拆書之《戰略節奏》

關於本書

早期的戰略管理都是基於相對穩定的產業結構和競爭環境，其中集大成者是邁克爾·波特的《競爭戰略》，書中提出的“五力模型”最為著名。但這對於我國快速發展的新興市場，某些商業現象並不能給出很好的解釋。作者基於美國學者埃弗雷特·羅傑斯的提出的創新擴散理論和對中國特色的市場環境的理解，通過分析大量國內企業的成長過程總結出了適合國內市場環境的戰略分析方法論。

核心內容

商業一直是複雜多變，很難預測的，對於國內新興市場更是如此，企業需要面臨的許多的不確定性，比如需求的不確定性、生產方提供的解決方案的不確定性和政策的不確定性等。本書的核心內容就是揭示中國市場的某些規律，要求企業需要根據這些規律，去把握當前市場的發展狀態以及市場後續的演變趨勢，識別到戰略要素的當前和未來的價值，動態地選擇發展和升級自身的能力組合，以適應產品的市場的需求變化。而作者把企業根據產品市場變化和發展的要求，動態調整自己的行為，積累自己能力的舉措，稱為戰略節奏。

中國市場的特點

中國市場可以用兩個關鍵詞概括，即“新興市場”和“漸進式改革”。相對於成熟市場，新興市場發展最鮮明的一個特點就是，需求在其中扮演極其關鍵的驅動角色。成熟市場中的技術外溢使得新興市場能夠大量引進成熟的產品，這就降低了新興市場中企業技術創新的風險和成本。在地域廣、人口多和中國特色的漸進式改革的政策下等條件下，使得中國市場整體規模巨大、快速動態發展、潛力巨大而又高度差異化的市場，因此需求一直是分階段、分批次地釋放，換而言之，中國市場其實從來都不是一個均質的市場，而是多個市場的混合體，所以中國市場具有獨一無二的戰略縱深。

五種使用者型別

以使用者需求的維度，我們可以把一個成熟市場中的使用者型別分為創新者：發燒友、早期採用者：時尚派、早期多數：積極的使用者、晚期多數：挑剔客、落伍者：保守派，這五種型別。

發燒友：會去主動搜尋解決自身問題或滿足自己需要的相關產品資訊，他們是先進技術的嚐鮮者，有點像網際網路中的極客，他們願意主動為產品貢獻改進意見，這類使用者對於產品早期迭代起著非常關鍵的作用，但同時也要注意不能被這類使用者帶偏了，這類使用者只是整個市場的一小撮而已。

時尚派： 這類使用者進入市場，意味著市場就基本成型。他們對創新本身並不那麼熱衷，是因為“不想落伍”的“時尚主義者”，不像發燒友那樣在乎產品的效能，也不像後面的大眾使用者那樣在乎實用性，而是追逐時尚，所以對品質和價格不太敏感，對檔次非常在意，但由於對產品本身的特質相對缺乏專業鑑賞力，因此他們對產品的認同感其實有更多的可塑性；是所在社群的意見領袖，是資訊的主要分享者和時尚潮流的引領者，受“尊重”所支配。

積極的使用者：這類使用者佔據全部使用者的1/3，他們第一原則是沒有風險，喜歡確定性，在乎產品的配套服務是否完善，次要原則是實用為上；會在競爭的產品中進行比較，選著投入產出比最大的產品，選擇聽聽同行、朋友的使用心得，主要從自己社群中接受意見；不會對產品價格斤斤計較，不在乎為高質量的產品付出更高的價格，但卻不願意為多餘的功能和外觀付出額外的成本；而且一旦選擇了你的產品，就會有著比較大的忠誠度；

挑剔客：這類使用者也佔據全部使用者的1/3；他們要求產品能完全滿足需求，而且價格低廉，追求完全的把握；對技術和高效能沒有太多熱情，對購買新產品不積極，而且不同的挑剔者對產品有著完全不同的看法和需求；

保守派：這類使用者佔據使用者總數的1/7~1/6；一般只有對新產品有抵制心態，只有社會變遷的壓力才會使之改變；

這五種型別使用者的體量呈正態分佈，對產品的要求各有不同。而企業要做到知己知彼，即要知道自己的產品處於怎樣的週期，也需要找當前產品更容易被接受的客戶群體。

市場發展的四個階段

通過商業史分析也可以發現大多數新領域的市場都會經歷如下幾個階段：小眾市場、大眾市場、分眾市場、雜合市場。

小眾市場：客戶群體是發燒友和早期一部分時尚派，客戶對需求的差異化程度高，市場規模小而零碎分佈，成長速度慢而且不穩定。

大眾市場：客戶群體是部分時尚派和積極的使用者，市場規模迅速擴大，需求一致性很高；供不應求是大眾市場初期的典型態勢，所以“全速”擴充套件產能是企業獲得競爭優勢的關鍵，營銷和渠道建設是重點；

分眾市場：客戶群體是挑剔客，產品設計能力成為這現在市場階段的競爭焦點。企業基於市場需求的深刻理解做出科學細分和精準定位之後，以低成本、高效率完成產品開發就成為改變競爭格局的關鍵能力；而要做到科學細分市場，需要有兩點注意，其一，細分後的單個市場仍足夠大，其二，每個細分市場要有足夠的不同。

與科學細分相反的是產品的過度差異化，即細分過“細”，以至於每個細分市場規模都太小，相互之間也沒有足夠大的區別，就會出現“自噬”的困境，即每推出一款新產品，不僅沒有把使用者從競爭對手那裡吸引過來，反倒是削減了自己已有產品的銷量；甚至小的細分市場，往往養不起類似的兩次產品，原創產品已經贏得了使用者，“複製品”再想創出新天地就相當困難了。

雜合市場：該階段市場的使用者比分眾市場的使用者群體更為挑剔，使用者的需求呈現出高度混雜和細分的特點。廠商已不應該再試圖去尋找主流客戶，而是為滿足高度個性化、自主化的客戶需求，將產品形態和功能以及定價向定製化發展。而平臺企業是這個市場階段的最大贏家。

三種型別的企業

在競爭日益激烈的環境下，並如此動盪的市場，行業格局瞬息萬變，作者研究那些獲得越市場週期成持續成功的中國企業，發現了三種經典的發展路徑，它們分別是農耕者、狩獵者、圈地者。

農耕者：關注客戶群體結構與需求的改變，提前一步構建和調整能力組合，聚焦於一個產品市場，能夠在市場發展不同階段，採取不同戰略應對，發展不同的關鍵能力，解決不同階段的問題。

狩獵者：憑藉自身的獨特優勢，可能是專業能力、組織能力或特殊資源，跨越不同的產品市場尋找增長機遇和持續發展的公司。

圈地者：以自身的儲備，同時涉足好幾個產業，追逐機會，傘狀發展，在多元化經營中平衡，爭取每一個機會的價值最大化，圈地者不像狩獵者企業那樣，依仗自己獨特的競爭優勢去選擇進入行業。更多的是感受到機會，就會想辦法調動自己的資源和能力，甚至想辦法去創造條件去佈局，這類企業是最為主動的。

其實我們自身的職業規劃也可以借鑑這三種發展路徑，比如像“農耕者”一樣一直在技術領域深耕，隨著技術的迭代更新，我們自身也需要學習新的東西，在比如像“狩獵者”，去尋找一個新的領域，學習新的技能，並且能與自身已有的技術優勢產生疊加效應。在比如像“圈地者”，看到一個大的趨勢就去學一樣新的技能。

PRE-M模型

PRE-M模型是要求企業跨越產品市場（product market）、要素/資源市場（resource market）、股權市場（equity market）把組織的戰略和市場發展的節奏協同起來。

在PRE-M模型的視野中，考察企業的戰略，可以從下面這三個問題開始：

1. 產品市場有什麼結構性機會？
2. 要素市場有什麼結構洞？
3. 股權市場有什麼估值窪地？

什麼是結構性機會？

所謂結構性機會，就蘊藏在市場階段的轉換裡，這裡有結構性變化的節點，那是線性邏輯轉變為指數邏輯的時刻。

什麼是結構洞？

當需求的結構性變化使得市場上的關鍵競爭要素變化時，在整個產業鏈中價值結構就會變化，過去不重要的某一部分、某一能力會忽然變得重要。供應端的變化是黏滯的，此時市場上的大部分企業並不具備這樣的能力，產業鏈網路中這樣的能力也沒有完全發育，看上去，就像整個產業價值網路中出現一個“洞”似的。因此，我們把產業鏈中，即將成為、尚未普遍發展的關鍵競爭要素稱為此時產業要素網路/市場上的“結構洞”。

什麼是股權市場的估值窪地？

股權市場上的估值窪地是要素市場結構洞的一個體現。結構性的改變帶來對要素價值的重估。所謂的“估值窪地”產生於市場上對同以標的估值的分歧。