一、技術應用大環境
從大環境來講，目前商業軟體行業大多都屬於應用型別，從最基本的工具、平臺、和理論實現來說，目前國內都是二次開發應用佔大多數（這個應該沒有反對意見），從各大公司的招聘流程上來看，開發崗位都是以技能應用為主，理論為輔，這也是窺見其中端倪。隨技術發展加快（也有人說部分技術應用片面型風氣盛行，對技術遞進和內在聯絡缺少認知），對學習能力也相應要求提高，企業可以簡單直接的反應到應聘者年齡要求上（或本身對技術的理解不太深入，或從階段性要求和成本來看，也都無可厚非）。
二、創業企業的技術型別
技術應用市場就決定了創業企業的技術路徑：
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從技術開始推廣到應用，技術驅動型；
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從應用開始推動技術實現的升級，產品驅動型；
下面具體談談各自的優勢和風險：
* 技術性創業企業
屬於知識密集型，起點高，起始成本高，風險大；對行業應用有高度抽象，市場推廣的時候也需從具體應用案例入手。多是一些熱門技術應用領域（比如：AI演算法的商湯），也有一些是從下一節要說的第二類創業型企業沉澱或轉型出來的，比如一些成功企業下的小部門獨立出來，或直接轉型到服務提供型（To B 業務）。
先談直接啟動的技術型公司，再談轉型型別企業。這一般是技術院校和資本對接而形成的技術轉化專案，創始人一般都有較高階別的教育背景，屬於學院型技術大咖類頂尖人才。也是風投追逐的所謂風口類專案，從不用擔心融資問題，基本上是資本追著要給錢，就怕你不要。昔日見慣各類專案的大佬，這個時候也要三番五次“遞話”，要求“給機會”。這也見風投這個行業，初始的時候是多麼的不成熟，但總歸在大水漫灌下有幾個專案像點樣子。隨著時間的積累，風投也慢慢走向了成熟。同時，這類技術型公司的風險來源於兩個，首先是技術和市場需求的選擇匹配，技術是時刻發展的，在滿足人的需求方面也有相應的代價和成本，要麼價格昂貴，要麼人們需要去適應技術應用的前提要求。一些階段性技術會飛快的在市場消失，比如：尋呼機（俗稱BB機）。其次是技術型創始人對商業運營的不適應，主導地位被剝奪。案例很多，創始人出走或主導被方向改變的企業，有成功的，也有不成功的，蘋果公司是個很好的例子（不強調基於結果對過程中是是非非的判斷）。
對於由轉型（部門轉子公司，業務轉服務）而來的企業，通常被認為是一個穩妥的發展過程，擁有資本和技術的積累，無論是主動轉型還是市場逼迫，起始對外來資本和技術人才的要求都不高，風險相對較小。積累是個中性詞，既可以是正資產，也可能是個負資產。存量是發展的基礎，同時存量意味改變和升級的損耗成本。業務的變化相對會影響組織和管理的變化，需要一定的適應性。
從唯物主義觀點看，事物都有兩面性，風險和收益也有階段性，優勢劣勢也有相對性。技術性創業公司一般是朝平臺服務型方向發展，當然也可以在形成技術標準後的業務產品擴充。比如：微軟（window、office等）
* 應用型創業企業
屬於產品型，從具體行業應用入手，以產品為主導，技術以實現為主。有個比喻很好，做產品就象飯店推出新菜品，有經驗的廚師會考慮口味、賣相、成本、以及主要面對的食客偏好等。做平臺的就象搞自助餐的，需要品種繁多，滿足食客的多樣性選擇，以便拉新和提高顧客的留存率。
對產品定位、需求規劃、設計實現都有生存的硬性要求，一款成功的產品又可以衍生出一個產品群體（相同使用者的不同需求、或不同使用者的相同需求）。比如：QQ、360的衍生髮展模式等。 **產品市場切合 （Product Market Fit）**是重要節點，從技術應用的角度來說配合這個節點的灰度策略（比如：AB測試），並不能有多少改觀，畢竟還是在有限的選擇中決策。
應用型企業發展到一定階段可以實現產品、技術的雙輪驅動，比如：阿里巴巴的交易平臺、雲服務平臺。能夠衍生出技術服務型的子公司或產品。
所有的這一切，讓我們回到開始的起點，一款成功的產品是這一切現實和想象的開始，優勢和風險也來源於這種獨角獸的發展過程。如果創新性不夠，風投大佬不搭理，要靠自己撐過初創期；如果創新性太夠，市場怕是一時接受不了，靠風投續命，過得也像乞丐一樣煎熬；如果創新恰到好處，天時地利人和也都能達到，在踏過獨木橋後，就該選商業派系助你華山論劍了（要努力做一個天選之子）。說到風險，那就是行差踏錯後的劃圈圈了，有人不信可以去查查創業成功率，何況還有“有心栽花花不發”的那隻看不見的手（注：認知的改變來自技術的發展，隨手拋硬幣可以是個概率事件，也可以是拋的角度，拋的力量，空氣摩擦等因素的綜合確定性事件。觀察的粒度並不影響巨集觀概率的準確性，但會影響描敘單次行為的準確性）
三、創業的殊途同歸
創業過程有很多階段，創始人在不同階段也各有打算，有的人可以堅持到底，終見光明。有的人，不論是審時度勢，還是形式所迫，或者全身而退，或者失敗落魄。作為一個商業化過程，只要存在利益空間，就會有形形色色的人蔘與其中。一種是價值保值型，成功人士想要開創新事業，有積累的人士想要從傳統產業轉移過來，對風險和收益有認識；一種是價值實現型，在機會成本面前，創業可能是一個價值最大化的選擇，但同時也是風險最大化的選擇；最後一種是價值隨機型，沒有選擇，只有被選擇，依賴於是否運氣好，也決定於自己（有能力選擇時）的價值選擇（升級為價值實現型的可能性）。
從巨集觀角度看，終歸有創業企業通過各種努力和運氣脫穎而出（運氣和成功的關係，一般不在主流媒體的討論範圍，筆者覺得從系統論和哲學的範圍內討論，都有關聯），但從參與者的角度看，這個概率對個人來說就，選擇範圍縮小，自然概率變大，至於大概率是成功和失敗，就看自己的努力和運氣了，呵呵。
創業是個鍛鍊人的過程，如果不只從世俗的成功學來看待問題，這裡我們不討論世俗成功學，避免變得不深刻（其實，世俗成功也是成功，也是人的基本心理需求。沒什麼不能談的，這裡只是篇幅有限）。創業對人的要求是多方面，除了對知識面的要求變的寬廣外，也對經歷形成的價值觀以及人際交往都有碰撞。帶來持續壓力的同時，也帶來改變自己和提高自己的可能。在長時間重複勞動中思考改進的辦法；提高效率。在能者多勞的環境中改變利益分配方式，提高積極性；在人手不夠的沉重開發任務中團隊能量激發，提高向心力；在不同發展階段方向選擇中的集體充分理解，提高管理能力。這些都需要用積極的態度去思考和尋找到解決辦法，在這個過程中理論結合實際，實踐是檢驗的標準，一點也不過時。
為什麼說創業失敗其實是從業人員最大的收穫？ 它可以讓你在質疑所有隱藏的假設中尋找到本質，從擴充的角度突破自己在過程中承擔角色的狹隘認知，這是成功經驗不能夠帶來的。總結失敗是一種發散性、開放性的思維過程（筆者不否認，這種總結基於個人對世界的認知的體系，以及總結的深度）。而總結成功是一種內聚性的思維過程（更傾向於自己能力的肯定）
最後談談創業企業的戰略，戰略這個詞涵義很多，企業不同的階段和發展過程有不同的內涵和擴充，因為在有些方向上沒有選擇的權利和選項。經典理論是，企業理念和目標下的企業戰略分為部門戰略和業務戰略。創業企業的業務是一種細分領域的相對壟斷的存在，競爭的地位是它的隱藏內涵。求生存、求發展是創業戰略的內在最迫切需求，戰略本質是“做什麼、怎麼做”的道路選擇，這裡的重點是“選擇”，在沒有選擇的情況下，那就剩下做好和做壞的經營策略了。所以在初始戰略上想太多，並不能改變這種有限選擇的局面（隨發展來的實力奠定所謂博弈論、囚徒理論的一些外在延展性， 對戰略會提供更多方向上的選擇和選項）。
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