談談企業內部的創業經歷

3段內部創業經歷

壓力不同

現在的網際網路公司都是融資，也就是說不是拿自己的錢來創業，面臨的壓力和拿自有資金創業自然不同，永遠不至於到絕處。
而在企業內部創業，或者是新業務，或者是原有業務
的進一步擴充。一般開拓專案的資源佔到公司整體投入的30%，這的數字是公司可以承受的失敗範圍，和把事情
做成需要投入的最小必不可少的資源。

我從14年畢業到現在19，快5年的工作經歷，因為私人的原因，先後輾轉南京，上海，杭州長三角三個城市，在3家公司待過，
三段不同的經歷卻發生了一件相同的有趣的事情。

那就是我在進入公司不久後，都被安排到了新的專案裡。下面簡述下3段經歷

500強日企的新專案

專案組的一個大的新專案，因為公司業務是對日，所以不需要考慮盈利的壓力，幹就是了，
這個專案的第一版差不多需要技術10人日*12月，但是前前後後大概有50人蔘與到這個專案。以致於專案結束後表彰
專案組成員時整個臺上都擠滿了人。作為最早期加入的，算是經歷了全過程。

好的方面:

1. 負責專案的領導很優秀，是公司的老員工，思路清晰，對外能夠使客戶滿意，對上能夠讓領導滿意,幫幹活的員工
   抗的住壓力，排除的掉干擾。幫助核心成員爭取應得最大價值。

2. 早期組建的團隊核心成員很給力，看人很準，在專案成立初期，調配了一個資深工程師，全面負責技術，
   一個產品互動，負責原型，產品需求梳理。一個踏實肯幹，自主學習力強的新員工。基本的人才框架構建的比較好
   ，這樣即使後來專案很困難，人員流失很嚴重，也能保證專案能夠順利平穩的推進。

差的方面:

1. 團隊的文化價值沒有培養，像是一群僱傭兵在幹活，幹完了各自走人了。
   為了臨時的利益在一起幹活。整個模式不太具備可複製性。

2. 沉澱的價值比較少， 沒有留下什麼可供後人參考的文件/經驗

現在細細想來還是很佩服當時的領導，可以說是充分利用了他所擁有的有限資源，將仗打成功了。

500強美企的新專案

和上一段經歷很像，沒有盈利的壓力，美國那邊起絕對領導地位，可以發揮的自主能動性太小。
整個專案的技術框架從原來的那一套到微服務，nosql,雲原生，改動的非常大。所以整個過程
不像是在做新專案，而是在學習新技術。對個人技術成長很有幫助，但是業務價值產出很小，個人成就感比較小。

創業公司的新專案

創業公司本身就是生死戰，在創業公司做新專案，面臨的壓力就更大了。
公司給予的技術配置比較充足，再加上是一個運營驅動的專案，所以技術上遇到的挑戰比較小

主要說下業務上的遇到的一些問題

目標調整過快

創業專案剛開始都有個初始目標，但是是個很模糊的目標，沒法細分，具體怎麼做公司老闆也不知道，
招來一個負責人，讓他來負責整件事。但是每週/每月都會向老闆們彙報專案進度，大家都明白領導都
有各種各樣的點子，思路，所以每次的彙報都會有些新的想法冒出來，負責人如果只是一味聽從，
或者說不進行自我過濾，很快又將想法推進到下屬，那結果就是，前面一個目標還沒有開始打，
就被告知不做了，換方向了，這就是不專注。

人員擴充套件太快

創業的模式還沒有探索清楚，小範圍還沒有驗證清楚。就快速招人，招來許多人，探索不同的方向，
結果還沒有取得小範圍成功，就因為人員過多，造成溝通內耗了，人員效率提升不上來。

盲目跟從

不同的專案有不同的打法，容易將原有的專案經驗帶到自身專案中，以為可以複製。

營銷技術割離

這是一個運營驅動的專案，但並不意味著所有的問題都要去人肉運營，通常來說，運營是解決使用者
臨時，短期需求，產品去解決長期需求。
但是在這個專案中，大家遇到的問題都總是先人肉解決，耗費人力解決，而不是從產品層面解決。
造成這種因素的主要原因還是對數字型考核太過敏感，總是想最快完成老闆給的數字壓力。比如使用者日活要有多少，
GMV要達到多少，而忽視了業務本身健康的發展。

個人的想法

一般規模的新專案，不是需要快速搶佔市場的，像共享汽車這種，團購大戰這種，腳步不妨放的慢一點，
前期在市場調查這塊投入經歷多一點，而不是已有的一些客戶向你反應做這個需求，然後就立馬投入幾十上百人去做，
首先負責人要對整個專案的市場有個相對細緻的思考和把握，而不是走一步，看一步，很多人去探索不同的方向，錯了就調整
，通往目標的路有太多太多了，錯誤的道路是探索不完的。
市場調查完了，形成一個產品的雛形，然後投入研發開發完畢，由運營去營銷，收集反饋，看看使用者認可度，接受的成本，
能不能成為一個可行的商業模式，同時市場調查人員開始下一個階段的調研，進行下一步探索。探索出了一條可行的道路後。
再進行團隊擴充套件，複製模式。

對個人的影響

在新專案或者創業專案中對技術人員的個人挑戰是很大的。首先他很辛苦，有很多變化，這就是為什麼我的三份工作
都會從老專案中調配到新專案中的原因。因為對於領導來說，同樣的事情，新來的感受到的變化比較小，涉及到的利益
範圍比較窄。擁抱變化雖然只是簡單的四個字，但是對人的心理挑戰其實相當大，你需要忍受很多的不公平，不再是多勞
多得，付出就有回報了。

新的專案還沒有取得成績，所以金錢收益上肯定不如核心專案，但是做成功了也很容易拿到好的結果。我之前的幾次成功
完成的新專案都是拿到各種獎的，review結果也很不錯。所以如果創業專案結果不錯，一定要為自己爭取最大的利益，不要
談什麼平均主義，因為你付出的肯定比那些老專案開發人員多，面臨失敗的可能性也更大。
總體來說，在公司裡面做創業專案的收益性肯定是不如成熟專案，你的收益更多的不是在你個人的掌控範圍，而更多是
團隊努力的結果。但是這段經歷是獨一無二的，克服一個個困難，實現一個個不可能完成的目標，這會幫助你看的更遠，走的更遠。

新專案對於技術的提升相對來說比較小，因為很多需要跟著業務走，快速迭代，技術上的沉澱比較小，沒那麼多的時間思考。
所以說在技術還沒有成型的時候，頻繁換公司不是件好事，對個人技術積累有限。技術人員要耐得住寂寞，在一家公司，一個
業務中慢慢打磨自己的技術，隨著業務的成長，提升自己的技術，解決一個個業務難題，才是長久之道。