撬動人與空間，社群新零售借物業再生新風口？

2018年新零售的競爭角逐已經出現明顯分化和清退：無人貨架年關難過、風口轉涼，無人便利店深陷困境與質疑，永輝“兄弟”分治，而與此同時，社群團購風頭正盛，盒馬鮮生一年之內新增100家店，新型社群便利店依然方興未艾。

資本潮湧推動新零售創業一波波興起，這一方面固然印證了線上線下融合的內在活力和創新，另一方面從巨集觀上看，新零售的探索正從技術加持偏向社群等線下流量入口，盒馬鮮生、社群團購以及新型便利店都是例證。

不過在與新零售理念結合後，社群雖已成為重要的價值窪地，但無論社群團購還是京東便利店、天貓小店，他們的核心優勢傾向於獲取寶媽或者是原本電商的線上流量。在社群、消費者和便利服務之間，一個關鍵角色往往被忽略，即物業。他們手握社群流量和線下空間，同樣是這場社群新零售改造的重要一環。

借用物業撬動消費者、消費場景，能否創造另一個零售風口，成為當前新的試煉和機遇。

掌握社群流量入口的不是寶媽，而是物業

圍繞社群新零售，就不得不提及社群團購，在2018資本市場大幅緊縮的狀態下，社群團購掀起的熟人生意模式，儼然取代無人貨架成為資本的寵兒。據不完全統計，8月以來至少有15家社群團購完成總額不低於45億元的融資，有看好者預測今年3月將迎來融資併購的爆發期。

社群團購最大的優勢是利用寶媽的社交流量，切入二三四線城市的社群消費需求，但在他們還未進入融資燒錢的混戰高潮之前，這一核心優勢卻率先暴露出弊端，或許將影響社群團購形成真正的風口。

拋開供應鏈的固有缺陷，創業者爭搶寶媽資源，側面說明了其流動性和管理不確定性的難題。一方面，大部分社群團購聘用團長的模式是佣金制，收入全靠提成，這導致她們從小平臺跳到大平臺的“叛變”屢見不鮮。另一方面，大批寶媽選擇重返職場，不再做社群團購。

所以，社群團購的創業者已經開始尋找穩定性相對較高的人群做團長，比如居委會工作人員，而從這個角度出發，物業手握社群戶主資源，是最為穩定的流量入口。由此看來，若是開發物業在人貨場上具備的獨特資源，所形成的商業模式在流量上實則是寶媽的大幅升級，更何況針對閒置空間、點位出租以及推廣活動，物業也能在新零售場景上發揮更大價值。

物業與新零售的結合已經出現一批先行者。截至2018年12月初，已經上市的物業企業超過100家，其中在香港上市的企業有8家。綠城、恆騰網路、彩生活、碧桂園等物業公司，背景多摻雜網際網路和房地產等多股勢力，他們對社群便利店的嘗試，在新零售競爭中具有典型的商業參考價值。

比如綠城，聯合鮮生活和易果，以投資方式收購了北京好鄰居連鎖便利店，另外，還自建便利店品牌“綠橙”。

親身試水的畢竟還屬少數，更多的第三方社群新零售公司選擇與物業協同運作。以e家潔孵化的一站式生活便利店品牌“一心生活”為例，其獨特的社群牆內服務、物業前置倉以及物業自持空間，皆有賴於物業的准入和開放，由此形成了集零售、鮮花預定、公益圖書角等便民服務於一身的多元化形態，而這些服務恰好可以利用物業具有的流量資源，擴大消費群體。

兼顧成本與效率，物業前置倉將連結最後一環？

在社群流量上，社群團購招攬的寶媽和物業持有的業主群等入口，相對來講各有所長，前者依靠熟人社交更容易獲取消費者信任，而後者流量大且更穩定。但物業所具備的線下資源，遠不是類微商模式的社群團購可比，尤其是閒置空間的轉化，在搭建新零售服務鏈條、降低運營成本上，將發揮關鍵作用。

前置倉就是例證。據一心生活的模式可見，其與物業簽訂優惠的整體年度租金，物業提供小區地下室60平米，同時收取固定租金或銷售抽成。直觀看倉的成本，相比社群夫妻店的“暗倉”，一心生活前置倉2元一平的成本更為低廉，甚至它還可以作為一個前置分揀中心。

但核心的是物流成本。國泰君安零售團隊釋出了一份關於永輝的深度報告，從資料來看，生鮮B2C由於缺乏規模效應，需要冷鏈運輸，100元客單價的物流成本仍舊高達20%-30%；前置倉模式可以把物流成本降到15%；商超模式物流成本優勢明顯，一般最後一公里配送費7元，以60元客單價計算，物流費用率為12%。

所以他們認為傳統商超的物流最有規模化優勢，但一心生活的物業前置倉則相對不同，因其在社群牆內，距離、員工配送所帶來的成本比一般前置倉低很多，配送費通常一單僅2元，家政阿姨們的響應速度也比其他到家服務更快。

由此可見，物業前置倉兼具成本和效率的雙重優勢。而且值得一提的是，一心生活的家政阿姨與社群團購的寶媽實質相同，都可作為一個靈活的流量入口。她們頻繁穿梭於多元化的消費場景，時間一長很容易與業主建立社交關係，從而大大降低了信任成本。來自河北農村的劉阿姨說到，“每天多了揀貨送貨的基礎工資，活也不重比閒著沒事幹要好，還能跟業主搭上話多拉點家政活幹”。

她現在很喜歡跟社群裡的業主聊天，而以前根本搭不上話。

這同時也避免了一般前置倉不帶有流量入口功能的弊端。與盒馬鮮生所倡導的店倉一體模式相比，無論是生鮮電商還是物流巨頭，他們的前置倉和店倉一體的一個明顯差異，就是不具備線下流量。而一心生活通過地上商鋪、展示位與前置倉相互配合，一方面可以深入切入社群廣告和其他推廣活動，另一方面，地上商鋪天然具有引流功能。

物業前置倉作為新零售改造倉儲物流的一種創新，其實更大的前景在於成為社群便利服務的“基礎設施”，這樣便可連結到家服務的多個平臺，從而提高滲透率。

社群新零售“基礎建設者”的機遇與挑戰？

流量、物流、支付、物業和技術，五大關鍵基礎設施的突破共同促進了新零售的發展，雖然目前來看，這更像是阿里、騰訊、亞馬遜等網際網路巨頭“承包”的戰場，但具體到社群的零售場景，模式多元的創業者們未必沒有機會。尤其是物業本就屬於基礎設施之一，社群便利服務商撬動物業，改造的正是新零售的基礎設施。

一心生活的物業前置倉可以算是其中的一種嘗試，不過這種模式依賴與物業的密切合作，隨著不斷有物業公司親身試水社群新零售，一心生活的商業模式一旦走通，物業反過來是否會截斷與第三方的合作而進行照搬，成了創業者新的顧慮。

短期內這種情況的可能性不大。我們看到，即使是大型上市物業公司或房地產巨頭孵化的新物業，他們也更偏向於和第三方跨界合作。比如蘇寧智慧零售業態店入駐碧桂園物業，遠洋億家的億街區與繽果盒子簽署戰略合作框架協議，這些合作都說明目前物業向零售業跨業，還存在巨頭都不輕易嘗試跨越的鴻溝。

至於原因，零售技術和相關人才的匱乏、業務積累的鉅額投入，都是阻礙因素，更何況房地產和物業公司都在尋求輕資產運作模式的轉型，更不願意自營零售業務。

當然，第三方社群新零售創業公司的湧入，不可避免地加劇了行業競爭，但以物業為關鍵節點的新商業模式，較社群團購、社群生鮮店的一個明顯競爭優勢，在於其補足了新零售的服務渠道。這不僅僅表現在定位、體驗和消費人群的錯位和互補，而且高頻服務品類和一站式的綜合場景相互配合，有著更高的滲透力。

對蘇寧小店、盒馬鮮生和一心生活簡單做個對比。同樣是面向社群固定消費人群，蘇寧小店的商品傾向於日常快消、關東煮豆漿等早餐，品類更靠近傳統便利店，一心生活則提供家用清潔工具租賃、鮮花預定、公益健身器材、公益圖書角等便民服務。前者智慧門店的落地成果尚未驗證，後者能更直觀看出使用者流量和體驗的升級。

盒馬鮮生面向一二線富裕階層，從目標人群即可與一心生活區分，但相比鮮活水產、肉類的剛性需求，一心生活的日常快消同樣高頻，並且可實現高頻帶動低頻的聯動。

在一心生活商業模式鋪開的過程中，物業在新零售佈局中的獨特作用也藉此發揮。

物業挖掘社群商業曾一度受阻，一心生活所提供的零售解決方案，其實也是物業的機遇，當新零售主體反向加持物業的增值業務，同時物業核心資源被注入新生商業模式，這未嘗不是一種共贏。

歪道道，獨立撰稿人，網際網路與科技圈深度觀察者。謝絕未保留作者相關資訊的任何形式的轉載。