就得掛靴退場。反過來說呢，大多數沒有掛靴的人，主要還是吃得下飯、臉不會紅，以及或者不會反過來想。

建立信任的方式有很多種，例如親近感。我第一次為“親近”二字感到恐懼的，大概是來自一次淘寶交易——當我開啟“旺旺”與賣家初次交談時，對方的一句“親，有什麼可以幫到您的？”立時就讓我驚愣當場。多麼廉價、直白而又脆弱的親近感啊！你千萬不能指望如此親暱而又隨意的稱呼會給你帶來何種信任。如同今晚請你吃飯的老闆或同事拍著你的肩膀說“兄弟，我們就這麼幹了”——這一類的親近大抵都是靠不住的。

用利益構成的信任也靠不住，例如薪酬。但有種情況是一個特例，即是說“如果某種利益是特有的”，那麼這時信任可能要強得多。諸葛亮之所以跟隨了劉備而不是曹操，更可能的原因是劉備能給的“利益”更為特有一些：曹操帳下人才濟濟，相比之下劉備更需倚重諸葛先生。比較來看，薪酬這種利益就沒什麼“特殊性”。因此你開出再高的薪水，員工該辭職的還是要辭職，對手能挖角的還是照樣挖。靠利益構築起來的團隊關係，要多薄弱就有多薄弱——但是老實說，這也比“親近感”帶來的信任要好一些。

薪酬解決的是人的第一、二類需求，即生理需求與安全需求。在一個成熟公司的人力結構中，這是應當被基本滿足的——也就是說，它應當不成為主要問題。但是如果它被有意地“放大”成為主要問題，比如說公司就非得宣稱“我們具有業界一流的薪酬”，那麼無異於把信任建築在利益之上，這一利益崩潰之日，便是信任瓦解之時。

許多公司在第一、二類需要能基本被滿足時，將信任關係“轉移”到其他方面，例如認同感。譬如認同公司的目標前景、認同公司的價值觀，以及認同“這群人”——這些的確相對明智得多。但是，這事實上正好是違揹人性的——我的意思是人的利己性。人的自利性決定了“被認同才是需求”，而此時所謂“認同”卻是付出。當一個信任關係建築於個人的付出時，它也不是那麼牢靠的。例如讓員工“認同公司的目標前景”，那麼授予期權股票吧，而當上市無望或股票貶值時，這種認同就不存在了；又例如“認同公司的價值觀”，那麼當個人利益與公司價值觀衝突時，這種認同就被質疑了。

所以作為中層，你向老闆表示親近，或表示對薪酬的滿意，或對他們認為正確的東西表示認同等，都不足以取得他們的信任。作為你的老闆，他比你更清楚：將信任構築在這些東西之上，是靠不住的。反過來說，如果他們因為這些而向你表示信任，那麼你也要小心了：無論老闆真是豬頭，還是他們別有所圖，你都得快點換個東家。

戰國。魏國。一天，一個戰士身上長了膿瘡，吳起將軍前來探病，親自用嘴為他吸出了膿血。這個戰士的母親聽說後，傷心地哭了起來。鄰人問她說：“吳將軍關心你的兒子，你應該高興才是，為什麼要哭呢？”戰士的母親說：“過去，吳將軍曾為他父親吸膿血。他父親感動不已，打仗時拼命衝殺，死在戰場上。如今吳將軍又為他吸膿血，我真不知道他又會死在哪裡！”

戰士死沒死，我不知道。

吳起的法子偶爾用用是可以的，但想想傷病士兵的數量，就知道這個法子沒有普適性。所以如果士兵也這樣來想問題，就知道“等著吳將軍來為我吸膿血”大概無異於等天上掉餡餅。這個法子，之所以“偶爾地有用，卻又被常常地提及”，是因為這是用人術的典型示例。但這並不具有團隊價值，簡單地說：無法推及到整個團隊的方法，都只是技術技巧而已。

吳起要愛兵，好的法子是愛部下，並讓部下愛兵；吳起要用兵，好的法子也是用部下，並讓部下用兵。“吳起→部下→兵卒”是一個組織結構，找到讓這個組織結構活起來的法子，才是將帥之本。若非如此，膿血是可以一個個地吸過去，但臨到戰場上，卻還是隻會讓當兵的送命。

兵之於將，在於求活；將之於兵，在於求勝。常勝，大家才有活路，隊伍才不會散了。所以會不會做產品，會不會讓專案活下去，會不會讓工程或產品線成為公司關注的焦點，才是兄弟們跟著你的緣由，才是他們求活的普遍法子。

吳起愛兵，並不是他成為將軍的原因。

這一點許多人誤讀了。

信任要麼來自口碑，要麼就來自於實事；所謂口碑，追究起來，也是實事的效應。所以總的來說，所謂信任，是做人的境界，亦是做事的效應。於一個職業角色而言，做到“信任”並不複雜：其一，取得老闆的信任，關鍵在於“做該做的”；其二，取得下屬的信任，關鍵在於“該做的都做得成”。

我常常說要“專業”，便是這個意思。

我必須先摒棄一種所謂“人浮於事”的組織。在這種組織中，“求做事”並不是第一位的，其第一位的是在於“求利”，第二位的則在於“求活”。所謂求利，就是大多陣列織角色都在謀求自己的利益，而非組織整體目標的利益；所謂求活，就是大多陣列織角色都在為自己能呆在這個組織裡的、組織角色上的時間長短而擔憂——其一，呆得更長則獲利更多，所以求活也是求利的一部分；其二，組織的，以及組織整體目標的價值與“我”是無關的，因為我的目標便是從組織中牟利，或與組織謀利。

總的來看，在這樣的組織中，“做事，或不做事”都是次之又次的事情。“專業”在其中是沒有價值的，因為沒有事可做；即使有事要做，也只是為了延續組織角色的時間；即使要做好，也只是為了“做好這件事本身”之外的利益。所以，人浮於事，因而不求事業之專。若再換言之，便是“人浮於利”。

所謂良禽擇木而棲，便是選一個組織以容身的事情。要麼你可以改變組織，要麼你可以容身於組織，要麼你可以遠離組織，這些都是你的選擇。你的“專業性”本身，同組織的形態與既定構成是無關的。但你選擇了怎樣的組織，決定了你的“專業”是否適用於它，這也進一步的決定了你的、團隊的、專案的前途與未來。 ——摘自《大道至易:實踐者的思想》